MODULEOPDRACHT PERSONEEL,
LEIDERSCHAP EN BELONING
XXXX
OPLEIDINGSINSTITUUT NCOI
STUDENTNUMMER XXXX
OPLEIDING HBO HUMAN RESOURCES MANAGEMENT – 1 JAAR
DOCENT XXXX
DATUM 4 JULI 2019
,VOORWOORD
Mijn naam is XXXX, ik ben XXXX jaar oud en woonachtig in XXXX. Ik werk sinds 1,5 jaar als Junior
HR Adviseur bij XXXX, een detacheringsbureau welke gespecialiseerd is in de civiele techniek en
bouwkunde. Omdat ik zonder enige kennis van het vak aan deze functie ben begonnen, ben ik een
HRM-opleiding gaan volgen om mijn kennis te verbreden en waardevoller te zijn voor een organisatie.
Deze moduleopdracht is geschreven in het kader van de afronding van de module “Personeel,
leiderschap en beloning van de opleiding Propedeuse HBO Bachelor Human Resource Management
op het NCOI. Het advies is bestemd voor een manager van het label ‘XXXX’ van het bedrijf XXXX.
De manager geeft leiding aan vijf medewerkers met zeer uiteenlopende kennis, ervaring en
persoonlijke doelstellingen. Omdat dit zo’n gevarieerd team is, waarbij veel overleggen worden
gehouden, ben ik nieuwsgierig geworden naar zijn leiderschapsstijl en wilde ik hier graag een
(verbeter)advies voor schrijven.
De theorie met betrekking tot deze module en de lessen van mevrouw XXXX waren altijd zeer
inspirerend en hebben mij geholpen in mijn ontwikkeling als Junior HR Adviseur. Daar wil ik haar dan
ook graag bedanken! Daarnaast wil ik graag mijn collega en tevens werkstudentbegeleider XXXX
bedanken voor haar begeleiding en hulp tijdens deze module.
Uiteraard wil ik ook mijn dank betuigen aan het gehele team van XXXX. Door de interviews met hen
en de manager ben ik tot een nog beter inzicht gekomen om mijn uiteindelijke advies te kunnen
schrijven.
Ik wens u veel leesplezier toe.
1
, SAMENVATTING
Om prestatiemanagement te laten slagen is het toepassen van transactioneel leiderschap nodig
waarbij de medewerker vooral wordt beoordeeld op zijn uit te voeren werkzaamheden. Hij wordt
beloond als hij deze juist uitvoert. Binnen XXXX wordt er transactioneel leiderschap toegepast doordat
er medewerkers zijn welke taken uitvoeren uit belang van de organisatie en waarvoor zij een bonus
ontvangen.
Bij transformationeel leidinggeven schetst de leider doelen en heeft hij aandacht voor de persoon en
belangen van de medewerker. In het kader daarvan is het ‘Dynamisch Functieprofiel’ opgesteld. Bij dit
systeem staat de ontwikkeling van de medewerker voorop en dient de medewerker zijn eigen profiel
(competenties en doelstellingen) samen te stellen. Om dit proces goed uit te voeren is het van groot
belang dat er situationeel leiderschap wordt toegepast waarbij de manager rekening houdt met
verschillende situaties en behoeften van de medewerker.
Doordat de medewerkers van XXXX gedetacheerd worden bij de opdrachtgever, maar wel worden
aangestuurd door een manager van XXXX, is de manager afhankelijk van de feedback van de
opdrachtgever bij het beoordelen over het functioneren van de medewerkers. Daarnaast zijn
jaarplannen vooral gericht op financiële doelen maar deze doelen worden niet door vertaald naar de
medewerkers. Hierdoor is prestatiemanagement een mismatch bij de afdelingsstructuur.
Uit de leiderschapstest van Hersey en Blanchard bleek dat de manager een sterkte voorkeursstijl
heeft voor overleggen. Omdat de manager niet betrokken is bij dagelijkse werkzaamheden past deze
stijl in principe prima. Echter wordt er tijdens een interview door medewerkers aangegeven dat er
soms juist te veel ruimte en verantwoordelijkheid bij hen wordt gelegd, terwijl zij behoefte hebben aan
meer structuur en sturing. Afspraken die nu worden gemaakt zijn te veel vrijblijvend en dit maakt dat
zijn leiderschapsstijl bij de junioren een mismatch is bij zijn wens om met hen prestatieafspraken te
maken.
