Sportpsychologie – Hoofdstuk 10: Coaching
Athlete leadership = een teamlid dat een formele of informele leidersrol in het team vervult door
een aantal teamleden te beïnvloeden om gezamenlijke doelen te bereiken.
Er wordt een onderscheid gemaakt tussen team leaders en peer leaders, en tussen taakfuncties,
sociale functies en externe functies die deze leiders kunnen vervullen.
Team leaders = de spelers die door minstens 50% van de teamleden als leider worden gezien.
Peer leaders = de spelers die door minstens twee teamleden als leider gezien worden.
Uit het onderzoek van Loughead et al. (2006) bleek dat team leaders doorgaans de formele
leiders van een team zijn (de aanvoerders), dat team en peer leaders meestal de relatief oudere
spelers zijn en dat de kwaliteit van een speler (bv. basisspeler) een belangrijke voorwaarde is
voor de rol van team leader. Verder bleek dat tussen de 30 – 50% van de teamleden als peer
leader wordt gezien, tegenover zo’n 10 – 15% die als team leader wordt gezien.
Taak-, sociale- en externe functies kunnen door beide typen leider (team en peer) worden
vervuld.
10.1. De coach als geboren leider?
Great man theorie van leiderschap = deze gaat ervan uit dat effectieve leiders een speciale
persoonlijkheid hebben. Verklaring voor succesvol leiderschap wordt dus gezocht in de
persoonlijkheidseigenschappen van de leider.
Het blijkt niet zo te zijn dat succesvolle coaches zich onderscheiden van minder succesvolle
coaches door bepaalde universele persoonlijkheidseigenschappen. Dus net als bij het idee dat
succesvolle sporters bepaalde persoonlijkheidseigenschappen hebben, ontbreekt de empirische
onderbouwing voor het idee dat succesvolle coaches worden gekenmerkt door bepaalde
persoonlijkheidseigenschappen.
10.2. Taken en rollen van een coach
Galluci (2008): het gaat bij coaching en leiderschap om “het beïnvloeden van anderen om
individuele en gezamenlijke doelen te bereiken”.
Jowett (2007) geeft aan dat coaches sporters op verschillende manieren zo proberen te
beïnvloeden dat ze technische, tactische en strategische vaardigheden ontwikkelen.
De coach moet motiveren, effectieve teams bouwen en in stand houden, doelen stellen,
trainingen organiseren en geven, wedstrijden voorbereiden, wedstrijden leiden, wedstijden
evalueren, instructie en feedback geven, het niveau van sporters monitoren, spelers selecteren,
opstellen en wisselen, vertrouwen wekken, beslissingen nemen, een visie uitdragen, enzovoorts.
Côté, Young et al. geven aan dat de centrale taken van een coach vooral te maken hebben met
organisatie, training en wedstrijden (competition). Met deze driedeling, hoe simpel ook, wordt
het werk van de coach goed getypeerd.
Lyle (2002) werkt de taken van de coach wat verder uit: hij onderscheidt enkele competenties
waarbij dan weer concrete taken horen.
- Directe interventie: hier wordt direct invloed uitgeoefend op de sportspecifieke vaardigheden
van de sporters. Op dit gebied gaat het vooral om competenties op het gebied van trainingen
en wedstrijden.
1
, - Interventieondersteuning: hier gaat het om competenties op het gebied van planning en
personeelsmanagement, met als concrete taken het ontwikkelen van trainingsprogramma’s
en leidinggeven aan de overige coachingstaf en ondersteunende staf.
- Het omgaan met de randvoorwaarden voor het coachingproces: hier gaat het om competenties
op het gebied van personeel en materiaal, met als concrete taken het selecteren en
aantrekken van spelers en het organiseren van trainings- en wedstrijdfaciliteiten.
- Strategische coördinatie: hier gaat het om competenties op het gebied van strategische
planning en contingency management. Contingency management betreft het inspelen op
(onverwachte) gebeurtenissen en veranderingen, zoals het bijstellen van de doelen als de
prestaties tegenvallen.
Niveau van coachrol Competentie
- Trainingsmanagement.
Directe interventie
- Wedstrijdmanagement.
- Planning.
- Monitoring.
Interventieondersteuning
- Personeelsmanagement.
- Ondersteuning sporter.
- Personeel.
Omgaan met randvoorwaarden - Materiaal.
- Uitgebreide rol.
- Strategische planning.
Strategische coördinatie
- Contingency management.
Welke taken precies zullen worden uitgevoerd, is afhankelijk van de context waarin de coach
werkt, de eigenschappen van de sporters en de coach zelf.
10.3. Modellen van coaching
10.3.1. Chelladurai’s multidimensionale model van leiderschap
1. Kenmerken
4. Vereist gedrag
situatie
2. Eigenschappen 7. Tevredenheid
5. Actueel gedrag
leider prestatie
3. Eigenschappen 6. Gewenst
sporter gedrag
In het model staan het actuele coachgedrag (wat de coach feitelijk doet), het vereiste
coachgedrag (het gedrag dat eigenlijk nodig is in de desbetreffende situatie) en het
gewenste coachgedrag (gedrag dat de sporter zelf het liefst ziet, het prettigst vindt of
waaraan hij de meeste behoefte heeft) centraal.
2
Athlete leadership = een teamlid dat een formele of informele leidersrol in het team vervult door
een aantal teamleden te beïnvloeden om gezamenlijke doelen te bereiken.
Er wordt een onderscheid gemaakt tussen team leaders en peer leaders, en tussen taakfuncties,
sociale functies en externe functies die deze leiders kunnen vervullen.
Team leaders = de spelers die door minstens 50% van de teamleden als leider worden gezien.
Peer leaders = de spelers die door minstens twee teamleden als leider gezien worden.
Uit het onderzoek van Loughead et al. (2006) bleek dat team leaders doorgaans de formele
leiders van een team zijn (de aanvoerders), dat team en peer leaders meestal de relatief oudere
spelers zijn en dat de kwaliteit van een speler (bv. basisspeler) een belangrijke voorwaarde is
voor de rol van team leader. Verder bleek dat tussen de 30 – 50% van de teamleden als peer
leader wordt gezien, tegenover zo’n 10 – 15% die als team leader wordt gezien.
Taak-, sociale- en externe functies kunnen door beide typen leider (team en peer) worden
vervuld.
10.1. De coach als geboren leider?
Great man theorie van leiderschap = deze gaat ervan uit dat effectieve leiders een speciale
persoonlijkheid hebben. Verklaring voor succesvol leiderschap wordt dus gezocht in de
persoonlijkheidseigenschappen van de leider.
Het blijkt niet zo te zijn dat succesvolle coaches zich onderscheiden van minder succesvolle
coaches door bepaalde universele persoonlijkheidseigenschappen. Dus net als bij het idee dat
succesvolle sporters bepaalde persoonlijkheidseigenschappen hebben, ontbreekt de empirische
onderbouwing voor het idee dat succesvolle coaches worden gekenmerkt door bepaalde
persoonlijkheidseigenschappen.
10.2. Taken en rollen van een coach
Galluci (2008): het gaat bij coaching en leiderschap om “het beïnvloeden van anderen om
individuele en gezamenlijke doelen te bereiken”.
Jowett (2007) geeft aan dat coaches sporters op verschillende manieren zo proberen te
beïnvloeden dat ze technische, tactische en strategische vaardigheden ontwikkelen.
De coach moet motiveren, effectieve teams bouwen en in stand houden, doelen stellen,
trainingen organiseren en geven, wedstrijden voorbereiden, wedstrijden leiden, wedstijden
evalueren, instructie en feedback geven, het niveau van sporters monitoren, spelers selecteren,
opstellen en wisselen, vertrouwen wekken, beslissingen nemen, een visie uitdragen, enzovoorts.
Côté, Young et al. geven aan dat de centrale taken van een coach vooral te maken hebben met
organisatie, training en wedstrijden (competition). Met deze driedeling, hoe simpel ook, wordt
het werk van de coach goed getypeerd.
Lyle (2002) werkt de taken van de coach wat verder uit: hij onderscheidt enkele competenties
waarbij dan weer concrete taken horen.
- Directe interventie: hier wordt direct invloed uitgeoefend op de sportspecifieke vaardigheden
van de sporters. Op dit gebied gaat het vooral om competenties op het gebied van trainingen
en wedstrijden.
1
, - Interventieondersteuning: hier gaat het om competenties op het gebied van planning en
personeelsmanagement, met als concrete taken het ontwikkelen van trainingsprogramma’s
en leidinggeven aan de overige coachingstaf en ondersteunende staf.
- Het omgaan met de randvoorwaarden voor het coachingproces: hier gaat het om competenties
op het gebied van personeel en materiaal, met als concrete taken het selecteren en
aantrekken van spelers en het organiseren van trainings- en wedstrijdfaciliteiten.
- Strategische coördinatie: hier gaat het om competenties op het gebied van strategische
planning en contingency management. Contingency management betreft het inspelen op
(onverwachte) gebeurtenissen en veranderingen, zoals het bijstellen van de doelen als de
prestaties tegenvallen.
Niveau van coachrol Competentie
- Trainingsmanagement.
Directe interventie
- Wedstrijdmanagement.
- Planning.
- Monitoring.
Interventieondersteuning
- Personeelsmanagement.
- Ondersteuning sporter.
- Personeel.
Omgaan met randvoorwaarden - Materiaal.
- Uitgebreide rol.
- Strategische planning.
Strategische coördinatie
- Contingency management.
Welke taken precies zullen worden uitgevoerd, is afhankelijk van de context waarin de coach
werkt, de eigenschappen van de sporters en de coach zelf.
10.3. Modellen van coaching
10.3.1. Chelladurai’s multidimensionale model van leiderschap
1. Kenmerken
4. Vereist gedrag
situatie
2. Eigenschappen 7. Tevredenheid
5. Actueel gedrag
leider prestatie
3. Eigenschappen 6. Gewenst
sporter gedrag
In het model staan het actuele coachgedrag (wat de coach feitelijk doet), het vereiste
coachgedrag (het gedrag dat eigenlijk nodig is in de desbetreffende situatie) en het
gewenste coachgedrag (gedrag dat de sporter zelf het liefst ziet, het prettigst vindt of
waaraan hij de meeste behoefte heeft) centraal.
2
