MANAGEMENT & ORGANISATIE
23---11
Docent: John Jurgens
6 lessen:
1. Management, organisatie en besluitvorming: omgeving en strategieformulering
2. Strategie keuzes: spreiding, positionering en samenwerking
3. Operaties (menskant): leiden, motiveren en belonen
4. Operaties (systeemkant): plannen, aansturen, bewaken
5. Organisatieontwerp: arbeidsverdeling, bevoegdheden, coördinatie
6. Van strategie via operaties naar organisatiestructuur
BOEK: BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIES
HOOFDSTUK 1 INLEIDING
Een succesvolle organisatie is opgebouwd uit afzonderlijke bouwstenen die een juiste
samenhang vertonen. Producten of diensten leveren die klanten willen kopen.
Een succesvolle organisatie is opgebouwd uit drie bouwstenen:
1. strategie: geleverde producten en diensten sluiten aan bij de wensen uit de samenleving
2. organisatiestructuur: verdeling van het werk over de mensen en de manier waarop ze
met elkaar samenwerken
3. operationele deel van de organisatie.
Strategie is de koppeling tussen de buitenwereld (de externe omgeving) en de binnenwereld van
de eigen omgeving.
De drie bouwstenen (strategie, operaties, organisatiestructuur) moeten in lijn staan met de
omgeving.
Opbouw van het boek:
- Inleiding (Hs 1 + 2)
- 3 Delen:
o I Strategisch management: van omgeving naar strategie (Hs 3 T/M 7)
o II Operationeel management: van strategie naar operaties (mensen, middelen,
methoden)(Hs 8 t/m 13)
o III Organisatieontwerp: van strategie en operaties naar organisatiestructuur (Hs
14 t/m 17)
- 4 Capita Selecta: vraagstukken van management en organisatie vanuit een aanvullende,
bredere optiek (Hs laatste gedeelte Hs 17)
- Oefencase
HOOFDSTUK 2 MANAGEMENT, ORGANISATIE EN BESLUITVORMING
2.1 WAT IS MANAGEMENT
Drie betekenissen:
1. groep functionarissen in organisaties. Een manager is iemand die in een organisatie het
handelen van andere mensen stuurt
1
, 2. activiteiten van de managers
3. vakgebied. Kennis en kunde die op dat gebied in de loop der tijd is ontstaan.
Rollen van managers:
- Fayol:
o Constituerende taken – plannen en organiseren – hoog in de organisatie
o Dirigerende taken – geven van opdrachten en controle op de uitvoering ervan –
laag in de organisatie
o In de praktijk laat het een mix zien
- Mintzberg – 1973
o Interpersoonlijke rollen: manager is boegbeeld naar buiten, motiveert en stuurt
zijn mensen aan, is een onderdeel van een netwerk
o Informationele rollen: wat gebeurt er in en buiten de organisatie, verspreidt
informatie intern en informeert de buitenwereld wat de organisatie doet
o Besluitvormende rollen: manager is ondernemer, lost problemen op, wijst
middelen toe en onderhandelt intern en extern.
o De helft van de activiteiten duurt korter dan negen minuten
- Kotter – 1982
o Managers zijn korte tijd met een activiteit bezig.
o Patroon in het werk van de effectieve manager:
Agenda setting: vaststellen van problemen die om een oplossing vragen
Hij ontwikkelt een netwerk dat behulpzaam kan zijn om de organisatie
succesvol te maken
Zorgt dat de ‘agenda’ uitgevoerd wordt m.b.v. het netwerk
2.2 WAT IS ORGANISATIE
1. Een eenheid waarin mensen, middelen en methoden (werkwijzen) zijn samengebracht
om vooraf geformuleerde resultaten te bereiken
2. Hoe is de organisatie ingericht: hoe is de structuur, waar zijn de vestigingen gelegen
3. Activiteiten van het organiseren zelf.
Output van een organisatie: een organisatie levert bepaalde goederen of diensten aan
afnemers met als doel de vooraf geformuleerde doelen te
bereiken.
Input: grondstoffen en andere middelen inkopen bij leveranciers.
Troughput (transformatieproces): het omvormen van de input tot de output
Binnen de Throughput onderscheidt men de:
- logistieke activiteiten: hangen direct samen met het voortbrengen van de uiteindelijke
producten en diensten van de organisatie
- ondersteunende activiteiten: sturen de logistieke (primaire) activiteiten aan (zie
dirigerende en constituerende taken van Fayol).
2.3 KENMERKEN VAN THEORIE OVER MANAGEMENT EN ORGANISATIE
Beschrijvende en voorschrijvende theorie
- Beschrijvende: geeft weer hoe de werkelijkheid eruit ziet volgends de ontdekker ervan.
Deze theorie beschrijft de elementen van de werkelijkheid en de verbanden ertussen,
maar legt niet de relatie met succes (zie Mintzberg).
- Voorschrijvende: geeft aan hoe de werkelijkheid te verbeteren is (recept voor succesvol
handelen of een aanpak om stapsgewijs tot een beter resultat te komen: zie Kotter).
