De eerste drie fasen van een
verandertraject:
1. De afbakening
2. De diagnose
3. Kern van het vraagstuk
5.1: Afbakening
Drie afbakeningsvragen:
1. Waar speelt dit?
- Welke mensen of welke
organisatie(onderdelen)
betreft dit nou
(precies)? En daarmee
ook: waar speelt dit
niet? Welke delen van de organisatie hoeven we niet in ogenschouw
te nemen?
2. Wat willen we bereiken?
- Je wilt graag vooraf weten wat de beoogde uitkomst van de
verandering is. (uitkomstenmodel 4.2).
- Soms is de uitkomst al scherp gedefinieerd, soms is die nog een
beetje vaag. In beide gevallen kan de uitkomst gaande de
verandering nog wat verschuiven door voortschrijdend inzicht. Soms
worden verschillende uitkomsten genoemd door verschillende
actoren en dat kan betekenen dat er op dat punt nog een tussenstap
genomen moet worden. Soms kiest men bewust voor een globale
richting, omdat men vooraf niet te veel wil vastleggen. Dit is ook het
moment om te bevragen wat de beoogde effecten zijn die men met
uitkomsten wil bereiken en naar welke bestemming men op weg is.
3. Wie gaan het voor elkaar brengen?
- De diagnose is afhankelijk van degene voor wie die diagnose nu
eigenlijk is: wie gaat vooral met de verandering aan de slag (als
regisseurs/ontwerpers of trekkers/begeleiders)? Wie is er hier aan de
bal? Wie gaat de resultaten van de diagnose gebruiken? Met wie
denk je mee? Dit maakt ook uit in termen van vertrouwelijkheid van
de informatie.
Ambitieniveau: hoe spannend maken we het?
Een veranderopgaaf start niet met een wensbeeld, maar met een
creatieve spanning tussen wens en werkelijkheid. De wens staat dus niet
los van die werkelijkheid, maar het verschil is niet te klein om de
verandering saai te maken en niet te groot om de betrokkenen te
overvragen.
, - Vygotski: “de zone van naaste ontwikkeling”. Leg je de lat te hoog,
dan ontstaat “burn-out”; leg je hem te laag, dan ontstaat
“boredom”. Leg je hem ertussenin, dan lukt het betrokkenen om zich
te ontwikkelen en betere prestaties neer te zetten. Maatvoering
binnen je veranderopgaaf is dus nogal belangrijk.
Bredere veranderagenda
Het voorgaande kan genoeg zijn als je lokaal met een eigen verandering
bezig bent.
Vygotski: de ambitie moet doenbaar zijn, gegeven de aanwezige
competenties en historie. Zelfs als individuele opgaven zinnig zijn, kan je
er te veel van hebben.
Een vast devies is wat ons betreft dan ook om veranderagenda’s te
snoeien. Anders maak je de organisatie verandermoe en/of gaat geen van
de veranderingen de diepte in. En bovendien is alle ruimte dan weg om
ook lokaal nog allerlei kleine veranderingen te initiëren. De vraag die je
kan stellen is welke veranderopgaven tezamen het meest van waarde zijn
om te doen.
Die waarde heeft bijvoorbeeld te maken met of ze echt impact zullen
hebben op de belangrijkste doelen die de organisatie zich stelt, liefst
gerelateerd aan hun meerwaarde in de maatschappij: veranderopgaven
die iets essentieels raken. Daarnaast kan je veranderopgaven voorrang
geven die niet zomaar vanzelf gaan omdat er weerbarstigheid in het spel
is en die dus speciale aandacht verdienen. En het moeten er niet teveel
zijn (5).
5.2: Diagnose
5.2.1 Meervoudig kijken
verandertraject:
1. De afbakening
2. De diagnose
3. Kern van het vraagstuk
5.1: Afbakening
Drie afbakeningsvragen:
1. Waar speelt dit?
- Welke mensen of welke
organisatie(onderdelen)
betreft dit nou
(precies)? En daarmee
ook: waar speelt dit
niet? Welke delen van de organisatie hoeven we niet in ogenschouw
te nemen?
2. Wat willen we bereiken?
- Je wilt graag vooraf weten wat de beoogde uitkomst van de
verandering is. (uitkomstenmodel 4.2).
- Soms is de uitkomst al scherp gedefinieerd, soms is die nog een
beetje vaag. In beide gevallen kan de uitkomst gaande de
verandering nog wat verschuiven door voortschrijdend inzicht. Soms
worden verschillende uitkomsten genoemd door verschillende
actoren en dat kan betekenen dat er op dat punt nog een tussenstap
genomen moet worden. Soms kiest men bewust voor een globale
richting, omdat men vooraf niet te veel wil vastleggen. Dit is ook het
moment om te bevragen wat de beoogde effecten zijn die men met
uitkomsten wil bereiken en naar welke bestemming men op weg is.
3. Wie gaan het voor elkaar brengen?
- De diagnose is afhankelijk van degene voor wie die diagnose nu
eigenlijk is: wie gaat vooral met de verandering aan de slag (als
regisseurs/ontwerpers of trekkers/begeleiders)? Wie is er hier aan de
bal? Wie gaat de resultaten van de diagnose gebruiken? Met wie
denk je mee? Dit maakt ook uit in termen van vertrouwelijkheid van
de informatie.
Ambitieniveau: hoe spannend maken we het?
Een veranderopgaaf start niet met een wensbeeld, maar met een
creatieve spanning tussen wens en werkelijkheid. De wens staat dus niet
los van die werkelijkheid, maar het verschil is niet te klein om de
verandering saai te maken en niet te groot om de betrokkenen te
overvragen.
, - Vygotski: “de zone van naaste ontwikkeling”. Leg je de lat te hoog,
dan ontstaat “burn-out”; leg je hem te laag, dan ontstaat
“boredom”. Leg je hem ertussenin, dan lukt het betrokkenen om zich
te ontwikkelen en betere prestaties neer te zetten. Maatvoering
binnen je veranderopgaaf is dus nogal belangrijk.
Bredere veranderagenda
Het voorgaande kan genoeg zijn als je lokaal met een eigen verandering
bezig bent.
Vygotski: de ambitie moet doenbaar zijn, gegeven de aanwezige
competenties en historie. Zelfs als individuele opgaven zinnig zijn, kan je
er te veel van hebben.
Een vast devies is wat ons betreft dan ook om veranderagenda’s te
snoeien. Anders maak je de organisatie verandermoe en/of gaat geen van
de veranderingen de diepte in. En bovendien is alle ruimte dan weg om
ook lokaal nog allerlei kleine veranderingen te initiëren. De vraag die je
kan stellen is welke veranderopgaven tezamen het meest van waarde zijn
om te doen.
Die waarde heeft bijvoorbeeld te maken met of ze echt impact zullen
hebben op de belangrijkste doelen die de organisatie zich stelt, liefst
gerelateerd aan hun meerwaarde in de maatschappij: veranderopgaven
die iets essentieels raken. Daarnaast kan je veranderopgaven voorrang
geven die niet zomaar vanzelf gaan omdat er weerbarstigheid in het spel
is en die dus speciale aandacht verdienen. En het moeten er niet teveel
zijn (5).
5.2: Diagnose
5.2.1 Meervoudig kijken
