Vier soorten organisatieregimes:
1. Het pioniersregime. Hier gaat het boek bijna niet op in, want deze organisatie is nog te
“nieuw”/ te “vers” om structuren te herontwerpen. Denk aan ondernemingen met
25/50 personeelsleden of ondernemingen die net zijn opgestart waarbij de directeur
nog in het middelpunt staat. Een pioniersregime kent nog eigenlijk geen structuur. Door
bij een pioniersregime bewust te zijn van de ontwerpeisen, kan voorkomen worden dat
zo’n pioniersregime bij groei en behoefte aan structuur niet overgaat tot een
bureaucratisch regime. Het boek kent geen hoofdstuk aan dit pioniersregime toe.
2. Het bureaucratisch regime. Deel 2 met hoofdstuk 7&8 gaat hierop in. Vergaande
arbeidsdeling, monotone routinetaken, centrale besturing, werk dat niet kan worden
onderverdeeld in kleine deeltaken, zoals bij professionele en ken kennisintensieve
arbeid wordt dit werk in verregaande mate vastgelegd en geprotocolleerd. Normtijden
worden strak in de gaten gehouden, managementtaak bestaat voornamelijk uit
planning en controle, formele communicatielijnen. Efficiëntie wordt bereikt door
routinesering, mechanisering en automatisering. Beloningssystemen belonen op
kwantitieve prestaties rondom winstoptimalisatie en kostenreductie. Het werk,
professioneel of laaggeschoold, wordt gesplist in kortcyclische deeltjes zoals
bijvoorbeeld in een autofabriek. Er is geen ruimte voor zelfregulering, KvdA komt onder
druk door monotoon werk en weinig taakinhoud. Ook bij professionele organisaties: de
taken zijn nauwkeurig omschreven en moeten opgevolgd worden volgens strenge
protocollen. In een professionele organisatie is de professional ingeperkt tot autonomie
rondom zijn eigen specialisatie (deels). Er is vaak veel werkoverleg, maar zonder
toegevoegde waarde, want werkoverleg heeft alleen zijn als men op zijn werkplek over
de regelcapaciteit beschikt om iets met dat overleg te kunnen doen. Andere
kenmerken: Scientific management (effectief taakontwerp, specialisatie en
standaardisatie, medewerkers motvatie theorie X). Ontwerpprincipes: scheiding van
denken en doen, taaksplitsing in kleine deeltaken, standaardisatie, objectieve
tijdsnormen, werkinstructies. De PS en BS zijn verdeeld. Ingewikkelde BS door streng
vastgelegde PS met veel interacties.
Bureaucratische productiestructuren: Lijnstructuur, functionele/bewerkingsgerichte
structuur (soortgelijke bewerkingen ondergebracht in gespecialiseerde afdelingen. Elk
order passeert, afhankelijk van de combinatie van bewerkingen. De route ligt niet
volledig vast zoals in een lijnstructuur). Ook mengvormen kunnen voorkomen. Lijn-
staf-structuur: V+O en BS zijn gescheiden van M. uitkomst = degenen die met de neus
op de problemen zitten kunnen niet ingrijpen, degenen in de BS staan te ver af van de
dagelijkse praktijk om gelijk in te kunnen grijpen. Door de bureaucratie kan de
organisatie niet aan moderne functie-eisen voldoen (efficientiebeheersing, logistieke
beheersing, kwaliteit, flexibiliteit, innovatievermogen, kvda en kvdav- H8.) Maar
lijnstructuur is gevoelig voor storingen. Extra controlestations nodig voor
bewerkingen die fout zijn gegaan en toch zijn doorgeschoven in de lijn. Hoog
verzuimverlies door slechte kvda. Kwaliteitszorg komt neer op het herstellen van
fouten i.p.v. voorkomen van fouten. Veel kwaliteitsproblemen komen door het feit
dat wederzijdse afstemming op onmogelijk is. De bureaucratische structuur is star in
ten aanzien van flexibiliteit. Door verregaande werksplitsing is innoveren lastig (werk
is streng vastgelegd en de structuur is gericht op deze kortcyclische taken,
verandering kost veel tijd). Slechte KvdAV, doordat functionele structuur beoordeeld
op geïsoleerde bijdrage van elke afdeling. Communiceren via formele lijnen, hierdoor
, problemen tussen afdelingen/ organisatieproblemen nauwelijks op te lossen. Ook
kunnen status- en beloningsverschillen zorgen voor rivaliteit. Afstemverliezen door
veel interfaces. Functionele structuur kent veel complexe routes en veel coördinatie,
lange omsteltijden en lange doorlooptijden. Kortom:
1. Het pioniersregime. Hier gaat het boek bijna niet op in, want deze organisatie is nog te
“nieuw”/ te “vers” om structuren te herontwerpen. Denk aan ondernemingen met
25/50 personeelsleden of ondernemingen die net zijn opgestart waarbij de directeur
nog in het middelpunt staat. Een pioniersregime kent nog eigenlijk geen structuur. Door
bij een pioniersregime bewust te zijn van de ontwerpeisen, kan voorkomen worden dat
zo’n pioniersregime bij groei en behoefte aan structuur niet overgaat tot een
bureaucratisch regime. Het boek kent geen hoofdstuk aan dit pioniersregime toe.
