3. Verpleegkundig leiderschap
3.1 Inleiding
Wijkverpleegkundigen staan op de voorgrond in het proces van kwaliteitsverbetering binnen het
eigen team. Dit vereist leiderschap (Vogel, et al., 2018). Maar wat is leiderschap? En welke
voorbeelden van verpleegkundig leiderschap zijn er op de werkvloer, op organisatie niveau en op
landelijk niveau? In deze opdracht wordt eerst in gegaan op de theorie, verduidelijkt met
voorbeelden. In het tweede deel van deze opdracht ben ik zelf op zoek gegaan naar een thema dat
relevant is voor mijn werkplek en waar ik mij in verdiept heb.
3.2 Wat is Leiderschap?
Volgens Lalleman & Vermeulen (2017) is leiderschap net als verpleegkunde een ‘practice’, oftewel, je
moet het doen, oefenen, leren en proberen. De rol van ‘leider’, één van de 7 CanMEDS-rollen,
beschrijft een verpleegkundige die leiderschap toont in het verpleegkundig handelen, de
samenwerking met anderen, veiligheid en het coördineren van zorg. Dit alles dient te gebeuren
vanuit een onderzoekende en reflectie houding met als vertrekpunt evidence based pratice
(Lambregts, Grotendorst, Merwijk, 2015).
Management vs. leiderschap
Volgens Abraham Zaleznik (1977) omarmen managers het proces, zoeken ze naar stabiliteit en
controle, zijn ze op zoek naar ad hoc oplossingen voor problemen – zelfs als ze de oorzaken van die
problemen nog niet volledig begrijpen. Managers moeten beschikken over doorzettingsvermogen,
moeten hard kunnen werken, intelligent en analytisch zijn en tolerant en van goede wil. Leiders
daarentegen houden van chaos en wachten met een oplossing tot ze het probleem volledig
begrijpen. Het zijn creatieve mensen die zich niet door structuren en regels laten beïnvloeden. Ook
John Kotter (1990) beargumenteert dat het doel van managers is om controle te behouden terwijl
leiders voorgaan in verandering. Wel zijn volgens hem beide belangrijk voor een goedlopende
organisatie.
Great man theory
De ‘great man theory’ beschrijft dat mensen geboren worden als leider en dat leiderschap niet
aangeleerd kan worden. Onderzoek naar ‘great man theory’ is retrospectief, biografieën spelen
daarbij een grote rol. Er wordt dus altijd achteraf een bepaald beeld gecreëerd van de leider waarbij
bepaalde episodes, handelingen of gedragingen wordt benadrukt. Een beperking in deze theorie is
dat vele leiders in de praktijk lange tijd geen leider waren tot een bepaalde situatie hun de kans gaf
om leiderschap te tonen. Dit zou kunnen betekenen dat een gebeurtenis de leider maakt, en niet
andersom (Borgatta, Bales & Couch, 1954).
Ohio & Michigan stage studies
Volgens een studie van Ralph Stodgill van Ohio State University bepaalt de praktijk welke
eigenschappen van belang zijn en dus niet alleen het bezit van bepaalde karaktereigenschappen
(Stogdill, 1948). De onderzoekers van Ohio State maakten twee dimensies van leiderschap zichtbaar,
zoals beschreven door de werknemer:
Consideratie: de mate waarin iemands werkrelaties gekenmerkt worden door wederzijds
vertrouwen en respect voor de ideeën en het gevoel van werknemers. Een leider die hoog
scoort op deze dimensie, helpt werknemers bij persoonlijke problemen, is vriendelijk en
toegankelijk en behandelt alle werknemers als gelijken.
, Structuur-initiatie: de mate waarin een leider zijn rol en die van werknemers definieert en
structureert om doelen te bereiken. De leider die hoog scoort op deze dimensies, verdeelt
taken onder groepsleden, verwacht dat ze zich aan duidelijke presentatienormen houden en
benadrukt dat deadline gehaald moet worden.
Enkele decennia na de Ohio State-groep kwam de Michigan State-groep. Zij kwam met twee
dimensies van leidersgedrag die zij werknemersgericht en productgericht noemen (Likert, 1967).
Werknemersgerichte leiders hadden veel aandacht voor intermenselijke relaties; ze gaven
blijk van persoonlijke belangstelling voor de behoeften van hun mensen en accepteerden
individuele verschillende tussen groepsleden.
De productiegerichte leiders letten vooral op de technische aspecten, op de werkzaamheden,
zij wilden primair de groepstaken tot een goed einde brengen en de leden waren een middel
voor dat doel.
Deze twee dimensies zijn tegenover elkaar afgezet in de leiderschapsmatrix van Robert Blake en Jane
Mouton, waarbij er negen posities op iedere as mogelijk zijn, met op de verticale as gerichtheid op
menselijke verhoudingen en op de horizontale as de gerichtheid op taken. Echter worden er meestal
maar vijf posities uitgelicht:
(1.1) > armoedig en ongeïnspireerd
(1.9) > gericht op gezelligheid
(5.5) > gulden middenweg
(9.1) > gericht op productie
(9.9) > gezamenlijke doelstellingenstijl
Robert Blake en Jane Mouton concluderen dat leiders het best presenteren bij een zogenaamde 9,9
stijl.
Figuur 1. Leiderschapsmatrix. Overgenomen uit Verpleegkundig leiderschap door R. R. Blake, 1964, Houten:
Bohn Stafleu van Loghum. Copyright 2017, Bohn Stafleu van Loghum uitgevers.
Situationeel leiderschap
Het situationeel leiderschapsmodel Paul Hersey en Ken Blanchard (1969) is gebaseerd op drie
basisfactoren:
De hoeveelheid taakgeoriënteerd gedrag dat een leider moet laten zien;
3.1 Inleiding
Wijkverpleegkundigen staan op de voorgrond in het proces van kwaliteitsverbetering binnen het
eigen team. Dit vereist leiderschap (Vogel, et al., 2018). Maar wat is leiderschap? En welke
voorbeelden van verpleegkundig leiderschap zijn er op de werkvloer, op organisatie niveau en op
landelijk niveau? In deze opdracht wordt eerst in gegaan op de theorie, verduidelijkt met
voorbeelden. In het tweede deel van deze opdracht ben ik zelf op zoek gegaan naar een thema dat
relevant is voor mijn werkplek en waar ik mij in verdiept heb.
3.2 Wat is Leiderschap?
Volgens Lalleman & Vermeulen (2017) is leiderschap net als verpleegkunde een ‘practice’, oftewel, je
moet het doen, oefenen, leren en proberen. De rol van ‘leider’, één van de 7 CanMEDS-rollen,
beschrijft een verpleegkundige die leiderschap toont in het verpleegkundig handelen, de
samenwerking met anderen, veiligheid en het coördineren van zorg. Dit alles dient te gebeuren
vanuit een onderzoekende en reflectie houding met als vertrekpunt evidence based pratice
(Lambregts, Grotendorst, Merwijk, 2015).
Management vs. leiderschap
Volgens Abraham Zaleznik (1977) omarmen managers het proces, zoeken ze naar stabiliteit en
controle, zijn ze op zoek naar ad hoc oplossingen voor problemen – zelfs als ze de oorzaken van die
problemen nog niet volledig begrijpen. Managers moeten beschikken over doorzettingsvermogen,
moeten hard kunnen werken, intelligent en analytisch zijn en tolerant en van goede wil. Leiders
daarentegen houden van chaos en wachten met een oplossing tot ze het probleem volledig
begrijpen. Het zijn creatieve mensen die zich niet door structuren en regels laten beïnvloeden. Ook
John Kotter (1990) beargumenteert dat het doel van managers is om controle te behouden terwijl
leiders voorgaan in verandering. Wel zijn volgens hem beide belangrijk voor een goedlopende
organisatie.
Great man theory
De ‘great man theory’ beschrijft dat mensen geboren worden als leider en dat leiderschap niet
aangeleerd kan worden. Onderzoek naar ‘great man theory’ is retrospectief, biografieën spelen
daarbij een grote rol. Er wordt dus altijd achteraf een bepaald beeld gecreëerd van de leider waarbij
bepaalde episodes, handelingen of gedragingen wordt benadrukt. Een beperking in deze theorie is
dat vele leiders in de praktijk lange tijd geen leider waren tot een bepaalde situatie hun de kans gaf
om leiderschap te tonen. Dit zou kunnen betekenen dat een gebeurtenis de leider maakt, en niet
andersom (Borgatta, Bales & Couch, 1954).
Ohio & Michigan stage studies
Volgens een studie van Ralph Stodgill van Ohio State University bepaalt de praktijk welke
eigenschappen van belang zijn en dus niet alleen het bezit van bepaalde karaktereigenschappen
(Stogdill, 1948). De onderzoekers van Ohio State maakten twee dimensies van leiderschap zichtbaar,
zoals beschreven door de werknemer:
Consideratie: de mate waarin iemands werkrelaties gekenmerkt worden door wederzijds
vertrouwen en respect voor de ideeën en het gevoel van werknemers. Een leider die hoog
scoort op deze dimensie, helpt werknemers bij persoonlijke problemen, is vriendelijk en
toegankelijk en behandelt alle werknemers als gelijken.
, Structuur-initiatie: de mate waarin een leider zijn rol en die van werknemers definieert en
structureert om doelen te bereiken. De leider die hoog scoort op deze dimensies, verdeelt
taken onder groepsleden, verwacht dat ze zich aan duidelijke presentatienormen houden en
benadrukt dat deadline gehaald moet worden.
Enkele decennia na de Ohio State-groep kwam de Michigan State-groep. Zij kwam met twee
dimensies van leidersgedrag die zij werknemersgericht en productgericht noemen (Likert, 1967).
Werknemersgerichte leiders hadden veel aandacht voor intermenselijke relaties; ze gaven
blijk van persoonlijke belangstelling voor de behoeften van hun mensen en accepteerden
individuele verschillende tussen groepsleden.
De productiegerichte leiders letten vooral op de technische aspecten, op de werkzaamheden,
zij wilden primair de groepstaken tot een goed einde brengen en de leden waren een middel
voor dat doel.
Deze twee dimensies zijn tegenover elkaar afgezet in de leiderschapsmatrix van Robert Blake en Jane
Mouton, waarbij er negen posities op iedere as mogelijk zijn, met op de verticale as gerichtheid op
menselijke verhoudingen en op de horizontale as de gerichtheid op taken. Echter worden er meestal
maar vijf posities uitgelicht:
(1.1) > armoedig en ongeïnspireerd
(1.9) > gericht op gezelligheid
(5.5) > gulden middenweg
(9.1) > gericht op productie
(9.9) > gezamenlijke doelstellingenstijl
Robert Blake en Jane Mouton concluderen dat leiders het best presenteren bij een zogenaamde 9,9
stijl.
Figuur 1. Leiderschapsmatrix. Overgenomen uit Verpleegkundig leiderschap door R. R. Blake, 1964, Houten:
Bohn Stafleu van Loghum. Copyright 2017, Bohn Stafleu van Loghum uitgevers.
Situationeel leiderschap
Het situationeel leiderschapsmodel Paul Hersey en Ken Blanchard (1969) is gebaseerd op drie
basisfactoren:
De hoeveelheid taakgeoriënteerd gedrag dat een leider moet laten zien;
