Par$cipa$eopdracht 3
Ar#kel 5
1.
A. Het begrip agile past het beste bij organiza+on environment theory. De organiza5onal
environment theory is een verzameling van krachten en omstandigheden die buiten van
de organisa5e opereren. Een kenmerk van de organiza5onal environment theory is dat de
organisa5e zich moet aanpassen aan de externe omgeving en flexibel moet zijn (Jones &
George, 2022). Bij agile ligt de nadruk op crea5viteit en flexibiliteit. Agile innova5eteams
zijn ontworpen om dicht bij de klant te blijven en zich snel aan te passen aan de
veranderende omstandigheden. Tussen organiza5onal environment theory en de agile is
dus een overeenkomst te zien.
B. Door de auteurs wordt in het ar5kel Agile at scale (Rigby, Sutherland, & Noble, 2018) ook
kri5ek geuit op agile. De onderzoekers hebben een onderzoek uitgevoerd op honderden
organisa5es. De resultaten van het onderzoek tonen aan dat leiders realis5sch moeten
blijven. Niet elke func5e is geschikt om georganiseerd te worden in agile teams. Niet alle
ac5viteiten zijn geschikt voor agile methoden. Daarnaast kan het ook gebeuren dat de
samenwerking tussen agile teams niet goed verloopt. Hierdoor ontstaat er
organisatorische wrijving. De consequen5e hiervan is dat er slechte resultaten ontstaan.
2.
A. De twee hoofdvormen van arbeidsverdeling bij func5onalisa5e zijn interne differen5a5e of
interne specialisa5e. Interne differen5a5e is gericht op de aard van de bewerking. Jobs
worden samengevoegd op basis van het soort werk. Bij interne specialisa5e worden jobs
gegroepeerd rondom producten, marktsegment of geografische gebieden.
B. De ‘afdelingen die naast de lijn’ staan, zijn afdelingen die niet in te delen zijn in een
func5e. Dit zijn op zichzelf staande afdelingen die eigenlijk nergens bij passen.
C. Van M-grouping. ABN AMRO gaat zich richten op verschillende groepen klanten:
consumenten, zakelijk klanten, vermogende klanten, middelgrote ondernemingen, grote
ondernemingen en financiële instellingen (Banken.nl: Overzicht van de bankensector |
Banken.nl, z.d.). De bank verdeelt de markt hierdoor in klantsegmenten, waardoor er
sprake is van m-grouping.
D. ABN AMRO hee^ voor deze indeling gekozen, omdat elke klant iets anders vraagt van de
bank. Consumenten en zakelijke klanten zijn vooral gericht op de diensten van de bank.
Vermogende klanten willen vooral beleggingsadvies en middelgrote ondernemingen, grote
ondernemingen en financiële instellingen verlangen juist naar exper5se in het oplossen
van financieringen en kapitaalstructuren (Banken.nl: Overzicht van de bankensector |
Banken.nl, z.d.). Door het gebruik van m-grouping worden deze verschillende klanten
allemaal opgesplitst en hee^ iedere afdeling nu eigen exper5se.
In mijn ogen is p-grouping ook een op5e. Bij p-grouping worden de producten en diensten
van een organisa5e gescheiden. Dit zou ook kunnen bij de ABN AMRO omdat de bank
verschillende producten en diensten aanbiedt. Door deze te scheiden is het overzichtelijk
welke afdeling van de organisa5e welk product of dienst deze afdeling aanbiedt.
E. Het nadeel van m-grouping is dat klanten in verschillende segmenten worden ingedeeld,
terwijl sommige klanten in meerdere segmenten voorkomen. Zo kan het bijvoorbeeld zijn
dat een klant par5culier lid is van de bank, maar ook dat deze persoon met een
onderneming lid is van de bank. Dit is onhandig met het regelen van bankzaken, omdat
Ar#kel 5
1.
A. Het begrip agile past het beste bij organiza+on environment theory. De organiza5onal
environment theory is een verzameling van krachten en omstandigheden die buiten van
de organisa5e opereren. Een kenmerk van de organiza5onal environment theory is dat de
organisa5e zich moet aanpassen aan de externe omgeving en flexibel moet zijn (Jones &
George, 2022). Bij agile ligt de nadruk op crea5viteit en flexibiliteit. Agile innova5eteams
zijn ontworpen om dicht bij de klant te blijven en zich snel aan te passen aan de
veranderende omstandigheden. Tussen organiza5onal environment theory en de agile is
dus een overeenkomst te zien.
B. Door de auteurs wordt in het ar5kel Agile at scale (Rigby, Sutherland, & Noble, 2018) ook
kri5ek geuit op agile. De onderzoekers hebben een onderzoek uitgevoerd op honderden
organisa5es. De resultaten van het onderzoek tonen aan dat leiders realis5sch moeten
blijven. Niet elke func5e is geschikt om georganiseerd te worden in agile teams. Niet alle
ac5viteiten zijn geschikt voor agile methoden. Daarnaast kan het ook gebeuren dat de
samenwerking tussen agile teams niet goed verloopt. Hierdoor ontstaat er
organisatorische wrijving. De consequen5e hiervan is dat er slechte resultaten ontstaan.
2.
A. De twee hoofdvormen van arbeidsverdeling bij func5onalisa5e zijn interne differen5a5e of
interne specialisa5e. Interne differen5a5e is gericht op de aard van de bewerking. Jobs
worden samengevoegd op basis van het soort werk. Bij interne specialisa5e worden jobs
gegroepeerd rondom producten, marktsegment of geografische gebieden.
B. De ‘afdelingen die naast de lijn’ staan, zijn afdelingen die niet in te delen zijn in een
func5e. Dit zijn op zichzelf staande afdelingen die eigenlijk nergens bij passen.
C. Van M-grouping. ABN AMRO gaat zich richten op verschillende groepen klanten:
consumenten, zakelijk klanten, vermogende klanten, middelgrote ondernemingen, grote
ondernemingen en financiële instellingen (Banken.nl: Overzicht van de bankensector |
Banken.nl, z.d.). De bank verdeelt de markt hierdoor in klantsegmenten, waardoor er
sprake is van m-grouping.
D. ABN AMRO hee^ voor deze indeling gekozen, omdat elke klant iets anders vraagt van de
bank. Consumenten en zakelijke klanten zijn vooral gericht op de diensten van de bank.
Vermogende klanten willen vooral beleggingsadvies en middelgrote ondernemingen, grote
ondernemingen en financiële instellingen verlangen juist naar exper5se in het oplossen
van financieringen en kapitaalstructuren (Banken.nl: Overzicht van de bankensector |
Banken.nl, z.d.). Door het gebruik van m-grouping worden deze verschillende klanten
allemaal opgesplitst en hee^ iedere afdeling nu eigen exper5se.
In mijn ogen is p-grouping ook een op5e. Bij p-grouping worden de producten en diensten
van een organisa5e gescheiden. Dit zou ook kunnen bij de ABN AMRO omdat de bank
verschillende producten en diensten aanbiedt. Door deze te scheiden is het overzichtelijk
welke afdeling van de organisa5e welk product of dienst deze afdeling aanbiedt.
E. Het nadeel van m-grouping is dat klanten in verschillende segmenten worden ingedeeld,
terwijl sommige klanten in meerdere segmenten voorkomen. Zo kan het bijvoorbeeld zijn
dat een klant par5culier lid is van de bank, maar ook dat deze persoon met een
onderneming lid is van de bank. Dit is onhandig met het regelen van bankzaken, omdat