2. Het bureaucratisch regime. Deel 2 met hoofdstuk 7&8 gaat hierop in. Vergaande
arbeidsdeling, monotone routinetaken, centrale besturing, werk dat niet kan worden
onderverdeeld in kleine deeltaken, zoals bij professionele en ken kennisintensieve
arbeid wordt dit werk in verregaande mate vastgelegd en geprotocolleerd. Normtijden
worden strak in de gaten gehouden, managementtaak bestaat voornamelijk uit
planning en controle, formele communicatielijnen. Efficiëntie wordt bereikt door
routinesering, mechanisering en automatisering. Beloningssystemen belonen op
kwantitieve prestaties rondom winstoptimalisatie en kostenreductie. Het werk,
professioneel of laaggeschoold, wordt gesplist in kortcyclische deeltjes zoals
bijvoorbeeld in een autofabriek. Er is geen ruimte voor zelfregulering, KvdA komt onder
druk door monotoon werk en weinig taakinhoud. Ook bij professionele organisaties: de
taken zijn nauwkeurig omschreven en moeten opgevolgd worden volgens strenge
protocollen. In een professionele organisatie is de professional ingeperkt tot autonomie
rondom zijn eigen specialisatie (deels). Er is vaak veel werkoverleg, maar zonder
toegevoegde waarde, want werkoverleg heeft alleen zijn als men op zijn werkplek over
de regelcapaciteit beschikt om iets met dat overleg te kunnen doen. Andere
kenmerken: Scientific management (effectief taakontwerp, specialisatie en
standaardisatie, medewerkers motvatie theorie X). Ontwerpprincipes: scheiding van
denken en doen, taaksplitsing in kleine deeltaken, standaardisatie, objectieve
tijdsnormen, werkinstructies. De PS en BS zijn verdeeld. Ingewikkelde BS door streng
vastgelegde PS met veel interacties.
Bureaucratische productiestructuren: Lijnstructuur, functionele/bewerkingsgerichte
structuur (soortgelijke bewerkingen ondergebracht in gespecialiseerde afdelingen. Elk
order passeert, afhankelijk van de combinatie van bewerkingen. De route ligt niet
volledig vast zoals in een lijnstructuur). Ook mengvormen kunnen voorkomen. Lijn-
staf-structuur: V+O en BS zijn gescheiden van M. uitkomst = degenen die met de neus
op de problemen zitten kunnen niet ingrijpen, degenen in de BS staan te ver af van de
dagelijkse praktijk om gelijk in te kunnen grijpen. Door de bureaucratie kan de
organisatie niet aan moderne functie-eisen voldoen (efficientiebeheersing, logistieke
beheersing, kwaliteit, flexibiliteit, innovatievermogen, kvda en kvdav- H8.) Maar
lijnstructuur is gevoelig voor storingen. Extra controlestations nodig voor
bewerkingen die fout zijn gegaan en toch zijn doorgeschoven in de lijn. Hoog
verzuimverlies door slechte kvda. Kwaliteitszorg komt neer op het herstellen van
fouten i.p.v. voorkomen van fouten. Veel kwaliteitsproblemen komen door het feit
dat wederzijdse afstemming op onmogelijk is. De bureaucratische structuur is star in
ten aanzien van flexibiliteit. Door verregaande werksplitsing is innoveren lastig (werk
is streng vastgelegd en de structuur is gericht op deze kortcyclische taken,
verandering kost veel tijd). Slechte KvdAV, doordat functionele structuur beoordeeld
op geïsoleerde bijdrage van elke afdeling. Communiceren via formele lijnen, hierdoor
, problemen tussen afdelingen/ organisatieproblemen nauwelijks op te lossen. Ook
kunnen status- en beloningsverschillen zorgen voor rivaliteit. Afstemverliezen door
veel interfaces. Functionele structuur kent veel complexe routes en veel coördinatie,
lange omsteltijden en lange doorlooptijden. Kortom:
