STM Samenvatting
Week 1
Strategisch management gaat over de vraag hoe organisaties hun lange termijndoelen effectief en
efficiënt kunnen realiseren en dit is het begin van andere disciplines.
Het strategievormingsproces (strategische dialoog) biedt een systematiek om zowel inhoudelijk als
procesmatig de strategie succesvol te formuleren. Het is NIET bedoeld om managers een
standaardrecept voor oplossingen te bieden, want iedere onderneming is anders en heeft maatwerk
nodig.
Het dialoog richt zich op inhoud en proces, op de goede dingen en op dingen goed doen.
De strategische dialoog kent 8 fases:
1. Zoeklicht: het inrichten van het proces van strategievorming en implementatie en het vinden
van een gedeelde ambitie en businesscope.
2. Outside-in-scenario’s: het in kaart brengen van een strategische positie door te kijken naar
de mogelijke toekomstige omgeving.
3. Inside-out-analyse: kijken naar de strategische mogelijkheden door te kijken naar het eigen
kunnen van het bedrijf en de beperkingen van het bedrijf.
4. Opties: analyseresultaten omzetten in inzichten en van daaruit het genereren van
strategische opties.
5. Keuze: inschatten van risico’s en haalbaarheid van de opties, en een keuze maken.
6. Doorvertalen: operationaliseren van de keuze (tot actie overgaan)
7. Executie: implementeren van plannen en maatregelen en uitvoeren van acties.
8. Monitoren: controleren en kijken naar de prestatie in relatie tot de strategische doelen.
,Strategie 3.0 geeft bedrijven een denkkader over hoe zij hun strategie kunnen laten evolueren.
Dit kader gebruik je vooral in de zoeklicht fase. Het laat bedrijven nadenken wie ze zijn en waar
ze voor staan in de wereld. Ook halen ze hieruit hoe ze het strategieproces willen uitvoeren.
Zoeklicht fase
Hiermee wordt het ‘speelveld’ bepaald. Ofwel, het ontwerpen van een venster van waaruit de
onderneming, de buitenwereld zal beschouwen. Hier worden de missie en visie bepaald van de
onderneming en ook de scope (aandachtspunten die buiten normale bedrijfsactiviteit vallen, bijv.
duurzaamheid) en het ambitieniveau.
Het verkrijgen van het juiste team en de juiste spirit is cruciaal.
Resultaten zoeklicht fase:
- Een werkhypothese van visie, missie en businessscope
- Duidelijkheid over de vrijheidsgraden en ambitieniveau
- Een gezamenlijke ambitie
- Een team dat betrokken is
- Duidelijkheid over het strategieproces
- Inspiratie, noodzaakbeleving en energie
- Welke rol willen we spelen in de maatschappij en wat is ons bestaansrecht?
De zoeklicht fase komt meestal in het begin van de dialoog voor, maar dit hoeft niet.
De zoekfase gaat over een denkrichting, maar niet om het maken van keuzes.
Businessscope
Hier wordt het huidige en mogelijk toekomstige speelveld van de organisatie bepaald. Hierin
wordt verkend wat de onderneming voor haar klanten wil doen, op wie de onderneming zich
primair richt en hoe ze dit willen vervullen. Verder wordt er een overzicht gemaakt van de
huidige kern-, ondersteunende en exit activiteiten.
Het belangrijkste doel is het richten van de outside-in en van de insite-out fase. De scope bepaald
welke deel gebieden in meer detail worden uitgezocht.
, Motieven
Vaak heeft een mengeling van factoren het gevolg dat bedrijven stappen in een bepaalde richting
ondernemen, en niet één factor.
Proactieve motieven
Gaat om het stimulansen voor het veranderen van de bedrijfsstrategie, gebaseerd op de
interesse van bedrijven om unieke competenties of marktmogelijkheden te benutten.
Winst- en groeidoelen
Bij MKB-bedrijven is het maken van winst op korte termijn een belangrijke factor als ze interesse
beginnen te krijgen in export. Hoe sterker bedrijven gemotiveerd zijn te groeien, hoe meer
activiteiten ze zullen ontplooien om hun ambities op het gebied van groei en winstgevendheid
waar te maken.
De gedrevenheid van het management
Het verlangen naar enthousiasme voor internationale marketingactiviteiten van het
management. Vaak is gedrevenheid van het management om een bedrijf te internationaliseren
echter gewoon een weerspiegeling van de algemene ondernemersmotivatie, namelijk het
verlangen naar continue groei en marktuitbreiding. De houding van het management speelt vaak
een cruciale rol bij exportactiviteiten. Verder kan het internationaliseringsproces ook
aangemoedigd worden door culturele opvoeding van managers. Als je bijv. in het buitenland
geboren bent zal je eerder positief tegenover internationalisering staan.
Technologische competentie/ uniek product
Bedrijf dat goederen of diensten produceert die bij internationale concurrenten niet beschikbaar
zijn, of dat het technologisch verder is. Er moet wel rekening gehouden worden met hoelang
deze concurrentievoorsprong stand zal houden
Kansen op/ informatie over buitenlandse markten
Marktkansen werken alleen als stimulans als een bedrijf de middelen heeft/ kan bemachtigen die
nodig zijn. Beslissingsnemers kijken vaak eerst naar een beperkt aantal marktkansen en pakken
de markt die het meest lijkt op de thuismarkt. Markten die heel snel groeien scheppen kansen
voor bedrijven om uit te breiden. Marketingsucces uit het verleden kan een sterkte motiverende
factor zijn voor marketinggedrag in de toekomst.
