Samenvatting HRM voor de lijnmanager
3e Druk
Erik van Soest en Dineke Sepmeijer
Hoofdstuk 3, 4 en 5 + belangrijke informatie lessen + verandermanagement
Voorbereiding les informatie:
HRM (Human Resources Management) betreft het systematisch managen van het personeel in een
flexibele, open organisatie met oog voor veranderingen, op zodanige motiverende en op de
organisatie(doelen) afgestemde wijze, dat het personeel zoveel mogelijk toegerust wordt met ‘bagage’
waarmee het zelf zijn werk vorm en inhoud kan geven, zonder dat veelvuldige inmenging van een
leidinggevende vereist is.
Kenmerken (o.a.):
1. Mensen zijn geen kostenpost maar essentieel middel om MDVS te bereiken;
2. Lange termijnvisie;
3. Ook een plan- en cijfermatige benadering;
4. Geïntegreerd in het lijnmanagement;
5. Integratie personeelsbeleid met MDVS;
6. Verticale integratie (punt 4 en 5) EN horizontale integratie (P-instrumenten onderling);
7. Zowel bottum-up als top-down.
Uitwerken van HRM
Die MDVS kan men alleen bereiken als het personeel wat daarvoor moet zorgen, daarop is afgestemd.
Daarom: Personeelsdoelen. Wat wil ik – in het kader van de MDVS – met mijn personeel bereiken? Ik
wil met mijn personeel bereiken dat zij …
Hoofdstuk 3 – HRM: organisatie en afstemming
Personeelsdoelen: hebben betrekking op wat men met het personeel wil bereiken. Daarbij gaar het niet
om organisatiedoelen. Het personeel staat centraal: waar wil de lijnmanager met zijn personeel naar
toe? Personeelsdoelen zijn afgeleid van de organisatie-/afdelingsdoelen.
• Personeelsdoelen liggen in het verlengde van de missie, visie, doelen en strategie – en in het
verlengde daarvan de HRM-strategie- van de organisatie.
,ICOTAKS- methode: om systematisch te komen tot een verantwoorde keuze van personeelsdoelen:
1. Informatie verzamelen: via analyse interne- en externe factoren (DESTEMP).
2. Criteria ontwikkelen: om tot een goede bepaling en formulering van personeelsdoelen te
komen.
3. Oriënteren en inventariseren: van verschillende alternatieven van personeelsdoelen.
4. Toetsen: van de verschillende alternatieven van personeelsdoelen aan de criteria/
5. Analyseren: van de uitkomsten van de toetsing.
6. Keuze maken: uit de meest geschikte en belangrijkste personeelsdoelen.
7. SMART formuleren: van de keuzes zodat de gekozen personeelsdoelen concreet en meetbaar
worden geformuleerd.
Wanneer de lijnmanager niet genoeg tijd meent te hebben voor de ICOTAKS-methode toe te passen,
zijn er verschillende alternatieven:
1. IST-SOLL-GAP-model: brengt de verschillen (GAP) tussen de huidige situatie (IST) en de
gewenste situatie (SOLL) in beeld. Laat op hoofdlijnen de belangrijke verschillen zien. Uit deze
verschillen kunnen de organisatiedoelen en vervolgens de personeelsdoelen worden gemaakt.
Makkelijke en snelle methode.
2. SWOT-confrontatiematrix: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Eerst een interne
analyse van de organisatie en vervolgens afdeling (sterktes en zwaktes), vervolgens een
externe analyse (kansen en bedreigingen) (BV gebruik van de DESTEMP-methode). Vervolgens
kijken in hoeverre de sterktes de organisatie in staat is om de kansen te benutten en de
bedreigingen af te weren, en anderzijds in hoeverre de bedreigingen af te weren. Dit kan
worden vertaald in een SWOT-Confrontatiematrix. Hieruit kunnen de organisatiedoelen en
vervolgens de personeelsdoelen worden opgesteld. Wordt vaak verkeerd gebruikt en daarom
afgeraden.
3. Pareto-analyse: gebaseerd op het feit dat vaak een klein aantal oorzaken verantwoordelijk is
voor een groot deel van de fouten. Ook wel de 20-80 regel genoemd: slechts 20% van de
activiteiten in een organisatie zorgt voor 80% van de daadwerkelijke eindresultaten. Doel: Het
traceren van de deelproblemen die bij de oplossing ervan het grootste rendement opleveren.
De resultaten worden weergeven in een Pareto-diagram. Vervolgens kunnen er afdelings- en
personeelsdoelen worden geformuleerd.
4. Ishikawa-analyse: vlotte en probleemgerichte methode. De mogelijke oorzaken in beeld
brengen. De mogelijke problemen bieden aanknopingspunten met betrekking tot de indicaties
om personeelsdoelen te bepalen.
5. Op basis van ken- en sturingsgetallen: zijn erg belangrijk voor de afdeling HRM. Denk hierbij
aan verzuim, personeelskosten, in-/uitstroompercentage etc. Hieruit kan ook worden gemeten
in hoeverre het doel is bereikt.
a. Geven nadere informatie en inzichten;
b. Zijn bruikbaar voor analyses;
c. Zijn bruikbaar bij bepaling P-doelen;
d. Zijn bruikbaar bij onderbouwingen geven;
e. Zijn bruikbaar om te kunnen meten;
f. Zijn dus bruikbaar in de PDCA-cyclus!
6. Risicomanagement: het model leidt tot de formulering en bepaling van passende
personeelsinstrumenten.
a. Risico’s in kaart brengen
b. Beheersmaatregelen in kaart brengen
c. Personeelsdoelen in kaart brengen
d. Analyse over-/under-controlled
, Personeelsinstrumenten die een lijnmanager wenst in te zetten naar aanleiding van gekozen
personeelsdoel, geldt dat ze moeten worden overwogen met de MVDS.
De ICOTAKS-methode kan worden gebruikt voor de personeelsinstrumenten. Hierbij staan niet de
personeelsdoelen centraal, maar de personeelsinstrumenten.
1. Informatie verzamelen over de context waarin de keuze van personeelsinstrumenten gemaakt
moet worden.
2. Criteria voor personeelsinstrumenten ontwikkelen en formuleren.
3. Oriëntatie op en inventariseren van mogelijke geschikte personeelsinstrumenten.
4. Toetsen van de diverse personeelsinstrumenten aan de criteria.
5. Analyseren van de uitkomsten.
6. Keuze maken.
7. SMART formuleren van de kosten personeelsinstrumenten.
a. Een combinatie van een heldere formulering van de personeelsinstrumenten e het
zodanig formuleren van de gebruikswijze dat de instrumenten geschikt zullen zijn
voor de daadwerkelijke toepassing.
b. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de 7 W’s: wat, waarom, wie, wanneer, waar,
welk en wijze waarop.
De inzet en het gebruik van een bepaald personeelsinstrument brengt vrijwel altijd gevolgen met zich
mee op het gebied van inzet en gebruik van andere HRM-tools en op arbeidsrechtelijk gebied.
Hoe bewuster het bovenstaande proces wordt doorlopen, des te groter de kans dat MDVS,
personeelsdoelen en personeelsinstrumenten, met elkaar in balans zijn en er sprake is van ‘echt’ HRM.
Er zijn verschillende alternatieve methoden, modellen en technieken om geschikte
personeelsinstrumenten op te stellen:
1. 10 stappen model van Noomen: heeft oog op interne- en externe factoren en maakt
nadrukkelijk onderscheid naar oplossing op uitvoerend niveau, sociaal beleidsniveau en
organisatieniveau.
a. Het formuleren van problemen
b. Nadere verkenning
c. Onderzoek sociaal beleid
d. Onderzoek op organisatieniveau
e. Uitwerken op organisatieniveau
f. Uitwerken oplossing op sociaal beleidsniveau
g. Uitwerken oplossing op uitvoerende niveau
h. Bepaling van de volgorde en aanpak van de oplossingen
i. Problemen voorkomen
j. Uitvoering
2. De personele implicatie matrix (PIM): de geschiktheid van personeelsinstrumenten te bepalen
per gekozen personeelsdoel. Voordeel: bezig met horizontale integratie: kijkt naar de
onderlinge afstemming tussen het doel en de mogelijke instrumenten.
