Werkcollege 1 – Week 1
Ieder proces kent een begin (input) en een einde (output)
Binnen een proces: reeks van opeenvolgende activiteiten.
Binnen een proces: een procesbeschrijving geeft aan wie, wat, wanneer en op welke manier
doet.
Tussen processen: volgen elkaar op
o Output van de een, is input voor ander
Stroomschema:
Informatiebehoefte en informatievoorziening
A. Door te administreren kan in de informatiebehoefte
voorzien worden van:
• Leiding van de onderneming
• Medewerkers van de onderneming
• Diverse externe stakeholders
,B. De informatievoorziening binnen een onderneming moet er voor zorgen dat alle benodigde
informatie voor het (bij) sturen en beoordelen van processen beschikbaar is.
Administreren = medewerkers in een organisatie leggen vast wat ze hebben gedaan, wanneer ze dat
hebben gedaan en wat het resultaat daarvan was.
Administreren leidt tot informatie:
• V Verzamelen van gegevens
• V Vastleggen van gegevens
• V Verwerken van gegevens
• V Met als doel het Verstrekken van informatie
Het ‘waarom’ van administreren:
• A Afleggen van verantwoording
• B Besturen van organisatie
• C Controleren van verantwoordelijken
Om te voorzien in de informatiebehoefte dient de informatievoorziening:
• J Juist te zijn
• V Volledig te zijn
• T Tijdig te zijn
Planning en controlcyclus
Verschil tussen Control (Beheersing) en Controle (Vergelijking tussen ‘Ist’ en ‘Soll’)
PDCA-cyclus : Plan-Do-Check-Act
Goed voorbeeld van dwarsverbanden tussen diverse posten:
, Zonder data en KPI’s geen continue verbetering en geen control
• Informatie nodig over:
o Huidige activiteiten
o Toekomstige activiteiten
• Door middel van kengetallen en normen
Monitoring – Trinitymodel
• Model dat in de Retail (met name in Food) gebruikt wordt om een winstgevendheidsanalyse
te maken.
• De drie belangrijkste ‘knoppen’ waar een detaillist aan kan draaien (om bij te sturen en om
meer (winstgevende) omzet te realiseren):
– Voorraad;
– Verkoopvloer-oppervlakte (VVO) en
– Arbeid (in fte)
• Bijsturing op gebied van voorraden (meer/minder) gaat het eenvoudigst, moeilijker wordt dit
in het geval van arbeid en met name vloeroppervlakte….
Het Trinitymodel is een model dat in de retail gebruikt wordt om de voorraad-, vloeroppervlakte- en
arbeidsefficiency te meten.
Het is in feite een winstgevendheidanalyse waarbij het zich richt zich op de drie belangrijkste
productiefactoren van de retailonderneming:
1 Voorraad als variabel kapitaal;
2 Verkoopvloeroppervlakte (VVO) als vast kapitaal, en
3 Arbeid (personeel uitgedrukt in full time equivalent (fte)) als menselijk kapitaal.
Elk van deze kapitaalvormen vraagt vanwege schaarste om sturing en monitoring. Op korte termijn
staat het sturen op de productiviteit centraal. Hoeveel omzet wordt gegenereerd door de inzet van
het kapitaal? Voor de langere termijn is het sturen op efficiency gedefinieerd als productiviteit x de
marge relevanter.
Het gebruik van het Trinity model in de analyse van de bedrijfsgegevens maakt niet alleen duidelijk
dat er een verandering is, maar ook waar de oorzaken van deze verandering liggen. De toegevoegde
waarde van het Trinity model is dat het loont om gestructureerd naar een aantal productiefactoren
in de bedrijfsvoering te kijken. Immers, beslissingen in één gebied beïnvloeden alle andere gebieden
direct en dat wordt ook nog eens vaak door ondernemers over het hoofd gezien. Het besef van een
samenhang tussen het aantal fte’s, de VVO en de gemiddelde voorraad is de kern van het model.
In deze sheet richten wij ons op het gebruik in de levensmiddelendetailhandel. De dagelijkse
aansturing in de levensmiddelendetailhandel verloopt via het volgen van de vloerproductiviteit
(omzet per m2 VVO), de omzetsnelheid van de voorraad en de arbeidsproductiviteit door de omzet
per fte te berekenen. Veranderingen in de behaalde brutowinstmarge vertalen zich via de
vloerefficiency, voorraadefficiency en arbeidsefficiency in de winstgevendheid van de
productiefactoren.
De relatie tussen voorraad en verkoopruimte is de goederenintensiteit (GI). De goederenintensiteit is
gedefinieerd als de gemiddelde voorraadwaarde ten opzichte van de VVO. Met andere woorden,
door meer goederen op de winkelvloer stijgt de GI. Klanten ervaren dat als een groter aanbod en een
lagere kans op nee-verkoop. Het doel is een stijging van de omzet.
De verbinding tussen arbeid en verkoopruimte is de zelfbedieningsratio (ZR). Dat geeft aan hoe
arbeidsintensief de verkoop is. De ZR wordt gedefinieerd als het aantal m2, bijgehouden per fte. Hoe
Ieder proces kent een begin (input) en een einde (output)
Binnen een proces: reeks van opeenvolgende activiteiten.
