Procesmanagement in de praktijk
Kernstof:
Processen beschrijven bestaat uit de stappen:
1. Procesarchitectuur bepalen;
2. Proceskenmerken vastleggen;
3. Procesbeschrijving borgen;
Procesarchitectuur bepalen:
In de procesarchitectuur wordt de te gebruiken methode en het detailniveau daarvan vastgelegd.
Ook worden processen en hun onderlinge relaties schematisch weergegeven. Hoe hoger de
volwassenheid van de organisatie, des te hoger het abstractieniveau. Als er voor een methode is
gekozen (bijvoorbeeld brainstorm of risicoanalyse), kan er een overzicht van de bestaande
processen worden gemaakt conform de volgende richtlijnen:
- Processen moeten worden benoemd met een zelfstandig naamwoord en een werkwoord;
- Er moet een overzicht worden gemaakt van alle stakeholders;
- Wees consequent in het detailniveau;
- Spreek vooraf met elkaar af wie bevoegd is om bij eventuele discussie door te hakken.
Proceskenmerken vastleggen
Een proces heeft verschillende kenmerken en het is goed om die vast te leggen. Welke kenmerken
dat zijn hangt van het proces af. Bedrijven hebben vaak een eigen format dat afgeleid is van een
bestaand model. Mogelijke modellen zien we hieronder:
Methode Specifieke toepassing
Flowchart Handig als men het soort activiteiten en de volgorde daarvan wil vastleggen.
Swimlane Als men een duidelijk onderscheid wil maken in de manier waarop het proces is
opgesplitst over meerdere functionarissen of afdelingen.
RASCI Wanneer men inzichtelijk wil maken welke personen er bij een organisatie in de
verschillende onderdelen van een proces betrokken zijn;
SIPOC Als men inzichtelijk wil maken hoe een hoofdproces in deelprocessen is opgedeeld;
Procesflow Interesse vanuit logistiek oogpunt voor de activiteiten binnen een bepaald proces;
Sqeme Het niet alleen beschrijven van de processen, maar de organisatie als geheel.
Bij het beschrijven van processen is het goed om de volgende richtlijnen aan te houden:
- Schenk aandacht aan de betrokkenheid van de stakeholders;
- Wijk niet af van het gekozen format;
- Maak gebruik van een proces waarbij je (bijvoorbeeld met behulp van al dan niet gekleurde
memoblaadjes) stappen kunt toevoegen aan het proces;
- Wijs mensen aan die bevoegd zijn om in te grijpen wanneer er een discussie op gang
komt;
- Maak in één keer de procesbeschrijving;
- Maak een bewuste keuze tussen:
o Het beschrijven van een proces in eigen beheer;
o Het extern beschrijven van een proces;
o Het inhuren van een deskundige.
Procesbeschrijving borgen:
De twee manieren om een proces in een organisatie te borgen zijn:
- Organisatorische borging: Mensen die het proces bewaken en nagaan of het proces volgens
afspraak verloopt;
- Geautomatiseerde borging: Gebruik maken van een workflowmanagementsysteem waarbij
het proces ook de procesbeschrijving omvat.
,Hoofdstuk 2: Processen beschrijven
Het beschrijven van processen verloopt via een aantal stappen te weten:
1. Procesarchitectuur bepalen;
2. Proceskenmerken vastleggen;
3. Procesbeschrijving borgen;
2.1: Procesarchitectuur bepalen
Feitelijk is de procesarchitectuur de basis van het procesmanagementsysteem. Het beschrijft het
detailniveau van de het proces en welke methode er wordt gebruikt. Ook geeft het als het ware de
onderlinge interacties tussen de processen weer. Voor het vastleggen van een procesarchitectuur
doorloop je de volgende stappen:
1. Detailniveau van processen bepalen;
2. Een methode kiezen om overzicht in processen te genereren;
3. In de organisatie aanwezige processen in kaart brengen.
2.1.1: Stap 1: Detailniveau bepalen
Processen kunnen op verschillende niveaus vastgelegd worden te weten:
- Hoofdprocessen;
- Werkprocessen;
- Werkinstructies.
