Samenvatting Interne Communicatie
Hoofdstuk 7: Cultuur & Diversiteit
Hoofdstuk 9: HRM
Hoofdstuk 11: Leiderschap
Hoofdstuk 24: Dialoog met medewerkers via interne communicatie + verandering
Online
Hoofdstuk 7 Diversiteit en cultuur
7.1 Individuele diversiteit
Cultuur: is hoe we met elkaar omgaan (omgangsvorm, uitingsvorm, gedragingen)
Diversiteit: gaat over verschillen tussen mensen. Nu actueel omdat we heel er aan het
mengen zijn.
Ontmoeten van culturen kan een kans en een bedreiging zijn voor een organisatie:
Een bedreiging: als je er niet goed mee omgaat, niet goed te taal weet te spreken van
mensen die anders zijn dan jij
Een kans: je kan je voordeel doen met verschillende invalshoeken
Fragmentatie: een organisatiecultuur kan scheiden; het valt in stukjes
Inclusie: een organisatiecultuur kan verbinden; profiteren van elkaars talenten.
Fragmentatie en inclusie; belangrijk voor elke groep, kansrijk om op te zoeken, bedreigend
soms omdat het de eenheid van de groep op z’n minst ter discussie kan stellen en dat kan
gezond zijn. Tot dat je erin te ver gaat.
Soorten diversiteit:
Om organisaties goed te laten functioneren is begrip van de verschillen tussen hoe mensen
denken en werken van vitaal belang.
Diversiteit is meetbaar op drie niveaus:
• Van het individu (ui-model + ijsberg)
• Van de groep of organisatie: organisatieculturen verschillen in hun omgang met
hiërarchie, regels, risicobereidheid, aandacht voor feedback, flexibiliteit en openheid.
• Van een land of natie: diversiteit is ook waarneembaar tussen culturen van landen en
naties. Veel onderzoek beschikbaar, o.a. van Hofstede, Bennet en Trompenaars. Hun
modellen helpen communicatief een brug te slaan tussen landelijke, vaak
diepgewortelde denkbeelden.
,De volgende 3 methodes geven op verschillende manieren aan wat bij een individu sterker
dan wel minder sterk ontwikkelde eigenschappen zijn.
• MBTI (Meyers-Birggs Type Indicator (1962) – hierin zijn typologieën vertaald naar
verschillende dimensies die mensen indelen naar 16 verschillende persoonlijkheden.
MBTI wordt vaak ingezet om samenwerking in teams te versterken.
• Spiral Dynamics/management Drives (1970) – categoriseert de ontwikkeling van de
mensheid in dominante drijfveren. Voor sommige mensen zijn ik-gerichte drijfveren
belangrijk (macht, reflectie) en voor anderen zijn wij-gerichte drijfveren belangrijk
(rituelen, regels, saamhorigheid).
• Belbin Team Role Management – Belbin biedt geen persoonlijkheidstest zoals MBTI,
maar het maakt inzichtelijk in welke rollen mensen kunnen bijdragen aan de groep.
Elk model laat zien hoe verschillende karakters verschillend communiceren.
7.2 Groepsdiversiteit en organisatiecultuur
De volgende indelingen van organisatieculturen worden veel toegepast om organisaties
beter te begrijpen en daar de juiste communicatie bij te vinden:
• Centralisering en formalisering – volgens Charles Handy verschillen organisaties in hun
waardering voor centralisering en formalisering. Handy benoemt deze verschillen door 4
goden te verheffen tot managementgoden:
▪ Apollo – god van de
rechtvaardigheid (bureaucratie,
centralistisch en formeel)
▪ Zeus – oppergod (sterke
ondernemer, centralistisch en
informeel)
▪ Athene – godin van wijsheid
(taakgeoriënteerde matrix met veel
projecten, zoals grote
adviesbureaus, formeel en
decentraal)
▪ Dionysus – god van
vruchtbaarheid (theatergroep,
decentraal en informeel)
, • Risico en feedback – Terrence Deal en
Allen Kennedy kijken bij hun indeling
van de organisatieculturen naar de
omgeving: hoe risicovol is die en hoe
snel moet de organisatie inspelen op
veranderingen? Als het risico groot is
dat er iets misgaat met de organisatie
meer feedback van de omgeving
langzaam is, dan is vaak sprake van
een bet-your-company-cultuur.
Machocultuur (politie, media) is een
riskante omgeving waar snelle
reacties nodig zijn.
• Flexibiliteit en openheid – Kim Cameron en
Robert Quinn ontwikkelden een model dat
organisatieculturen beoordeelt naar hoe flexibel ze
zijn en naar hun interne dan wel externe oriëntatie.
Ze komen daarmee tot 4 categorieën:
▪ Clan- of familiecultuur – meer gesloten en
gericht op eigen organisatie (samenwerking)
▪ Hiërarchische, bureaucratische cultuur –
gesloten en gaat voor beheersing (leger)
▪ Adhocratie – gaat voor ontwikkeling en geeft
veel vrijheid (adviesbureau)
▪ Marktgerichte cultuur – stuurt op stabiliteit en
controle.
