Colleges Strategie
Hoorcollege 4 september: Strategie en strategisch management
Doelstellingen, hoe bereiken? Waar moeten we op letten om dit te bereiken? Concurrentie,
weersomstandigheden.
Waar we staan? Visie (waar we naar toe willen). Hoe we daar komen is strategie. Niet altijd maar één
pad om een doel te bereiken; opties, aanpassingen.
Koers van een organisatie op lange termijn. Reikwijdte van de activiteiten van een organisatie.
Voordeel behalen op concurrenten. Inspelen op veranderingen in de bedrijfsomgeving. Voortbouwen
op middelen, capaciteiten en competenties. Waarden en verwachtingen van stakeholders.
Michael Porter – 5-krachten model. Alle (individuele) acties samen zijn je strategie, die uiteindelijk
leidt tot je doelstelling(en). De kern van strategie is kiezen om activiteiten anders uit te voeren dan
rivalen doen. Kijkt meer buiten het bedrijf.
Strategie op drie dimensies:
- Inhoud/content: bepaald op verschillende niveaus. Netwerk, corporate, business en functioneel.
Wat is onze strategie?
- Context: denk aan: aanbod opgesplitst per regio (Amerikaans / Europees; Nestlé). Internationaal,
industry (hoe zit de industrie waarin we werken in elkaar?), organizational, strategist. Waar spelen
we? Waar moeten we op letten?
- Proces: strategische analyse: extern en intern. Strategische keuze: strategische opties, selectie.
Strategische implementatie: operationalisatie. Strategie formatie/vorming → strategische
verandering → strategische innovatie. Hoe pakken we onze strategie aan? Hoe kunnen we onze
doelstellingen bereiken?
Waarom strategie? Concurrentievoordeel.
Een duurzaam concurrentievoordeel is niet alleen dingen anders doen, maar er ook voor zorgen dat
concurrenten de strategie niet kunnen dupliceren. – Jay Barney. Kijkt meer binnen het bedrijf; welke
middelen hebben we in het bedrijf om beter/anders te presteren.
Concurrentievoordeel verkrijgen: innovatie, anders zijn, een unieke manier vinden om dingen te
doen.
Concurrentievoordeel houden: VRIN-middelen (combinaties), voortdurend innoveren (bijv.
pioniersvoordelen).
Strategie. Onderscheid tussen operationele doeltreffendheid en strategie.
- Operationele doeltreffendheid: beter uitvoeren van gelijksoortige activiteiten dan rivalen ze
uitvoeren.
- Strategische positionering: andere activiteiten uitvoeren dan rivalen of soortgelijke activiteiten op
een andere manier uitvoeren.
Porter’s generieke business strategieën: concurrentievoordeel / concurrentie reikwijdte.
- Kostenleiderschap: lagere kosten / brede doelgroep.
- Differentiatie: differentiatie / brede doelgroep.
- Kostenfocus: lagere kosten / smalle doelgroep.
- Differentiatiefocus: differentiatie / smalle doelgroep. .
- Stuck in the middle: niet gewenst.
,Geen eenduidige definitie van strategisch management: het omgaan met het opzetten van strategie,
bereiken doelen, aanpassen van strategie en concurrentievoordeel behalen.
Strategisch management: 10 scholen. Verschillende perspectieven op strategisch management.
Planning, design, entrepreneurial, power (macro), configuration, cultural, environmental, cognitive
learning, power (micro). Rationeel versus natuurlijk intern process. Begrijpelijk en controleerbaar
versus onvoorspelbaar en verwarrend externe wereld. Dus niet één aanpak.
Porter – Positioning school; vatbaar en tastbaar.
Spanningen zijn (vaak) aanwezig. Moeilijke keuzes maken. Verschillende situaties vragen om
verschillende benaderingen. Welke strategie kiezen we en waarom?
Spanning als puzzel: het beste vinden. Een optimaal punt.
Spanning als dilemma: maak een keuze. Twee keuzes.
Spanning als trade-off:
Strategie: weg om het doel te bereiken (bijv. beslissingen, mijlpalen, veranderingen). Bevat meerdere
dimensies (proces, inhoud en context).
Concurrentievoordeel: verschillende hulpmiddelen en modellen om interne en externe factoren te
beoordelen die de strategie bepalen. Anders zijn. VRIN-middelen.
Verschillende perspectieven op strategie en strategisch management: verschillende visies op
concurrentievoordeel en hoe dit kan worden bereikt en behouden.
Hoorcollege 2: Strategieformatie en implementatie
Missie en visie: wat is mijn doelstelling? Hoe kan ik dit bereiken? Wie zijn we? Wat willen we zijn?
Wat zijn onze waardes?