2
, Universele en situatieafhankelijke theorie
- Universele: geeft aan hoe de werkelijkheid er altijd uitziet, soms aanwijzingen voor de
praktijk die dan altijd en overal tot succes zouden moeten leiden. Dat is in de praktijk
niet altijd het geval.
- Situatieafhankelijk: er bestaan grote verschillen in structuur en onderling vergelijkbare
kenmerken. Afhankelijk van de aard van de situatie, bedrijfstak of land.
Praktijk en onderzoek
- Praktijk: veel theorieën op het gebied van management en organisatie is gebaseerd op de
praktijk (begin vorige eeuw)
- Onderzoek: veel hedendaagse theorieën, wetenschappelijk opgezet of uitgaande van
bestaande theorieën.
2.4 WAT IS BESLUITVORMING
Probleem: is een feitelijke of verwachte afwijking van de afgesproken norm, acuut of op langere
termijn.
Problemen kunnen zich voordoen op elk van de drie managementsgebieden: strategie, operaties
of structuur.
Fasen in besluitvorming:
Uitwerken Opstellen en uitwerken
Probleemstelling Oplossingsrichtingen Kiezen
Voor een goede probleemoplossing is het noodzakelijk de drie fasen goed te doorlopen.
Fase 1: uitwerken probleemstelling
Het proces van besluitvorming begint wanneer zich signalen aandienen die wijzen op een
mogelijk probleem. Een operationeel probleem (meestal duidelijk zichtbaar). Of een strategisch
probleem (niet altijd duidelijk waarneembaar).
Hoe duidelijker de normen zijn, hoe beter het is na te gaan of er mogelijk een probleem bestaat
of zal ontstaan. Om zicht te krijgen op de oorzaak van het probleem is het soms nuttig om een
krachtenveldanalyse te maken:
- krachten die belemmerend zijn
- krachten die de situatie kunnen verbeteren
Krachtenveldanalyse
Belemmerende onervaren slecht veel
Krachten: personeel gereedschap rommel
Huidige situatie
Verbeterende meer nieuw lay-out
krachten toezicht aanschaffen verbeteren
Fase 2: opstellen en uitwerken van oplossingsrichtingen
Als de kernoorzaak vaststaat, kunnen betrokkenen oplossingsstrategieën ontwikkelen en
nagaan wat de gevolgen hiervan kunnen zijn. Veelal ligt de richting vast (bijv. bij ziekmelding).
Soms moet de organisatie een richting nog ontwikkelen. Dit vraagt creativiteit.
3
23---11
Docent: John Jurgens
6 lessen:
1. Management, organisatie en besluitvorming: omgeving en strategieformulering
2. Strategie keuzes: spreiding, positionering en samenwerking
3. Operaties (menskant): leiden, motiveren en belonen
4. Operaties (systeemkant): plannen, aansturen, bewaken
5. Organisatieontwerp: arbeidsverdeling, bevoegdheden, coördinatie
6. Van strategie via operaties naar organisatiestructuur
BOEK: BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIES
HOOFDSTUK 1 INLEIDING
Een succesvolle organisatie is opgebouwd uit afzonderlijke bouwstenen die een juiste
samenhang vertonen. Producten of diensten leveren die klanten willen kopen.
Een succesvolle organisatie is opgebouwd uit drie bouwstenen:
1. strategie: geleverde producten en diensten sluiten aan bij de wensen uit de samenleving
2. organisatiestructuur: verdeling van het werk over de mensen en de manier waarop ze
met elkaar samenwerken
3. operationele deel van de organisatie.
Strategie is de koppeling tussen de buitenwereld (de externe omgeving) en de binnenwereld van
de eigen omgeving.
De drie bouwstenen (strategie, operaties, organisatiestructuur) moeten in lijn staan met de
omgeving.
Opbouw van het boek:
- Inleiding (Hs 1 + 2)
- 3 Delen:
o I Strategisch management: van omgeving naar strategie (Hs 3 T/M 7)
o II Operationeel management: van strategie naar operaties (mensen, middelen,
methoden)(Hs 8 t/m 13)
o III Organisatieontwerp: van strategie en operaties naar organisatiestructuur (Hs
14 t/m 17)
- 4 Capita Selecta: vraagstukken van management en organisatie vanuit een aanvullende,
bredere optiek (Hs laatste gedeelte Hs 17)
- Oefencase
HOOFDSTUK 2 MANAGEMENT, ORGANISATIE EN BESLUITVORMING
2.1 WAT IS MANAGEMENT
Drie betekenissen:
1. groep functionarissen in organisaties. Een manager is iemand die in een organisatie het
handelen van andere mensen stuurt
1
, 2. activiteiten van de managers
3. vakgebied. Kennis en kunde die op dat gebied in de loop der tijd is ontstaan.