Hoofdstuk 7: Cultuur & Diversiteit
Hoofdstuk 9: HRM
Hoofdstuk 11: Leiderschap
Hoofdstuk 24: Dialoog met medewerkers via interne communicatie + verandering
Online
Hoofdstuk 7 Diversiteit en cultuur
7.1 Individuele diversiteit
Cultuur: is hoe we met elkaar omgaan (omgangsvorm, uitingsvorm, gedragingen)
Diversiteit: gaat over verschillen tussen mensen. Nu actueel omdat we heel er aan het
mengen zijn.
Ontmoeten van culturen kan een kans en een bedreiging zijn voor een organisatie:
Een bedreiging: als je er niet goed mee omgaat, niet goed te taal weet te spreken van
mensen die anders zijn dan jij
Een kans: je kan je voordeel doen met verschillende invalshoeken
Fragmentatie: een organisatiecultuur kan scheiden; het valt in stukjes
Inclusie: een organisatiecultuur kan verbinden; profiteren van elkaars talenten.
Fragmentatie en inclusie; belangrijk voor elke groep, kansrijk om op te zoeken, bedreigend
soms omdat het de eenheid van de groep op z’n minst ter discussie kan stellen en dat kan
gezond zijn. Tot dat je erin te ver gaat.
Soorten diversiteit:
Om organisaties goed te laten functioneren is begrip van de verschillen tussen hoe mensen
denken en werken van vitaal belang.
Diversiteit is meetbaar op drie niveaus:
• Van het individu (ui-model + ijsberg)
• Van de groep of organisatie: organisatieculturen verschillen in hun omgang met
hiërarchie, regels, risicobereidheid, aandacht voor feedback, flexibiliteit en openheid.
• Van een land of natie: diversiteit is ook waarneembaar tussen culturen van landen en
naties. Veel onderzoek beschikbaar, o.a. van Hofstede, Bennet en Trompenaars. Hun
modellen helpen communicatief een brug te slaan tussen landelijke, vaak
diepgewortelde denkbeelden.
,De volgende 3 methodes geven op verschillende manieren aan wat bij een individu sterker
dan wel minder sterk ontwikkelde eigenschappen zijn.
• MBTI (Meyers-Birggs Type Indicator (1962) – hierin zijn typologieën vertaald naar
verschillende dimensies die mensen indelen naar 16 verschillende persoonlijkheden.
MBTI wordt vaak ingezet om samenwerking in teams te versterken.
• Spiral Dynamics/management Drives (1970) – categoriseert de ontwikkeling van de
mensheid in dominante drijfveren. Voor sommige mensen zijn ik-gerichte drijfveren
belangrijk (macht, reflectie) en voor anderen zijn wij-gerichte drijfveren belangrijk
(rituelen, regels, saamhorigheid).
• Belbin Team Role Management – Belbin biedt geen persoonlijkheidstest zoals MBTI,
maar het maakt inzichtelijk in welke rollen mensen kunnen bijdragen aan de groep.
Elk model laat zien hoe verschillende karakters verschillend communiceren.
7.2 Groepsdiversiteit en organisatiecultuur
De volgende indelingen van organisatieculturen worden veel toegepast om organisaties
beter te begrijpen en daar de juiste communicatie bij te vinden:
• Centralisering en formalisering – volgens Charles Handy verschillen organisaties in hun
waardering voor centralisering en formalisering. Handy benoemt deze verschillen door 4
goden te verheffen tot managementgoden:
▪ Apollo – god van de
rechtvaardigheid (bureaucratie,
centralistisch en formeel)
▪ Zeus – oppergod (sterke
ondernemer, centralistisch en
informeel)
▪ Athene – godin van wijsheid
(taakgeoriënteerde matrix met veel
projecten, zoals grote
adviesbureaus, formeel en
decentraal)
▪ Dionysus – god van
vruchtbaarheid (theatergroep,
decentraal en informeel)
, • Risico en feedback – Terrence Deal en
Allen Kennedy kijken bij hun indeling
van de organisatieculturen naar de
omgeving: hoe risicovol is die en hoe
snel moet de organisatie inspelen op
veranderingen? Als het risico groot is
dat er iets misgaat met de organisatie
meer feedback van de omgeving
langzaam is, dan is vaak sprake van
een bet-your-company-cultuur.
Machocultuur (politie, media) is een
riskante omgeving waar snelle
reacties nodig zijn.
• Flexibiliteit en openheid – Kim Cameron en
Robert Quinn ontwikkelden een model dat
organisatieculturen beoordeelt naar hoe flexibel ze
zijn en naar hun interne dan wel externe oriëntatie.
Ze komen daarmee tot 4 categorieën:
▪ Clan- of familiecultuur – meer gesloten en
gericht op eigen organisatie (samenwerking)
▪ Hiërarchische, bureaucratische cultuur –
gesloten en gaat voor beheersing (leger)
▪ Adhocratie – gaat voor ontwikkeling en geeft
veel vrijheid (adviesbureau)
▪ Marktgerichte cultuur – stuurt op stabiliteit en
controle.