Visie: wat willen we zijn? Waar willen we naartoe? Gewenste toekomstige staat die een bedrijf hoopt
te bereiken. Bedrijfsambitie. Ligt vaak heel ver weg; lange termijn doelstelling.
Missie: Waarom bestaan we? Fundamentele drijfveren die een bedrijf op weg helpen. Fundamentele
principes voor strategische keuzes. = Business principes: geeft een idee waar we voor staan; wat de
organisatie kan en wilt vervullen. Welke keuzes maken we? Waarom maken we bepaalde keuzes?
Tussen visie en missie: waarden: waar geloven we in en hoe gedragen we ons?
Missie en visie zijn concreet, meetbaar en motiverend. Iedereen dezelfde kant op.
Op basis van bovenstaande drie elementen kan je de strategie vormen.
Veel bedrijven noemen geen duidelijke missie en visie; of het een of het ander, of niet expliciet
genoemd. Ze gaan ook hand in hand; maar alsnog verschillend.
Voordat bedrijven kunnen beginnen met strategieformulering, moeten ze eerst weten wie ze zijn en
waar ze naartoe willen.
Strategieformatie
Om een strategie te vormen moet je vier stappen doorlopen:
Definiëren: identificeren en diagnosticeren.
Oplossen: realiseren en probleemoplossing.
Identificeren: In eerste instantie kijken wat het probleem is. Het probleem wordt meestal opgemerkt
t.o.v. de missie van het bedrijf.
Diagnosticeren: Vervolgens: wat is de structuur van het probleem? Kijken naar de interne en externe
omgeving. Hoe zit het probleem eigenlijk in elkaar?
, Bedenken: Hoe moeten we het probleem definiëren?
Realiseren: welke stappen moeten worden genomen om het probleem op te lossen?
Identificatie: wat is het probleem?
* Mission setting (meer dan een missie opschrijven): verhalen, rituelen, symbolen, objecten, taal.
* Agenda bepalen (wat doen we wanneer en wat vinden we belangrijk?).
Diagnose: hoe zit het probleem in elkaar?
* Externe analyse: PEST(EL), 5 krachten-model, stakeholderanalyse (binnen je bedrijf kijken met wie
je te maken hebt; primair en secundair).
* Interne analyse: competenties en middelen, activiteitensysteem, productaanbod. Kijken naar het
bedrijfsmodel.
Bedenken: hoe kan ik aan de slag gaan om het probleem te verhelpen?
* Opties genereren: SWOT, opties formuleren (moeten we de strategie aanpassen?), opties
uitwerken.
* Opties selecteren: evaluatie criteria, uitvoering.
Realisatie:
* Acties ondernemen: programma’s maken, investeren (tijd en/of geld). Afhankelijk van strategie die
het bedrijf kiest.
* Performance control: balanced scorecard (vanuit visie en strategie: 4 verschillende dimensies
waarop je wilt presteren (financieel, interne business proces, klanten, groei); verschillende kanten en
dimensies in de gaten houden als bedrijf; KPI’s), feedback. Werkt het nu zoals we het zouden willen?
Het proces is een cirkel, maar ook mogelijk tussen stappen heen te springen door bijv. wijzigingen in
de omgeving, onhaalbare opties.
Strategieformatie: wie?
Verschillende rollen zijn belangrijk om taken en verantwoordelijkheid op te splitsen. Welke acties
worden door wie geïmplementeerd in de strategie?
Bourgeois en Brodwin hebben vijf verschillende modellen/manieren van aanpak voor
strategieformatie en implementatie bedacht:
Er zijn drie niveaus: top, middle, bottom (hiërarchie).
* Commander: CEO heel bepalend; dit is onze strategie. Gecentraliseerd.
* Change: minder top-down. Meer gekeken naar planning. CEO is architect die bepaalde tools en
systemen creëert om performance control te kunnen uitvoeren.
* Collaborative: keuzes en beslissingen worden niet alleen door CEO gemaakt maar met een team.
CEO is een showhost; coördinator; gebruikt verschillende perspectieven van de top van het bedrijf.
* Cultural: CEO is een coach; geeft de richting aan. Iedereen kan het op zijn eigen manier doen.
iedereen wil hetzelfde doel bepalen; CEO heeft vertrouwen dat mensen hun werk (goed) doen.
* Crescive: meer zelfstandigheid. CEO geeft suggesties, maar creëert niet zelf een strategie. Iedereen
in het bedrijf zou de mogelijkheid hebben om ideeën of aanpakken uit te werken. Het bedrijf moet
hen wel de ruimte en tijd geven om hier aan te werken. Bottom-up.
Commander, change en collaborative: geen gebruik van resources.
Cultural en Crescive: veel tijd, middelen en geld gestoken in vormen van strategie. Daarna
implementatie bijna automatisch. Mensen hebben al zoveel middelen aan de strategie besteed dat
het implementeren bijna vanzelf gaat.
