Moduleopdracht Organisatieverandering, personeel en begeleiding
Herplaatsing
inpakmedewerkers
XXXXX
https://www.kjenning.nl/blog/succesvol-veranderen-yes-we-can
(vertrouwelijk)
Naam: XXXXX
Studentnummer: XXXXX
Datum: XX-XX-XXXX
NCOI opleidingsgroep
HBO bachelor Management
Module: Organisatieverandering, personeel en begeleiding Docent: XXXXX
,Voorwoord
Mijn naam is XXXXX, XX jaar, en sinds september XXXX volg ik de driejarige duale bachelor
opleiding HBO Management bij NCOI. In mijn nieuwe functies als XXXXX en XXXXX XXXXX was er
vanuit mijzelf de wens om middels theorie met koppeling naar de praktijk toe de juiste aanvulling te
verwerven. Dat is de reden dat ik deze opleiding bij de NCOI volg, omdat deze mij verder kan helpen
in mijn carrière.
Deze moduleopdracht is de afronding van de module Verandering, management en organisatie. Deze
module heb ik in mijn XXXXX jaar van de duale opleiding bachelor HBO Management gevolgd. De
moduleopdracht betreft het schrijven van een veranderplan aan de hand van een verandervraagstuk
uit mijn organisatie. Omdat ik een duale opleiding volg, heb ik de opdracht geschreven voor de
organisatie waar ik werkzaam ben.
Sinds XXXXX ben ik werkzaam bij XXXXX waarbij ik sinds XXXXX de functie van XXXXX vervul.
Vanaf XXXXX ben ik ook XXXXX en XXXXX. Hier is sinds kort ook de functie van XXXXX en XXXXX
bijgekomen. XXXXX is een XXXXX die XXXXX verzorgd alsmede een XXXX, indien dit gewenst is.
Mijn verantwoordelijkheid betreft het XXXXX van het XXXXX en XXXXX van XXXXX en daarnaast
zorgdragen voor de XXXX op de hoofdvestiging in XXXXX en de dependance in XXXXX. Daarnaast
ben ik operationeel verantwoordelijk voor alle handelingen binnen de gehele XXXXX organisatie en
voor de logistieke keten van XXXXX en XXXXX.
Ik wil mijn docent XXXXX heel hartelijk bedanken voor de boeiende lessen, en mijn werkgever XXXXX
voor de geboden kans en ruimte om mij te kunnen ontwikkelen.
Mijn leidinggevende wil ik ook graag bedanken voor zijn tips en kritische blik.
Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn vriendin XXXXX. Die mij steunde en redigeerde en
door regelmatig van huismus in reisduif te veranderen, ze mij de rust gaf om deze opdracht te kunnen
schrijven. Dank!!
,Samenvatting
De leveringen naar de zorgconsument toe worden met behulp van een eigen inpakafdeling
klaargemaakt. De inpakmedewerkers zijn niet gesitueerd in een zorgteam, maar sluiten het proces af.
De inpakmedewerkers zitten in de emotionele fase: berusting, Kübler Ross (1969), Door de vele
veranderingen is men ook verandermoe. Er heerst op de afdeling een apathische cultuur van
depressie en berusting. De spanningen tussen de inpakafdeling en de overige afdelingen, de
spanning ‘hoog’ versus ‘laag’ zorgt voor een oerconflict.
De SMART doelstelling voor deze verandering: Vòòr 1-8-2019 zijn 2 medewerkers van de
inpakafdeling herplaatst binnen XXXXX. De aanleiding tot deze verandering komt voort uit een
organische aanpassing namelijk vermindering van het werkaanbod. Er is hier sprake van een 2e orde
verandering en in de theorie van Homan (1989) is dit een Ongeplande-polyvocale verandering. De
medewerkers zullen zélf betekenis geven aan de verandering en of deze eventuele nieuwe betekenis
tot nieuw gedrag leidt.
In het huidige krachtenveld zijn de stimulerende krachten groter dan de belemmerende krachten.
Concluderend uit het sociogram is te stellen dat er veel spanningen zijn in de relaties tussen de
inpakafdeling en overige relaties. Uit de Change Capacity Scan blijkt dat voor deze verandering de
verandercapaciteit van de inpakafdeling voldoende is.
