Samenvatting Systeem- en Ketenmanagement
De artikelen en dia’s samengevat
Inhoudsopgave
Tekst - Samenwerken in Ketens en Ketenmanagement ......................................................................... 2
PowerPoint les 1 ...................................................................................................................................... 5
Tekst - Van Government naar Governance ........................................................................................... 13
PowerPoint les 2 .................................................................................................................................... 16
Tekst - Nieuwe Vormen van Governance .............................................................................................. 19
PowerPoint les 3 .................................................................................................................................... 24
Tekst - Van Maakbaar naar Betekenisvol Bestuur ................................................................................ 26
PowerPoint les 4 .................................................................................................................................... 31
Tekst - Beter besturen bij rampen......................................................................................................... 36
PowerPoint les 5 .................................................................................................................................... 46
Tekst - Versterking van de positie van Nederland in mondiale waardeketens ..................................... 47
PowerPoint les 6 .................................................................................................................................... 52
1
,Tekst - Samenwerken in Ketens en Ketenmanagement
• Een bedrijf is vaak een schakel in een keten van grondwet tot consument en wellicht
verder, waarbij zwakke schakels negatieve effecten kunnen hebben op de prestaties
van de volgende schakel in de keten. Bedrijven hebben dus een belang dat verder rijkt
dan optimaal functioneren van de eigen organisatie, ook wel ketenbelang genoemd.
• Ook overheden bevinden zich in ketens. Een sector of meerdere sectoren zijn vanuit
een ketenperspectief te bezien, ook als men innovatie wens. Dit kan bijvoorbeeld
zijn:
- Waterketen;
- Onderwijs;
- Strafrechtketen; of
- Belastingheffing.
• De ketenbenadering is een sturingsconcept dat sterk aansluit bij de sturing van
netwerken.
• Een kenmerk van netwerken is dat actoren niet alleen sturen, maar ook gestuurd
worden. Omdat ketens een subtype zijn van netwerken, is ook in ketens sprake van
afhankelijkheden.
• In ketenmanagement bestaat aandacht voor de betrokken partijen in elk van de
schakels en de schakeling van het geheel.
• Er is een verband tussen beleidsnetwerken en beleidsketens, dit wordt ook wel
netwerkmanagement genoemd.
• De definitie van een keten is:
- ‘’Een verzameling van (…) samenhangende economische activiteiten
(schakels): producenten van uitgangsmateriaal (zand of veevoer), primaire
producenten, producten van eindproducten, handel, groothandel en
detailhandel’’.
• Een (beleids)keten heeft verschillende kenmerken:
- Het is een samenhangend geheel van geschakelde input- en outputprocessen,
gericht op voortbrenging van een product of dienst;
- Er bestaat een volgorde;
- Het is een netwerk van actoren en het kent een sociale dimensie; en
- Het kent een zekere duurzaamheid in het netwerk van actoren en relaties.
• Een belangrijk kenmerk dat met het denken in termen van ketens wordt
geïntroduceerd, is het ontbreken van een (eenduidige of formele) hiërarchie: de ene
schakel in een keten kan wel invloed uitoefenen op de volgende, maar altijd tot op een
zekere hoogte.
• In een keten kan er onderscheid worden gemaakt in seriële (opeenvolgende) en
parallelle (gelijktijdige) afhankelijkheden.
• In ketens is doorgaans sprake van een paradox: van op zich staan en zich aangetrokken
voelen tot andere organisaties; van samenwerking en rivaliteit; van aantrekking en
afstoting in organisaties.
• Ketens bestaan vaak al, maar je kunt ze op basis van een analyse doordenken of
misschien zelfs herontwerpen.
• Ketenvorming kan op verschillende manieren plaatsvinden:
- In de fase van exploratie van de populatie van organisaties wordt bepaald
welke organisatie een zinvolle rol in een keten kunnen vormen.
- In de fase van selectie van ketenpartners is aan de orde wie het initiatief tot
ketenvorming kan en wil nemen.
- In de fase van connectie verbinden de verschillende schakels zich aan elkaar.
2
,• Organisaties die proberen naar een ketenoptie toe te werken, noemen we kantelen.
Organisaties die willen kantelen en vraagsturing centraal gaan stellen, lopen vaak op
tegen verkokering: ‘een belemmering voor het ketendenken’. Dit komt bijvoorbeeld
door grensconflicten.
• Bij dienstverleningsdenken maakte het aanboddenken plaats voor meer vraaggericht
handelen. Het ketenperspectief is in zwang geraakt onder invloed van de kanteling die
de gehele publieke sector raakt: vaan taak- en organisatiecentrisch naar meer
klantdenken en themacentrisch handelen.