Hoorcollege 4 september: Strategie en strategisch management
Doelstellingen, hoe bereiken? Waar moeten we op letten om dit te bereiken? Concurrentie,
weersomstandigheden.
Waar we staan? Visie (waar we naar toe willen). Hoe we daar komen is strategie. Niet altijd maar één
pad om een doel te bereiken; opties, aanpassingen.
Koers van een organisatie op lange termijn. Reikwijdte van de activiteiten van een organisatie.
Voordeel behalen op concurrenten. Inspelen op veranderingen in de bedrijfsomgeving. Voortbouwen
op middelen, capaciteiten en competenties. Waarden en verwachtingen van stakeholders.
Michael Porter – 5-krachten model. Alle (individuele) acties samen zijn je strategie, die uiteindelijk
leidt tot je doelstelling(en). De kern van strategie is kiezen om activiteiten anders uit te voeren dan
rivalen doen. Kijkt meer buiten het bedrijf.
Strategie op drie dimensies:
- Inhoud/content: bepaald op verschillende niveaus. Netwerk, corporate, business en functioneel.
Wat is onze strategie?
- Context: denk aan: aanbod opgesplitst per regio (Amerikaans / Europees; Nestlé). Internationaal,
industry (hoe zit de industrie waarin we werken in elkaar?), organizational, strategist. Waar spelen
we? Waar moeten we op letten?
- Proces: strategische analyse: extern en intern. Strategische keuze: strategische opties, selectie.
Strategische implementatie: operationalisatie. Strategie formatie/vorming → strategische
verandering → strategische innovatie. Hoe pakken we onze strategie aan? Hoe kunnen we onze
doelstellingen bereiken?
Waarom strategie? Concurrentievoordeel.
Een duurzaam concurrentievoordeel is niet alleen dingen anders doen, maar er ook voor zorgen dat
concurrenten de strategie niet kunnen dupliceren. – Jay Barney. Kijkt meer binnen het bedrijf; welke
middelen hebben we in het bedrijf om beter/anders te presteren.
Concurrentievoordeel verkrijgen: innovatie, anders zijn, een unieke manier vinden om dingen te
doen.
Concurrentievoordeel houden: VRIN-middelen (combinaties), voortdurend innoveren (bijv.
pioniersvoordelen).
Strategie. Onderscheid tussen operationele doeltreffendheid en strategie.
- Operationele doeltreffendheid: beter uitvoeren van gelijksoortige activiteiten dan rivalen ze
uitvoeren.
- Strategische positionering: andere activiteiten uitvoeren dan rivalen of soortgelijke activiteiten op
een andere manier uitvoeren.
Porter’s generieke business strategieën: concurrentievoordeel / concurrentie reikwijdte.
- Kostenleiderschap: lagere kosten / brede doelgroep.
- Differentiatie: differentiatie / brede doelgroep.
- Kostenfocus: lagere kosten / smalle doelgroep.
- Differentiatiefocus: differentiatie / smalle doelgroep. .
- Stuck in the middle: niet gewenst.
,Geen eenduidige definitie van strategisch management: het omgaan met het opzetten van strategie,
bereiken doelen, aanpassen van strategie en concurrentievoordeel behalen.
Strategisch management: 10 scholen. Verschillende perspectieven op strategisch management.
Planning, design, entrepreneurial, power (macro), configuration, cultural, environmental, cognitive
learning, power (micro). Rationeel versus natuurlijk intern process. Begrijpelijk en controleerbaar
versus onvoorspelbaar en verwarrend externe wereld. Dus niet één aanpak.
Porter – Positioning school; vatbaar en tastbaar.
Spanningen zijn (vaak) aanwezig. Moeilijke keuzes maken. Verschillende situaties vragen om
verschillende benaderingen. Welke strategie kiezen we en waarom?
Spanning als puzzel: het beste vinden. Een optimaal punt.
Spanning als dilemma: maak een keuze. Twee keuzes.
Spanning als trade-off:
Strategie: weg om het doel te bereiken (bijv. beslissingen, mijlpalen, veranderingen). Bevat meerdere
dimensies (proces, inhoud en context).
Concurrentievoordeel: verschillende hulpmiddelen en modellen om interne en externe factoren te
beoordelen die de strategie bepalen. Anders zijn. VRIN-middelen.
Verschillende perspectieven op strategie en strategisch management: verschillende visies op
concurrentievoordeel en hoe dit kan worden bereikt en behouden.
Hoorcollege 2: Strategieformatie en implementatie
Missie en visie: wat is mijn doelstelling? Hoe kan ik dit bereiken? Wie zijn we? Wat willen we zijn?
Wat zijn onze waardes?
Visie: wat willen we zijn? Waar willen we naartoe? Gewenste toekomstige staat die een bedrijf hoopt
te bereiken. Bedrijfsambitie. Ligt vaak heel ver weg; lange termijn doelstelling.