Binnen een proces: een procesbeschrijving geeft aan wie, wat, wanneer en op welke manier
doet.
Tussen processen: volgen elkaar op
o Output van de een, is input voor ander
Stroomschema:
Informatiebehoefte en informatievoorziening
A. Door te administreren kan in de informatiebehoefte
voorzien worden van:
• Leiding van de onderneming
• Medewerkers van de onderneming
• Diverse externe stakeholders
,B. De informatievoorziening binnen een onderneming moet er voor zorgen dat alle benodigde
informatie voor het (bij) sturen en beoordelen van processen beschikbaar is.
Administreren = medewerkers in een organisatie leggen vast wat ze hebben gedaan, wanneer ze dat
hebben gedaan en wat het resultaat daarvan was.
Administreren leidt tot informatie:
• V Verzamelen van gegevens
• V Vastleggen van gegevens
• V Verwerken van gegevens
• V Met als doel het Verstrekken van informatie
Het ‘waarom’ van administreren:
• A Afleggen van verantwoording
• B Besturen van organisatie
• C Controleren van verantwoordelijken
Om te voorzien in de informatiebehoefte dient de informatievoorziening:
• J Juist te zijn
• V Volledig te zijn
• T Tijdig te zijn
Planning en controlcyclus
Verschil tussen Control (Beheersing) en Controle (Vergelijking tussen ‘Ist’ en ‘Soll’)
PDCA-cyclus : Plan-Do-Check-Act
Goed voorbeeld van dwarsverbanden tussen diverse posten:
, Zonder data en KPI’s geen continue verbetering en geen control
• Informatie nodig over:
o Huidige activiteiten
o Toekomstige activiteiten
• Door middel van kengetallen en normen
Monitoring – Trinitymodel
• Model dat in de Retail (met name in Food) gebruikt wordt om een winstgevendheidsanalyse
te maken.
• De drie belangrijkste ‘knoppen’ waar een detaillist aan kan draaien (om bij te sturen en om
meer (winstgevende) omzet te realiseren):
– Voorraad;
– Verkoopvloer-oppervlakte (VVO) en
– Arbeid (in fte)
• Bijsturing op gebied van voorraden (meer/minder) gaat het eenvoudigst, moeilijker wordt dit
in het geval van arbeid en met name vloeroppervlakte….
Het Trinitymodel is een model dat in de retail gebruikt wordt om de voorraad-, vloeroppervlakte- en
arbeidsefficiency te meten.
Het is in feite een winstgevendheidanalyse waarbij het zich richt zich op de drie belangrijkste
productiefactoren van de retailonderneming:
1 Voorraad als variabel kapitaal;
2 Verkoopvloeroppervlakte (VVO) als vast kapitaal, en
3 Arbeid (personeel uitgedrukt in full time equivalent (fte)) als menselijk kapitaal.
Elk van deze kapitaalvormen vraagt vanwege schaarste om sturing en monitoring. Op korte termijn
staat het sturen op de productiviteit centraal. Hoeveel omzet wordt gegenereerd door de inzet van
het kapitaal? Voor de langere termijn is het sturen op efficiency gedefinieerd als productiviteit x de
marge relevanter.
Het gebruik van het Trinity model in de analyse van de bedrijfsgegevens maakt niet alleen duidelijk
dat er een verandering is, maar ook waar de oorzaken van deze verandering liggen. De toegevoegde
waarde van het Trinity model is dat het loont om gestructureerd naar een aantal productiefactoren
in de bedrijfsvoering te kijken. Immers, beslissingen in één gebied beïnvloeden alle andere gebieden
direct en dat wordt ook nog eens vaak door ondernemers over het hoofd gezien. Het besef van een
samenhang tussen het aantal fte’s, de VVO en de gemiddelde voorraad is de kern van het model.
In deze sheet richten wij ons op het gebruik in de levensmiddelendetailhandel. De dagelijkse
aansturing in de levensmiddelendetailhandel verloopt via het volgen van de vloerproductiviteit
(omzet per m2 VVO), de omzetsnelheid van de voorraad en de arbeidsproductiviteit door de omzet
per fte te berekenen. Veranderingen in de behaalde brutowinstmarge vertalen zich via de
vloerefficiency, voorraadefficiency en arbeidsefficiency in de winstgevendheid van de
productiefactoren.
De relatie tussen voorraad en verkoopruimte is de goederenintensiteit (GI). De goederenintensiteit is
gedefinieerd als de gemiddelde voorraadwaarde ten opzichte van de VVO. Met andere woorden,
door meer goederen op de winkelvloer stijgt de GI. Klanten ervaren dat als een groter aanbod en een
lagere kans op nee-verkoop. Het doel is een stijging van de omzet.
De verbinding tussen arbeid en verkoopruimte is de zelfbedieningsratio (ZR). Dat geeft aan hoe
arbeidsintensief de verkoop is. De ZR wordt gedefinieerd als het aantal m2, bijgehouden per fte. Hoe