De robuustheid (Van Oss en Van´t Hek, 2014) van het sociaalweefsel zit vooral in de
Handelingspatronen en routines ofwel de ingesleten patronen. Deze zijn goed uitgewerkt binnen de
inpakafdeling. Door de vele regels en procedures ontstaat er een inertie wat veranderen bemoeilijkt.
De cognitieve beelden van de werkelijkheid van de inpakmedewerkers zijn gestoeld op de historie
waarin de medewerkers het gevoel kregen dat de afdeling als minderwaardig werd beschouwd. De
inpakmedewerkers voelen zich verantwoordelijk voor niet alleen hun eigen werk maar van de gehele
afdeling. De machtspatronen van de farmaceutische kant werken belemmerend.
De Interne belanghebbende, Mitchell, Agle & Wood (1997), zijn in deze de ultieme stakeholder. De
Externe belanghebbende kunnen getypeerd worden als afhankelijke stakeholder. De Interface
belanghebbende zijn latente stakeholders, Mitchell, Agle & Wood (1997).
De score aan beide kanten van het krachtenveld voor deze verandering is gelijk. Het is dus belangrijk
dat de versterkende krachten groter gemaakt worden of de belemmerende juist kleiner. Tijdens de
preventieve diagnose is de urgentie door het management en directie tijdig herkent. Door middel van
het inzetten van een actieonderzoek (Van Oss en Van´t Hek, 2014) met de inpakmedewerkers kan
een eerste stap gezet worden om urgentiebesef te realiseren door gezamenlijk een
toekomstperspectief te schetsen.
De persoonlijkheid van betrokken (inpakmedewerkers) is de oorzaak voor weerstand in de theorie van
Metselaar en Cozijnsen (2011); Busstra, Cozijnsen en Van der Eng (2012). Dit zorgt ervoor dat men
moeilijk met deze verandering om kan gaan. Door het opbreken van het inpakteam kan bij
medewerkers de weerstand op het vlak van de verandering zelf komen te liggen, Metselaar en
Cozijnsen (2011); Busstra, Cozijnsen en Van der Eng (2012). De weerstand van de overige
stakeholders concentreert zich op de verandering zelf en de aanpak van het veranderproces.
In de taaiheid scoort Calculeren (Van Oss en Van´t Hek, 2014) erg hoog gezien ieders eigen belang.
In de weerstand is het vooral willen (Van Oss en Van´t Hek, 2014) dit komt met name doordat de
medewerkers niet mee willen bewegen in de verandering.
Deze verandering is het meest gebaat bij de interactieve regieaanpak, Kloosterboer (2005). Door de
interactieve aanpak worden ook de inpakmedewerkers erbij betrokken om een eigendomsgevoel te
creëren. De sociale interactie wordt als interventie gebruikt om gezamenlijk betekenis te construeren
voor de huidige en nieuwe werkelijkheidsdefinities, Homan (2005). In de Conflicthantering theorie van
Thomas en Kilmann (1974) is samenwerken, de win-win, erg belangrijk vanwege alle belangen.
De gewenste stijl van de veranderaard die goed aansluit is te benoemen als een combinatie tussen
Ontwikkelaar en Regisseur in de theorie van Kloosterboer (2005). De ontwikkelaar als sociaal
persoon die benaderbaar is, aandacht geeft en ondersteund. De regisseur voor de duidelijke fasering
en stappen. Er is rood en blauwdrukdenken in de theorie van De Caluwe en Vermaak (2014) nodig.
, Inhoudsopgave:
Voorwoord
Samenvatting
Inleiding pagina 5
1. Beschrijving organisatie en omstandigheden pagina 6
2. Aanleiding en beoogd resultaat pagina 6
3. Analyse van functioneren pagina 6
4. Verandervermogen pagina 7
5. Sociaal Weefsel pagina 8
6. Stakeholders pagina 8
7. Het krachtenveld pagina 9
8. Urgentie pagina 9
9. Weerstand pagina 10
10. Veranderaanpak pagina 11
11. Stijl en kwaliteiten van de veranderaar pagina 12
12. Conclusie/aanbeveling pagina 12
Literatuurlijst pagina 13
Figurenoverzicht pagina 13
Bijlage overzicht:
Bijlage I Organigram XXXXX
Bijlage II Krachtenveldanalyse IST situatie
Bijlage III Sociogram
Bijlage IV Change Capacity Scan
Bijlage V Stakeholders
Bijlage VI Krachtenveldanalyse verandering
Bijlage VII Meting van weerstand
Herplaatsing
inpakmedewerkers
XXXXX
https://www.kjenning.nl/blog/succesvol-veranderen-yes-we-can
(vertrouwelijk)
Naam: XXXXX
Studentnummer: XXXXX
Datum: XX-XX-XXXX
NCOI opleidingsgroep
HBO bachelor Management
Module: Organisatieverandering, personeel en begeleiding Docent: XXXXX
,Voorwoord
Mijn naam is XXXXX, XX jaar, en sinds september XXXX volg ik de driejarige duale bachelor
opleiding HBO Management bij NCOI. In mijn nieuwe functies als XXXXX en XXXXX XXXXX was er
vanuit mijzelf de wens om middels theorie met koppeling naar de praktijk toe de juiste aanvulling te
verwerven. Dat is de reden dat ik deze opleiding bij de NCOI volg, omdat deze mij verder kan helpen
in mijn carrière.