a. Personeelsdoelen aangeven
b. Personeelsinstrumenten aangeven
c. Relateren van personeelsdoelen en personeelsinstrumenten
d. Overzicht analyseren
3e Druk
Erik van Soest en Dineke Sepmeijer
Hoofdstuk 3, 4 en 5 + belangrijke informatie lessen + verandermanagement
Voorbereiding les informatie:
HRM (Human Resources Management) betreft het systematisch managen van het personeel in een
flexibele, open organisatie met oog voor veranderingen, op zodanige motiverende en op de
organisatie(doelen) afgestemde wijze, dat het personeel zoveel mogelijk toegerust wordt met ‘bagage’
waarmee het zelf zijn werk vorm en inhoud kan geven, zonder dat veelvuldige inmenging van een
leidinggevende vereist is.
Kenmerken (o.a.):
1. Mensen zijn geen kostenpost maar essentieel middel om MDVS te bereiken;
2. Lange termijnvisie;
3. Ook een plan- en cijfermatige benadering;
4. Geïntegreerd in het lijnmanagement;
5. Integratie personeelsbeleid met MDVS;
6. Verticale integratie (punt 4 en 5) EN horizontale integratie (P-instrumenten onderling);
7. Zowel bottum-up als top-down.
Uitwerken van HRM
Die MDVS kan men alleen bereiken als het personeel wat daarvoor moet zorgen, daarop is afgestemd.
Daarom: Personeelsdoelen. Wat wil ik – in het kader van de MDVS – met mijn personeel bereiken? Ik
wil met mijn personeel bereiken dat zij …
Hoofdstuk 3 – HRM: organisatie en afstemming
Personeelsdoelen: hebben betrekking op wat men met het personeel wil bereiken. Daarbij gaar het niet
om organisatiedoelen. Het personeel staat centraal: waar wil de lijnmanager met zijn personeel naar
toe? Personeelsdoelen zijn afgeleid van de organisatie-/afdelingsdoelen.
• Personeelsdoelen liggen in het verlengde van de missie, visie, doelen en strategie – en in het
verlengde daarvan de HRM-strategie- van de organisatie.
,ICOTAKS- methode: om systematisch te komen tot een verantwoorde keuze van personeelsdoelen:
1. Informatie verzamelen: via analyse interne- en externe factoren (DESTEMP).
2. Criteria ontwikkelen: om tot een goede bepaling en formulering van personeelsdoelen te
komen.
3. Oriënteren en inventariseren: van verschillende alternatieven van personeelsdoelen.
4. Toetsen: van de verschillende alternatieven van personeelsdoelen aan de criteria/
5. Analyseren: van de uitkomsten van de toetsing.
6. Keuze maken: uit de meest geschikte en belangrijkste personeelsdoelen.
7. SMART formuleren: van de keuzes zodat de gekozen personeelsdoelen concreet en meetbaar
worden geformuleerd.
Wanneer de lijnmanager niet genoeg tijd meent te hebben voor de ICOTAKS-methode toe te passen,
zijn er verschillende alternatieven:
1. IST-SOLL-GAP-model: brengt de verschillen (GAP) tussen de huidige situatie (IST) en de
gewenste situatie (SOLL) in beeld. Laat op hoofdlijnen de belangrijke verschillen zien. Uit deze
verschillen kunnen de organisatiedoelen en vervolgens de personeelsdoelen worden gemaakt.
Makkelijke en snelle methode.
2. SWOT-confrontatiematrix: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Eerst een interne
analyse van de organisatie en vervolgens afdeling (sterktes en zwaktes), vervolgens een
externe analyse (kansen en bedreigingen) (BV gebruik van de DESTEMP-methode). Vervolgens
kijken in hoeverre de sterktes de organisatie in staat is om de kansen te benutten en de
bedreigingen af te weren, en anderzijds in hoeverre de bedreigingen af te weren. Dit kan
worden vertaald in een SWOT-Confrontatiematrix. Hieruit kunnen de organisatiedoelen en
vervolgens de personeelsdoelen worden opgesteld. Wordt vaak verkeerd gebruikt en daarom
afgeraden.
3. Pareto-analyse: gebaseerd op het feit dat vaak een klein aantal oorzaken verantwoordelijk is
voor een groot deel van de fouten. Ook wel de 20-80 regel genoemd: slechts 20% van de
activiteiten in een organisatie zorgt voor 80% van de daadwerkelijke eindresultaten. Doel: Het
traceren van de deelproblemen die bij de oplossing ervan het grootste rendement opleveren.