Missie: Waarom bestaan we? Fundamentele drijfveren die een bedrijf op weg helpen. Fundamentele
principes voor strategische keuzes. = Business principes: geeft een idee waar we voor staan; wat de
organisatie kan en wilt vervullen. Welke keuzes maken we? Waarom maken we bepaalde keuzes?
Tussen visie en missie: waarden: waar geloven we in en hoe gedragen we ons?
Missie en visie zijn concreet, meetbaar en motiverend. Iedereen dezelfde kant op.
Op basis van bovenstaande drie elementen kan je de strategie vormen.
Veel bedrijven noemen geen duidelijke missie en visie; of het een of het ander, of niet expliciet
genoemd. Ze gaan ook hand in hand; maar alsnog verschillend.
Voordat bedrijven kunnen beginnen met strategieformulering, moeten ze eerst weten wie ze zijn en
waar ze naartoe willen.
Strategieformatie
Om een strategie te vormen moet je vier stappen doorlopen:
Definiëren: identificeren en diagnosticeren.
Oplossen: realiseren en probleemoplossing.
Identificeren: In eerste instantie kijken wat het probleem is. Het probleem wordt meestal opgemerkt
t.o.v. de missie van het bedrijf.
Diagnosticeren: Vervolgens: wat is de structuur van het probleem? Kijken naar de interne en externe
omgeving. Hoe zit het probleem eigenlijk in elkaar?
, Bedenken: Hoe moeten we het probleem definiëren?
Realiseren: welke stappen moeten worden genomen om het probleem op te lossen?
Identificatie: wat is het probleem?
* Mission setting (meer dan een missie opschrijven): verhalen, rituelen, symbolen, objecten, taal.
* Agenda bepalen (wat doen we wanneer en wat vinden we belangrijk?).
Diagnose: hoe zit het probleem in elkaar?
* Externe analyse: PEST(EL), 5 krachten-model, stakeholderanalyse (binnen je bedrijf kijken met wie
je te maken hebt; primair en secundair).
* Interne analyse: competenties en middelen, activiteitensysteem, productaanbod. Kijken naar het
bedrijfsmodel.
Bedenken: hoe kan ik aan de slag gaan om het probleem te verhelpen?
* Opties genereren: SWOT, opties formuleren (moeten we de strategie aanpassen?), opties
uitwerken.
* Opties selecteren: evaluatie criteria, uitvoering.
Realisatie:
* Acties ondernemen: programma’s maken, investeren (tijd en/of geld). Afhankelijk van strategie die
het bedrijf kiest.
* Performance control: balanced scorecard (vanuit visie en strategie: 4 verschillende dimensies
waarop je wilt presteren (financieel, interne business proces, klanten, groei); verschillende kanten en
dimensies in de gaten houden als bedrijf; KPI’s), feedback. Werkt het nu zoals we het zouden willen?
Het proces is een cirkel, maar ook mogelijk tussen stappen heen te springen door bijv. wijzigingen in
de omgeving, onhaalbare opties.
Strategieformatie: wie?
Verschillende rollen zijn belangrijk om taken en verantwoordelijkheid op te splitsen. Welke acties
worden door wie geïmplementeerd in de strategie?
Bourgeois en Brodwin hebben vijf verschillende modellen/manieren van aanpak voor
strategieformatie en implementatie bedacht:
Er zijn drie niveaus: top, middle, bottom (hiërarchie).
* Commander: CEO heel bepalend; dit is onze strategie. Gecentraliseerd.
* Change: minder top-down. Meer gekeken naar planning. CEO is architect die bepaalde tools en
systemen creëert om performance control te kunnen uitvoeren.
* Collaborative: keuzes en beslissingen worden niet alleen door CEO gemaakt maar met een team.
CEO is een showhost; coördinator; gebruikt verschillende perspectieven van de top van het bedrijf.
* Cultural: CEO is een coach; geeft de richting aan. Iedereen kan het op zijn eigen manier doen.
iedereen wil hetzelfde doel bepalen; CEO heeft vertrouwen dat mensen hun werk (goed) doen.
* Crescive: meer zelfstandigheid. CEO geeft suggesties, maar creëert niet zelf een strategie. Iedereen
in het bedrijf zou de mogelijkheid hebben om ideeën of aanpakken uit te werken. Het bedrijf moet
hen wel de ruimte en tijd geven om hier aan te werken. Bottom-up.
Commander, change en collaborative: geen gebruik van resources.
Cultural en Crescive: veel tijd, middelen en geld gestoken in vormen van strategie. Daarna
implementatie bijna automatisch. Mensen hebben al zoveel middelen aan de strategie besteed dat
het implementeren bijna vanzelf gaat.