Deze moduleopdracht is de afronding van de module Verandering, management en organisatie. Deze
module heb ik in mijn XXXXX jaar van de duale opleiding bachelor HBO Management gevolgd. De
moduleopdracht betreft het schrijven van een veranderplan aan de hand van een verandervraagstuk
uit mijn organisatie. Omdat ik een duale opleiding volg, heb ik de opdracht geschreven voor de
organisatie waar ik werkzaam ben.
Sinds XXXXX ben ik werkzaam bij XXXXX waarbij ik sinds XXXXX de functie van XXXXX vervul.
Vanaf XXXXX ben ik ook XXXXX en XXXXX. Hier is sinds kort ook de functie van XXXXX en XXXXX
bijgekomen. XXXXX is een XXXXX die XXXXX verzorgd alsmede een XXXX, indien dit gewenst is.
Mijn verantwoordelijkheid betreft het XXXXX van het XXXXX en XXXXX van XXXXX en daarnaast
zorgdragen voor de XXXX op de hoofdvestiging in XXXXX en de dependance in XXXXX. Daarnaast
ben ik operationeel verantwoordelijk voor alle handelingen binnen de gehele XXXXX organisatie en
voor de logistieke keten van XXXXX en XXXXX.
Ik wil mijn docent XXXXX heel hartelijk bedanken voor de boeiende lessen, en mijn werkgever XXXXX
voor de geboden kans en ruimte om mij te kunnen ontwikkelen.
Mijn leidinggevende wil ik ook graag bedanken voor zijn tips en kritische blik.
Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn vriendin XXXXX. Die mij steunde en redigeerde en
door regelmatig van huismus in reisduif te veranderen, ze mij de rust gaf om deze opdracht te kunnen
schrijven. Dank!!
,Samenvatting
De leveringen naar de zorgconsument toe worden met behulp van een eigen inpakafdeling
klaargemaakt. De inpakmedewerkers zijn niet gesitueerd in een zorgteam, maar sluiten het proces af.
De inpakmedewerkers zitten in de emotionele fase: berusting, Kübler Ross (1969), Door de vele
veranderingen is men ook verandermoe. Er heerst op de afdeling een apathische cultuur van
depressie en berusting. De spanningen tussen de inpakafdeling en de overige afdelingen, de
spanning ‘hoog’ versus ‘laag’ zorgt voor een oerconflict.
De SMART doelstelling voor deze verandering: Vòòr 1-8-2019 zijn 2 medewerkers van de
inpakafdeling herplaatst binnen XXXXX. De aanleiding tot deze verandering komt voort uit een
organische aanpassing namelijk vermindering van het werkaanbod. Er is hier sprake van een 2e orde
verandering en in de theorie van Homan (1989) is dit een Ongeplande-polyvocale verandering. De
medewerkers zullen zélf betekenis geven aan de verandering en of deze eventuele nieuwe betekenis
tot nieuw gedrag leidt.
In het huidige krachtenveld zijn de stimulerende krachten groter dan de belemmerende krachten.
Concluderend uit het sociogram is te stellen dat er veel spanningen zijn in de relaties tussen de
inpakafdeling en overige relaties. Uit de Change Capacity Scan blijkt dat voor deze verandering de
verandercapaciteit van de inpakafdeling voldoende is.