Rollen van managers:
- Fayol:
o Constituerende taken – plannen en organiseren – hoog in de organisatie
o Dirigerende taken – geven van opdrachten en controle op de uitvoering ervan –
laag in de organisatie
o In de praktijk laat het een mix zien
- Mintzberg – 1973
o Interpersoonlijke rollen: manager is boegbeeld naar buiten, motiveert en stuurt
zijn mensen aan, is een onderdeel van een netwerk
o Informationele rollen: wat gebeurt er in en buiten de organisatie, verspreidt
informatie intern en informeert de buitenwereld wat de organisatie doet
o Besluitvormende rollen: manager is ondernemer, lost problemen op, wijst
middelen toe en onderhandelt intern en extern.
o De helft van de activiteiten duurt korter dan negen minuten
- Kotter – 1982
o Managers zijn korte tijd met een activiteit bezig.
o Patroon in het werk van de effectieve manager:
Agenda setting: vaststellen van problemen die om een oplossing vragen
Hij ontwikkelt een netwerk dat behulpzaam kan zijn om de organisatie
succesvol te maken
Zorgt dat de ‘agenda’ uitgevoerd wordt m.b.v. het netwerk
2.2 WAT IS ORGANISATIE
1. Een eenheid waarin mensen, middelen en methoden (werkwijzen) zijn samengebracht
om vooraf geformuleerde resultaten te bereiken
2. Hoe is de organisatie ingericht: hoe is de structuur, waar zijn de vestigingen gelegen
3. Activiteiten van het organiseren zelf.
Output van een organisatie: een organisatie levert bepaalde goederen of diensten aan
afnemers met als doel de vooraf geformuleerde doelen te
bereiken.
Input: grondstoffen en andere middelen inkopen bij leveranciers.
Troughput (transformatieproces): het omvormen van de input tot de output
Binnen de Throughput onderscheidt men de:
- logistieke activiteiten: hangen direct samen met het voortbrengen van de uiteindelijke
producten en diensten van de organisatie
- ondersteunende activiteiten: sturen de logistieke (primaire) activiteiten aan (zie
dirigerende en constituerende taken van Fayol).
2.3 KENMERKEN VAN THEORIE OVER MANAGEMENT EN ORGANISATIE
Beschrijvende en voorschrijvende theorie
- Beschrijvende: geeft weer hoe de werkelijkheid eruit ziet volgends de ontdekker ervan.
Deze theorie beschrijft de elementen van de werkelijkheid en de verbanden ertussen,
maar legt niet de relatie met succes (zie Mintzberg).
- Voorschrijvende: geeft aan hoe de werkelijkheid te verbeteren is (recept voor succesvol
handelen of een aanpak om stapsgewijs tot een beter resultat te komen: zie Kotter).
2
, Universele en situatieafhankelijke theorie
- Universele: geeft aan hoe de werkelijkheid er altijd uitziet, soms aanwijzingen voor de
praktijk die dan altijd en overal tot succes zouden moeten leiden. Dat is in de praktijk
niet altijd het geval.
- Situatieafhankelijk: er bestaan grote verschillen in structuur en onderling vergelijkbare
kenmerken. Afhankelijk van de aard van de situatie, bedrijfstak of land.
Praktijk en onderzoek
- Praktijk: veel theorieën op het gebied van management en organisatie is gebaseerd op de
praktijk (begin vorige eeuw)
- Onderzoek: veel hedendaagse theorieën, wetenschappelijk opgezet of uitgaande van
bestaande theorieën.
2.4 WAT IS BESLUITVORMING
Probleem: is een feitelijke of verwachte afwijking van de afgesproken norm, acuut of op langere
termijn.
Problemen kunnen zich voordoen op elk van de drie managementsgebieden: strategie, operaties
of structuur.
Fasen in besluitvorming:
Uitwerken Opstellen en uitwerken
Probleemstelling Oplossingsrichtingen Kiezen
Voor een goede probleemoplossing is het noodzakelijk de drie fasen goed te doorlopen.
Fase 1: uitwerken probleemstelling
Het proces van besluitvorming begint wanneer zich signalen aandienen die wijzen op een
mogelijk probleem. Een operationeel probleem (meestal duidelijk zichtbaar). Of een strategisch
probleem (niet altijd duidelijk waarneembaar).
Hoe duidelijker de normen zijn, hoe beter het is na te gaan of er mogelijk een probleem bestaat
of zal ontstaan. Om zicht te krijgen op de oorzaak van het probleem is het soms nuttig om een
krachtenveldanalyse te maken:
- krachten die belemmerend zijn
- krachten die de situatie kunnen verbeteren
Krachtenveldanalyse
Belemmerende onervaren slecht veel
Krachten: personeel gereedschap rommel
Huidige situatie
Verbeterende meer nieuw lay-out
krachten toezicht aanschaffen verbeteren
Fase 2: opstellen en uitwerken van oplossingsrichtingen
Als de kernoorzaak vaststaat, kunnen betrokkenen oplossingsstrategieën ontwikkelen en
nagaan wat de gevolgen hiervan kunnen zijn. Veelal ligt de richting vast (bijv. bij ziekmelding).
Soms moet de organisatie een richting nog ontwikkelen. Dit vraagt creativiteit.
3