De resultaten worden weergeven in een Pareto-diagram. Vervolgens kunnen er afdelings- en
personeelsdoelen worden geformuleerd.
4. Ishikawa-analyse: vlotte en probleemgerichte methode. De mogelijke oorzaken in beeld
brengen. De mogelijke problemen bieden aanknopingspunten met betrekking tot de indicaties
om personeelsdoelen te bepalen.
5. Op basis van ken- en sturingsgetallen: zijn erg belangrijk voor de afdeling HRM. Denk hierbij
aan verzuim, personeelskosten, in-/uitstroompercentage etc. Hieruit kan ook worden gemeten
in hoeverre het doel is bereikt.
a. Geven nadere informatie en inzichten;
b. Zijn bruikbaar voor analyses;
c. Zijn bruikbaar bij bepaling P-doelen;
d. Zijn bruikbaar bij onderbouwingen geven;
e. Zijn bruikbaar om te kunnen meten;
f. Zijn dus bruikbaar in de PDCA-cyclus!
6. Risicomanagement: het model leidt tot de formulering en bepaling van passende
personeelsinstrumenten.
a. Risico’s in kaart brengen
b. Beheersmaatregelen in kaart brengen
c. Personeelsdoelen in kaart brengen
d. Analyse over-/under-controlled
, Personeelsinstrumenten die een lijnmanager wenst in te zetten naar aanleiding van gekozen
personeelsdoel, geldt dat ze moeten worden overwogen met de MVDS.
De ICOTAKS-methode kan worden gebruikt voor de personeelsinstrumenten. Hierbij staan niet de
personeelsdoelen centraal, maar de personeelsinstrumenten.
1. Informatie verzamelen over de context waarin de keuze van personeelsinstrumenten gemaakt
moet worden.
2. Criteria voor personeelsinstrumenten ontwikkelen en formuleren.
3. Oriëntatie op en inventariseren van mogelijke geschikte personeelsinstrumenten.
4. Toetsen van de diverse personeelsinstrumenten aan de criteria.
5. Analyseren van de uitkomsten.
6. Keuze maken.
7. SMART formuleren van de kosten personeelsinstrumenten.
a. Een combinatie van een heldere formulering van de personeelsinstrumenten e het
zodanig formuleren van de gebruikswijze dat de instrumenten geschikt zullen zijn
voor de daadwerkelijke toepassing.
b. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de 7 W’s: wat, waarom, wie, wanneer, waar,
welk en wijze waarop.
De inzet en het gebruik van een bepaald personeelsinstrument brengt vrijwel altijd gevolgen met zich
mee op het gebied van inzet en gebruik van andere HRM-tools en op arbeidsrechtelijk gebied.
Hoe bewuster het bovenstaande proces wordt doorlopen, des te groter de kans dat MDVS,
personeelsdoelen en personeelsinstrumenten, met elkaar in balans zijn en er sprake is van ‘echt’ HRM.
Er zijn verschillende alternatieve methoden, modellen en technieken om geschikte
personeelsinstrumenten op te stellen:
1. 10 stappen model van Noomen: heeft oog op interne- en externe factoren en maakt
nadrukkelijk onderscheid naar oplossing op uitvoerend niveau, sociaal beleidsniveau en
organisatieniveau.
a. Het formuleren van problemen
b. Nadere verkenning
c. Onderzoek sociaal beleid
d. Onderzoek op organisatieniveau
e. Uitwerken op organisatieniveau
f. Uitwerken oplossing op sociaal beleidsniveau
g. Uitwerken oplossing op uitvoerende niveau
h. Bepaling van de volgorde en aanpak van de oplossingen
i. Problemen voorkomen
j. Uitvoering
2. De personele implicatie matrix (PIM): de geschiktheid van personeelsinstrumenten te bepalen
per gekozen personeelsdoel. Voordeel: bezig met horizontale integratie: kijkt naar de
onderlinge afstemming tussen het doel en de mogelijke instrumenten.
a. Personeelsdoelen aangeven
b. Personeelsinstrumenten aangeven
c. Relateren van personeelsdoelen en personeelsinstrumenten
d. Overzicht analyseren