De robuustheid (Van Oss en Van´t Hek, 2014) van het sociaalweefsel zit vooral in de
Handelingspatronen en routines ofwel de ingesleten patronen. Deze zijn goed uitgewerkt binnen de
inpakafdeling. Door de vele regels en procedures ontstaat er een inertie wat veranderen bemoeilijkt.
De cognitieve beelden van de werkelijkheid van de inpakmedewerkers zijn gestoeld op de historie
waarin de medewerkers het gevoel kregen dat de afdeling als minderwaardig werd beschouwd. De
inpakmedewerkers voelen zich verantwoordelijk voor niet alleen hun eigen werk maar van de gehele
afdeling. De machtspatronen van de farmaceutische kant werken belemmerend.
De Interne belanghebbende, Mitchell, Agle & Wood (1997), zijn in deze de ultieme stakeholder. De
Externe belanghebbende kunnen getypeerd worden als afhankelijke stakeholder. De Interface
belanghebbende zijn latente stakeholders, Mitchell, Agle & Wood (1997).
De score aan beide kanten van het krachtenveld voor deze verandering is gelijk. Het is dus belangrijk
dat de versterkende krachten groter gemaakt worden of de belemmerende juist kleiner. Tijdens de
preventieve diagnose is de urgentie door het management en directie tijdig herkent. Door middel van
het inzetten van een actieonderzoek (Van Oss en Van´t Hek, 2014) met de inpakmedewerkers kan
een eerste stap gezet worden om urgentiebesef te realiseren door gezamenlijk een
toekomstperspectief te schetsen.
De persoonlijkheid van betrokken (inpakmedewerkers) is de oorzaak voor weerstand in de theorie van
Metselaar en Cozijnsen (2011); Busstra, Cozijnsen en Van der Eng (2012). Dit zorgt ervoor dat men
moeilijk met deze verandering om kan gaan. Door het opbreken van het inpakteam kan bij
medewerkers de weerstand op het vlak van de verandering zelf komen te liggen, Metselaar en
Cozijnsen (2011); Busstra, Cozijnsen en Van der Eng (2012). De weerstand van de overige
stakeholders concentreert zich op de verandering zelf en de aanpak van het veranderproces.
In de taaiheid scoort Calculeren (Van Oss en Van´t Hek, 2014) erg hoog gezien ieders eigen belang.
In de weerstand is het vooral willen (Van Oss en Van´t Hek, 2014) dit komt met name doordat de
medewerkers niet mee willen bewegen in de verandering.
Deze verandering is het meest gebaat bij de interactieve regieaanpak, Kloosterboer (2005). Door de
interactieve aanpak worden ook de inpakmedewerkers erbij betrokken om een eigendomsgevoel te
creëren. De sociale interactie wordt als interventie gebruikt om gezamenlijk betekenis te construeren
voor de huidige en nieuwe werkelijkheidsdefinities, Homan (2005). In de Conflicthantering theorie van
Thomas en Kilmann (1974) is samenwerken, de win-win, erg belangrijk vanwege alle belangen.
De gewenste stijl van de veranderaard die goed aansluit is te benoemen als een combinatie tussen
Ontwikkelaar en Regisseur in de theorie van Kloosterboer (2005). De ontwikkelaar als sociaal
persoon die benaderbaar is, aandacht geeft en ondersteund. De regisseur voor de duidelijke fasering
en stappen. Er is rood en blauwdrukdenken in de theorie van De Caluwe en Vermaak (2014) nodig.
, Inhoudsopgave:
Voorwoord
Samenvatting
Inleiding pagina 5
1. Beschrijving organisatie en omstandigheden pagina 6
2. Aanleiding en beoogd resultaat pagina 6
3. Analyse van functioneren pagina 6
4. Verandervermogen pagina 7
5. Sociaal Weefsel pagina 8
6. Stakeholders pagina 8
7. Het krachtenveld pagina 9
8. Urgentie pagina 9
9. Weerstand pagina 10
10. Veranderaanpak pagina 11
11. Stijl en kwaliteiten van de veranderaar pagina 12
12. Conclusie/aanbeveling pagina 12
Literatuurlijst pagina 13
Figurenoverzicht pagina 13
Bijlage overzicht:
Bijlage I Organigram XXXXX
Bijlage II Krachtenveldanalyse IST situatie
Bijlage III Sociogram
Bijlage IV Change Capacity Scan
Bijlage V Stakeholders
Bijlage VI Krachtenveldanalyse verandering
Bijlage VII Meting van weerstand