• Er kunnen grote verschillen bestaan tussen ketens. Er kan een verschil zijn in:
- Product- en dienstverleningsketens;
- Ketengrootte;
- Ketenstructuur;
- Organisatiecultuur;
- Opzet van de beslissingsvrijheid voor informatievoorziening;
- Milieubelasting; of
- Marktpositie.
• Toch zijn er ook grote overeenkomsten. Er zal sprake zijn van enigerlei vorm van
kwaliteitszorg, van het optimaliseren van het productieproces en inzichtverschaffing
over het productie- en marktproces.
• Er bestaat een zekere autonomie van eenheden in de keten. Er bestaat echter géén
centrale sturing, want organisaties zijn van elkaar afhankelijk en hebben niet als enige
doorzettingsmacht.
• Het bereiken van een betere afstemming kan ten eerste gebeuren door het vormen van
territoriale beleidsnetwerken van vertegenwoordigers uit de verschillende schakels
om communicatie en coördinatie te bevorderen.
• Er wordt gepleit voor nieuwe manieren om de broodnodige afstemming in de lokale
veiligheidsnetwerken tot stand te brengen.
• Overigens is er ook gesignaleerd dat er thans een centrale belanghebbende in de regio
die verantwoordelijk is voor het functioneren van de strafrechtketen als geheel
ontbreekt.
• Denken en handelen vanuit het ketenperspectief impliceert vaak het maken van
afspraken tussen organisaties. Er moet een zekere balans zijn in het streven naar
uniformiteit over de schakels heen. Als er een ‘dominant ketenprobleem’ is, verenigt
dat de organisaties in de keten op een belangrijke manier.
• Er bestaan grofweg vier vormen van ketencoördinatie:
1. Zelforganisatie;
2. Estaffetevorm;
3. Geformaliseerde vorm; en
4. Strategische coördinatie.
3
, • De actoren in de keten hanteren de vormen van strategische sturing of
netwerkmanagement. Deze strategieën zijn:
- Strategie I
▪ Beheersing van meerdere schakels in een keten, doordat een actor
meerdere schakels verwerft.
- Strategie II
▪ Allianties met selecterende schakels, allocerende schakels en smalle
schakels.
- Strategie III
▪ Diversificatie van activiteiten over meerdere ketens doordat een actor
eventueel actief is in eenzelfde schakel, maar in verschillende ketens.
- Strategie IV
▪ Constructie en reconstructie van ketens.
• Er zijn verschillende ontwikkelingen in ketens te constateren:
- Wie ontwikkelingen in land- en tuinbouw overziet, komt tot de constatering
dat recent in sommige ketens bepaalde schakels wegvielen.
- Recent komt de milieubelasting van de producenten steeds centraler te staan in
land- en tuinbouwketens.
- Een belangrijk item in bepaalde ketens, vormt productiviteit, effectiviteit en
efficiency.
- De kwaliteit van de productie en producten is een aandachtspunt in meerdere
ketens.
- Het op gang brengen van innovatie in ketens is een aandachtsgebied.
• Als het beleid gericht is op controle in en van de ketens, zijn de volgende punten van
belang:
- Duidelijke ketendoelen;
- Een adequate bestuurlijke informatievoorziening tussen de schakels van de
keten en de afnemers;
- Een effectief werkend controlesysteem; en
- Een vertrouwensrelatie.
• Ketenbeheer richt zich op het zoveel mogelijk sluiten van stofkringlopen en op het
binnen aanvaardbare grenzen brengen van rest-emissies en restafvalstromen. De rode
draad is het streven naar optimalisatie van productieketens gericht op duurzame
ontwikkeling.
• Er zijn hierbij verschillende perspectieven:
1. Betreft ‘ketenanalyse’ als fundamenteel beheer (=management).
2. Op grond van de analyses kunnen ‘ketenaanpassingen’ plaatsvinden.
3. Ziet een aangrijpingspunt tot ketenvernieuwing in het overwinnen van
belemmeringen, op basis van een ‘stakeholder-benadering’.
• Ketens kunnen na verloop van tijd problematischer zorgen. Bijvoorbeeld in de
zorgketen. Patiënten willen niet als een ‘halffabricaat’ doorgegeven worden in een
logistiek proces met wachttijden.
• Organisaties moeten in een keten een goede ketenspeler worden door goed samen te
werken (ketenwerken). De kracht in keten is gelegen in de externe focus. Vraagsturing
wordt zo mogelijk ingebouwd.
4
De artikelen en dia’s samengevat
Inhoudsopgave
Tekst - Samenwerken in Ketens en Ketenmanagement ......................................................................... 2
PowerPoint les 1 ...................................................................................................................................... 5
Tekst - Van Government naar Governance ........................................................................................... 13
PowerPoint les 2 .................................................................................................................................... 16
Tekst - Nieuwe Vormen van Governance .............................................................................................. 19
PowerPoint les 3 .................................................................................................................................... 24
Tekst - Van Maakbaar naar Betekenisvol Bestuur ................................................................................ 26
PowerPoint les 4 .................................................................................................................................... 31
Tekst - Beter besturen bij rampen......................................................................................................... 36
PowerPoint les 5 .................................................................................................................................... 46
Tekst - Versterking van de positie van Nederland in mondiale waardeketens ..................................... 47
PowerPoint les 6 .................................................................................................................................... 52
1
,Tekst - Samenwerken in Ketens en Ketenmanagement
• Een bedrijf is vaak een schakel in een keten van grondwet tot consument en wellicht
verder, waarbij zwakke schakels negatieve effecten kunnen hebben op de prestaties
van de volgende schakel in de keten. Bedrijven hebben dus een belang dat verder rijkt
dan optimaal functioneren van de eigen organisatie, ook wel ketenbelang genoemd.
• Ook overheden bevinden zich in ketens. Een sector of meerdere sectoren zijn vanuit
een ketenperspectief te bezien, ook als men innovatie wens. Dit kan bijvoorbeeld
zijn:
- Waterketen;
- Onderwijs;
- Strafrechtketen; of
- Belastingheffing.
• De ketenbenadering is een sturingsconcept dat sterk aansluit bij de sturing van
netwerken.
• Een kenmerk van netwerken is dat actoren niet alleen sturen, maar ook gestuurd
worden. Omdat ketens een subtype zijn van netwerken, is ook in ketens sprake van
afhankelijkheden.
• In ketenmanagement bestaat aandacht voor de betrokken partijen in elk van de
schakels en de schakeling van het geheel.
• Er is een verband tussen beleidsnetwerken en beleidsketens, dit wordt ook wel
netwerkmanagement genoemd.
• De definitie van een keten is:
- ‘’Een verzameling van (…) samenhangende economische activiteiten
(schakels): producenten van uitgangsmateriaal (zand of veevoer), primaire
producenten, producten van eindproducten, handel, groothandel en
detailhandel’’.
• Een (beleids)keten heeft verschillende kenmerken:
- Het is een samenhangend geheel van geschakelde input- en outputprocessen,
gericht op voortbrenging van een product of dienst;
- Er bestaat een volgorde;
- Het is een netwerk van actoren en het kent een sociale dimensie; en
- Het kent een zekere duurzaamheid in het netwerk van actoren en relaties.
• Een belangrijk kenmerk dat met het denken in termen van ketens wordt
geïntroduceerd, is het ontbreken van een (eenduidige of formele) hiërarchie: de ene
schakel in een keten kan wel invloed uitoefenen op de volgende, maar altijd tot op een
zekere hoogte.
• In een keten kan er onderscheid worden gemaakt in seriële (opeenvolgende) en
parallelle (gelijktijdige) afhankelijkheden.
• In ketens is doorgaans sprake van een paradox: van op zich staan en zich aangetrokken
voelen tot andere organisaties; van samenwerking en rivaliteit; van aantrekking en
afstoting in organisaties.
• Ketens bestaan vaak al, maar je kunt ze op basis van een analyse doordenken of
misschien zelfs herontwerpen.
• Ketenvorming kan op verschillende manieren plaatsvinden:
- In de fase van exploratie van de populatie van organisaties wordt bepaald
welke organisatie een zinvolle rol in een keten kunnen vormen.
- In de fase van selectie van ketenpartners is aan de orde wie het initiatief tot
ketenvorming kan en wil nemen.
- In de fase van connectie verbinden de verschillende schakels zich aan elkaar.
2
,• Organisaties die proberen naar een ketenoptie toe te werken, noemen we kantelen.
Organisaties die willen kantelen en vraagsturing centraal gaan stellen, lopen vaak op
tegen verkokering: ‘een belemmering voor het ketendenken’. Dit komt bijvoorbeeld
door grensconflicten.
• Bij dienstverleningsdenken maakte het aanboddenken plaats voor meer vraaggericht
handelen. Het ketenperspectief is in zwang geraakt onder invloed van de kanteling die
de gehele publieke sector raakt: vaan taak- en organisatiecentrisch naar meer
klantdenken en themacentrisch handelen.