Week 1
Strategisch management gaat over de vraag hoe organisaties hun lange termijndoelen effectief en
efficiënt kunnen realiseren en dit is het begin van andere disciplines.
Het strategievormingsproces (strategische dialoog) biedt een systematiek om zowel inhoudelijk als
procesmatig de strategie succesvol te formuleren. Het is NIET bedoeld om managers een
standaardrecept voor oplossingen te bieden, want iedere onderneming is anders en heeft maatwerk
nodig.
Het dialoog richt zich op inhoud en proces, op de goede dingen en op dingen goed doen.
De strategische dialoog kent 8 fases:
1. Zoeklicht: het inrichten van het proces van strategievorming en implementatie en het vinden
van een gedeelde ambitie en businesscope.
2. Outside-in-scenario’s: het in kaart brengen van een strategische positie door te kijken naar
de mogelijke toekomstige omgeving.
3. Inside-out-analyse: kijken naar de strategische mogelijkheden door te kijken naar het eigen
kunnen van het bedrijf en de beperkingen van het bedrijf.
4. Opties: analyseresultaten omzetten in inzichten en van daaruit het genereren van
strategische opties.
5. Keuze: inschatten van risico’s en haalbaarheid van de opties, en een keuze maken.
6. Doorvertalen: operationaliseren van de keuze (tot actie overgaan)
7. Executie: implementeren van plannen en maatregelen en uitvoeren van acties.
8. Monitoren: controleren en kijken naar de prestatie in relatie tot de strategische doelen.
,Strategie 3.0 geeft bedrijven een denkkader over hoe zij hun strategie kunnen laten evolueren.
Dit kader gebruik je vooral in de zoeklicht fase. Het laat bedrijven nadenken wie ze zijn en waar
ze voor staan in de wereld. Ook halen ze hieruit hoe ze het strategieproces willen uitvoeren.
Zoeklicht fase
Hiermee wordt het ‘speelveld’ bepaald. Ofwel, het ontwerpen van een venster van waaruit de
onderneming, de buitenwereld zal beschouwen. Hier worden de missie en visie bepaald van de
onderneming en ook de scope (aandachtspunten die buiten normale bedrijfsactiviteit vallen, bijv.
duurzaamheid) en het ambitieniveau.
Het verkrijgen van het juiste team en de juiste spirit is cruciaal.
Resultaten zoeklicht fase:
- Een werkhypothese van visie, missie en businessscope
- Duidelijkheid over de vrijheidsgraden en ambitieniveau
- Een gezamenlijke ambitie
- Een team dat betrokken is
- Duidelijkheid over het strategieproces
- Inspiratie, noodzaakbeleving en energie
- Welke rol willen we spelen in de maatschappij en wat is ons bestaansrecht?
De zoeklicht fase komt meestal in het begin van de dialoog voor, maar dit hoeft niet.
De zoekfase gaat over een denkrichting, maar niet om het maken van keuzes.
Businessscope
Hier wordt het huidige en mogelijk toekomstige speelveld van de organisatie bepaald. Hierin
wordt verkend wat de onderneming voor haar klanten wil doen, op wie de onderneming zich
primair richt en hoe ze dit willen vervullen. Verder wordt er een overzicht gemaakt van de
huidige kern-, ondersteunende en exit activiteiten.
Het belangrijkste doel is het richten van de outside-in en van de insite-out fase. De scope bepaald
welke deel gebieden in meer detail worden uitgezocht.
, Motieven
Vaak heeft een mengeling van factoren het gevolg dat bedrijven stappen in een bepaalde richting
ondernemen, en niet één factor.
Proactieve motieven
Gaat om het stimulansen voor het veranderen van de bedrijfsstrategie, gebaseerd op de
interesse van bedrijven om unieke competenties of marktmogelijkheden te benutten.
Winst- en groeidoelen
Bij MKB-bedrijven is het maken van winst op korte termijn een belangrijke factor als ze interesse
beginnen te krijgen in export. Hoe sterker bedrijven gemotiveerd zijn te groeien, hoe meer
activiteiten ze zullen ontplooien om hun ambities op het gebied van groei en winstgevendheid
waar te maken.
De gedrevenheid van het management
Het verlangen naar enthousiasme voor internationale marketingactiviteiten van het
management. Vaak is gedrevenheid van het management om een bedrijf te internationaliseren
echter gewoon een weerspiegeling van de algemene ondernemersmotivatie, namelijk het
verlangen naar continue groei en marktuitbreiding. De houding van het management speelt vaak
een cruciale rol bij exportactiviteiten. Verder kan het internationaliseringsproces ook
aangemoedigd worden door culturele opvoeding van managers. Als je bijv. in het buitenland
geboren bent zal je eerder positief tegenover internationalisering staan.
Technologische competentie/ uniek product
Bedrijf dat goederen of diensten produceert die bij internationale concurrenten niet beschikbaar
zijn, of dat het technologisch verder is. Er moet wel rekening gehouden worden met hoelang
deze concurrentievoorsprong stand zal houden
Kansen op/ informatie over buitenlandse markten
Marktkansen werken alleen als stimulans als een bedrijf de middelen heeft/ kan bemachtigen die
nodig zijn. Beslissingsnemers kijken vaak eerst naar een beperkt aantal marktkansen en pakken
de markt die het meest lijkt op de thuismarkt. Markten die heel snel groeien scheppen kansen
voor bedrijven om uit te breiden. Marketingsucces uit het verleden kan een sterkte motiverende
factor zijn voor marketinggedrag in de toekomst.