De gewenste verandering is dat de manager zijn leiderschapsstijl aanpast aan de behoeften van de
medewerker. Er zal meer situationeel leiderschap en een meer instruerende stijl moeten worden
toegepast waarbij sturing, structuur en feedback centraal staan. Hierdoor zal de manager meer
betrokken zijn bij de ontwikkeling van de medewerkers en hij krijgt meer inzicht over hoe zij hun taken
uitvoeren bij de opdrachtgever. Zo heeft hij meer grip op hun functioneren en kan hij hier gericht op
aan sturen. Dit moet uiteindelijk lijden tot betere persoonlijke resultaten van de medewerkers en het
behalen van de financiële jaarplannen.
Om prestatiemanagement voor de junioren concreet te maken, is het advies dus om meer situationeel
en instruerend leiderschap toe te passen. Hierbij kan hij het Dynamisch Functieprofiel als basis
gebruiken bij het vaststellen van de te ontwikkelen competenties, en daarnaast dient het als houvast
voor het maken van prestatieafspraken. Om deze prestatieafspraken te maken is het van belang dat
de manager met een vast ritme op bezoek gaat bij de opdrachtgever om de feedback in te winnen.
Deze feedback is ook te verkrijgen via collega’s. Dit heet het 360-graden feedback, een trend wat nu
zeer actueel is binnen de HR sector. De prestatieafspraken moeten wel SMART worden gemaakt en
het is de rol van de manager om de medewerkers hierin te sturen en te monitoren.
Intrinsieke motivatie, zoals autonomie, meesterschap en zingeving, zijn van belang bij het maken van
prestatieafspraken. Wanneer dit namelijk in balans is, zal de medewerker voor een lange periode
intrinsiek gemotiveerd worden. HR levert een bijdrage door het opstellen van systemen, het adviseren
van de manager en het monitoren van processen. Zo nodig kan zij hulp bieden bij de begeleiding van
de medewerkers of de manager voorzien van cursussen.
Er zijn een aantal uitdagingen om zijn leiderschapsstijl te veranderen. Zo zal er meer tijd en inzet van
de manager worden gevraagd doordat hij met een vast ritme op bezoek dient te gaan bij de
opdrachtgevers om feedback over de medewerkers in te winnen. Daarnaast zal hij een stukje
‘zakelijke persoonlijkheid’ moeten aanpassen, wat niet altijd een makkelijke uitdaging is. Ten slot
nodigt de huidige organisatiestructuur hem niet uit tot prestatiemanagement, waardoor hij zelf
intrinsiek gemotiveerd zal moeten zijn om zijn leiderschapsstijl aan te passen en zo
prestatiemanagement te laten slagen.
2
LEIDERSCHAP EN BELONING
XXXX
OPLEIDINGSINSTITUUT NCOI
STUDENTNUMMER XXXX
OPLEIDING HBO HUMAN RESOURCES MANAGEMENT – 1 JAAR
DOCENT XXXX
DATUM 4 JULI 2019
,VOORWOORD
Mijn naam is XXXX, ik ben XXXX jaar oud en woonachtig in XXXX. Ik werk sinds 1,5 jaar als Junior
HR Adviseur bij XXXX, een detacheringsbureau welke gespecialiseerd is in de civiele techniek en
bouwkunde. Omdat ik zonder enige kennis van het vak aan deze functie ben begonnen, ben ik een
HRM-opleiding gaan volgen om mijn kennis te verbreden en waardevoller te zijn voor een organisatie.
Deze moduleopdracht is geschreven in het kader van de afronding van de module “Personeel,
leiderschap en beloning van de opleiding Propedeuse HBO Bachelor Human Resource Management
op het NCOI. Het advies is bestemd voor een manager van het label ‘XXXX’ van het bedrijf XXXX.
De manager geeft leiding aan vijf medewerkers met zeer uiteenlopende kennis, ervaring en
persoonlijke doelstellingen. Omdat dit zo’n gevarieerd team is, waarbij veel overleggen worden
gehouden, ben ik nieuwsgierig geworden naar zijn leiderschapsstijl en wilde ik hier graag een
(verbeter)advies voor schrijven.
De theorie met betrekking tot deze module en de lessen van mevrouw XXXX waren altijd zeer
inspirerend en hebben mij geholpen in mijn ontwikkeling als Junior HR Adviseur. Daar wil ik haar dan
ook graag bedanken! Daarnaast wil ik graag mijn collega en tevens werkstudentbegeleider XXXX
bedanken voor haar begeleiding en hulp tijdens deze module.
Uiteraard wil ik ook mijn dank betuigen aan het gehele team van XXXX. Door de interviews met hen
en de manager ben ik tot een nog beter inzicht gekomen om mijn uiteindelijke advies te kunnen
schrijven.
Ik wens u veel leesplezier toe.