• Er kunnen grote verschillen bestaan tussen ketens. Er kan een verschil zijn in:
- Product- en dienstverleningsketens;
- Ketengrootte;
- Ketenstructuur;
- Organisatiecultuur;
- Opzet van de beslissingsvrijheid voor informatievoorziening;
- Milieubelasting; of
- Marktpositie.
• Toch zijn er ook grote overeenkomsten. Er zal sprake zijn van enigerlei vorm van
kwaliteitszorg, van het optimaliseren van het productieproces en inzichtverschaffing
over het productie- en marktproces.
• Er bestaat een zekere autonomie van eenheden in de keten. Er bestaat echter géén
centrale sturing, want organisaties zijn van elkaar afhankelijk en hebben niet als enige
doorzettingsmacht.
• Het bereiken van een betere afstemming kan ten eerste gebeuren door het vormen van
territoriale beleidsnetwerken van vertegenwoordigers uit de verschillende schakels
om communicatie en coördinatie te bevorderen.
• Er wordt gepleit voor nieuwe manieren om de broodnodige afstemming in de lokale
veiligheidsnetwerken tot stand te brengen.
• Overigens is er ook gesignaleerd dat er thans een centrale belanghebbende in de regio
die verantwoordelijk is voor het functioneren van de strafrechtketen als geheel
ontbreekt.
• Denken en handelen vanuit het ketenperspectief impliceert vaak het maken van
afspraken tussen organisaties. Er moet een zekere balans zijn in het streven naar
uniformiteit over de schakels heen. Als er een ‘dominant ketenprobleem’ is, verenigt
dat de organisaties in de keten op een belangrijke manier.
• Er bestaan grofweg vier vormen van ketencoördinatie:
1. Zelforganisatie;
2. Estaffetevorm;
3. Geformaliseerde vorm; en
4. Strategische coördinatie.
3
, • De actoren in de keten hanteren de vormen van strategische sturing of
netwerkmanagement. Deze strategieën zijn:
- Strategie I
▪ Beheersing van meerdere schakels in een keten, doordat een actor
meerdere schakels verwerft.
- Strategie II
▪ Allianties met selecterende schakels, allocerende schakels en smalle
schakels.
- Strategie III
▪ Diversificatie van activiteiten over meerdere ketens doordat een actor
eventueel actief is in eenzelfde schakel, maar in verschillende ketens.
- Strategie IV
▪ Constructie en reconstructie van ketens.
• Er zijn verschillende ontwikkelingen in ketens te constateren:
- Wie ontwikkelingen in land- en tuinbouw overziet, komt tot de constatering
dat recent in sommige ketens bepaalde schakels wegvielen.
- Recent komt de milieubelasting van de producenten steeds centraler te staan in
land- en tuinbouwketens.
- Een belangrijk item in bepaalde ketens, vormt productiviteit, effectiviteit en
efficiency.
- De kwaliteit van de productie en producten is een aandachtspunt in meerdere
ketens.
- Het op gang brengen van innovatie in ketens is een aandachtsgebied.
• Als het beleid gericht is op controle in en van de ketens, zijn de volgende punten van
belang:
- Duidelijke ketendoelen;
- Een adequate bestuurlijke informatievoorziening tussen de schakels van de
keten en de afnemers;
- Een effectief werkend controlesysteem; en
- Een vertrouwensrelatie.
• Ketenbeheer richt zich op het zoveel mogelijk sluiten van stofkringlopen en op het
binnen aanvaardbare grenzen brengen van rest-emissies en restafvalstromen. De rode
draad is het streven naar optimalisatie van productieketens gericht op duurzame
ontwikkeling.
• Er zijn hierbij verschillende perspectieven:
1. Betreft ‘ketenanalyse’ als fundamenteel beheer (=management).
2. Op grond van de analyses kunnen ‘ketenaanpassingen’ plaatsvinden.
3. Ziet een aangrijpingspunt tot ketenvernieuwing in het overwinnen van
belemmeringen, op basis van een ‘stakeholder-benadering’.
• Ketens kunnen na verloop van tijd problematischer zorgen. Bijvoorbeeld in de
zorgketen. Patiënten willen niet als een ‘halffabricaat’ doorgegeven worden in een
logistiek proces met wachttijden.
• Organisaties moeten in een keten een goede ketenspeler worden door goed samen te
werken (ketenwerken). De kracht in keten is gelegen in de externe focus. Vraagsturing
wordt zo mogelijk ingebouwd.
4