1
, SAMENVATTING
Om prestatiemanagement te laten slagen is het toepassen van transactioneel leiderschap nodig
waarbij de medewerker vooral wordt beoordeeld op zijn uit te voeren werkzaamheden. Hij wordt
beloond als hij deze juist uitvoert. Binnen XXXX wordt er transactioneel leiderschap toegepast doordat
er medewerkers zijn welke taken uitvoeren uit belang van de organisatie en waarvoor zij een bonus
ontvangen.
Bij transformationeel leidinggeven schetst de leider doelen en heeft hij aandacht voor de persoon en
belangen van de medewerker. In het kader daarvan is het ‘Dynamisch Functieprofiel’ opgesteld. Bij dit
systeem staat de ontwikkeling van de medewerker voorop en dient de medewerker zijn eigen profiel
(competenties en doelstellingen) samen te stellen. Om dit proces goed uit te voeren is het van groot
belang dat er situationeel leiderschap wordt toegepast waarbij de manager rekening houdt met
verschillende situaties en behoeften van de medewerker.
Doordat de medewerkers van XXXX gedetacheerd worden bij de opdrachtgever, maar wel worden
aangestuurd door een manager van XXXX, is de manager afhankelijk van de feedback van de
opdrachtgever bij het beoordelen over het functioneren van de medewerkers. Daarnaast zijn
jaarplannen vooral gericht op financiële doelen maar deze doelen worden niet door vertaald naar de
medewerkers. Hierdoor is prestatiemanagement een mismatch bij de afdelingsstructuur.
Uit de leiderschapstest van Hersey en Blanchard bleek dat de manager een sterkte voorkeursstijl
heeft voor overleggen. Omdat de manager niet betrokken is bij dagelijkse werkzaamheden past deze
stijl in principe prima. Echter wordt er tijdens een interview door medewerkers aangegeven dat er
soms juist te veel ruimte en verantwoordelijkheid bij hen wordt gelegd, terwijl zij behoefte hebben aan
meer structuur en sturing. Afspraken die nu worden gemaakt zijn te veel vrijblijvend en dit maakt dat
zijn leiderschapsstijl bij de junioren een mismatch is bij zijn wens om met hen prestatieafspraken te
maken.
De gewenste verandering is dat de manager zijn leiderschapsstijl aanpast aan de behoeften van de
medewerker. Er zal meer situationeel leiderschap en een meer instruerende stijl moeten worden
toegepast waarbij sturing, structuur en feedback centraal staan. Hierdoor zal de manager meer
betrokken zijn bij de ontwikkeling van de medewerkers en hij krijgt meer inzicht over hoe zij hun taken
uitvoeren bij de opdrachtgever. Zo heeft hij meer grip op hun functioneren en kan hij hier gericht op
aan sturen. Dit moet uiteindelijk lijden tot betere persoonlijke resultaten van de medewerkers en het
behalen van de financiële jaarplannen.
Om prestatiemanagement voor de junioren concreet te maken, is het advies dus om meer situationeel
en instruerend leiderschap toe te passen. Hierbij kan hij het Dynamisch Functieprofiel als basis
gebruiken bij het vaststellen van de te ontwikkelen competenties, en daarnaast dient het als houvast
voor het maken van prestatieafspraken. Om deze prestatieafspraken te maken is het van belang dat
de manager met een vast ritme op bezoek gaat bij de opdrachtgever om de feedback in te winnen.
Deze feedback is ook te verkrijgen via collega’s. Dit heet het 360-graden feedback, een trend wat nu
zeer actueel is binnen de HR sector. De prestatieafspraken moeten wel SMART worden gemaakt en
het is de rol van de manager om de medewerkers hierin te sturen en te monitoren.
Intrinsieke motivatie, zoals autonomie, meesterschap en zingeving, zijn van belang bij het maken van
prestatieafspraken. Wanneer dit namelijk in balans is, zal de medewerker voor een lange periode
intrinsiek gemotiveerd worden. HR levert een bijdrage door het opstellen van systemen, het adviseren
van de manager en het monitoren van processen. Zo nodig kan zij hulp bieden bij de begeleiding van
de medewerkers of de manager voorzien van cursussen.
Er zijn een aantal uitdagingen om zijn leiderschapsstijl te veranderen. Zo zal er meer tijd en inzet van
de manager worden gevraagd doordat hij met een vast ritme op bezoek dient te gaan bij de
opdrachtgevers om feedback over de medewerkers in te winnen. Daarnaast zal hij een stukje
‘zakelijke persoonlijkheid’ moeten aanpassen, wat niet altijd een makkelijke uitdaging is. Ten slot
nodigt de huidige organisatiestructuur hem niet uit tot prestatiemanagement, waardoor hij zelf
intrinsiek gemotiveerd zal moeten zijn om zijn leiderschapsstijl aan te passen en zo
prestatiemanagement te laten slagen.
2