De volwassenheid geeft richting aan het detailniveau, maar uiteindelijk moet men zelf het
detailniveau bepalen.
Productgerichte fase:
Als er nog geen zicht is op werkprocessen, zal men geneigd zijn om alleen noodzakelijke (vaak
wettelijke vastgelegde) werkinstructies op te stellen.
Procesgerichte fase:
Elke afdeling wordt verzocht zijn werkzaamheden te beschrijven. Deze omschrijvingen zijn feitelijk
beschrijvingen van de werkprocessen die het niveau van een werkinstructies overstijgen, maar ze
beperken zich vaak wel tot de grenzen van de afdeling.
Organisatiegerichte fase:
Er ontstaan problemen in de interactie tussen afdelingen door verkokering. Zodoende wil de
organisatie inzicht krijgen in afdelingsoverstijgende processen. Hierdoor neemt het
abstractieniveau vaak toe. Vaak kiezen organisaties ervoor om de afdelingsoverstijgende processen
vast te leggen, maar ook de detailbeschrijvingen van de onderliggende processen beschikbaar te
houden.
Keten- en maatschappijgerichte fase:
In de keten- en maatschappijgerichte fase kijken we naar zaken die de organisatie overstijgen.
Klanten en leveranciers worden actief betrokken om het totale ketenproces beter te laten werken.
Op dit abstractieniveau ben je niet gefocust op de onderliggende processen binnen de divisies van
elke partner in de keten. Het belangrijkste is dat de output overeenkomt of beter is dan de
gemaakte afspraken.
Als de organisatie een hoger volwassenheidsniveau bereikt, wordt ook het abstractieniveau groter.
Als je het model op detailniveau uitwerkt, heeft het model ook meer onderhoud nodig.
2.1.2: Stap 2: Kiezen van een methode voor het genereren van een overzicht van
processen
Overzicht creëren in processen kan doormiddel van:
- Brainstormen;
- Risicoanalyse;
- Standaard;
- Decompositie;
- Guest journey.
Hieronder is een tabel weergegeven met een indicatie welke methode men in een bepaald stadium
van volwassenheid in de organisatie kan gebruiken:
, Methode Product Proces Organisatie Keten Maatschappij
Brainstorm X X X X X
Risicoanalyse X X
Standaard X X X X
Decompositie X X X X
Guest journey X X X
Brainstorm
In een groep mensen met een gevarieerde samenstelling (mensen van verschillende afdelingen)
worden mogelijke processen benoemd door de deelnemers die door de voorzitter op een flip-
overvel genoteerd worden. Richtlijnen voor de eerste stap in het brainstormproces zijn:
- Alles is goed;
- Alle medewerkers moeten aan bod komen;
- Houdt een vaste tijd aan;
- Doe creativiteitsoefeningen;
- Probeer zo veel mogelijk processen te benoemen;
Vervolgens moeten de medewerkers alle stappen groeperen. Richtlijnen hiervoor zijn:
- Bepaal de gewenste groepering vooraf;
- De voorzitter begeleidt het groepsproces a.d.h.v. de input van de medewerkers;
- Als het een procesgerichte fase is, is het handig om per afdeling te groeperen;
- Bij andere abstractieniveaus is het beter om ook op abstractieniveau te groeperen;
- Verwijder dubbele processen.
Dan is stap drie de keuze welk proces wel en welk proces niet word beschreven. Richtlijnen voor
deze stappen zijn:
- Bepaal samen op grond van welke criteria je een keuze maakt;
- Maak een toetsing aan de hand van de criteria;
- Maak een overzicht van processen die beschreven gaan worden.
Risicoanalyse:
In deze fase gaan we veiligheidsrisico’s zoals continuïteitsrisico’s en financiële risico’s in kaart
brengen. Deze inventarisatie kun je uitvoeren door:
- Een expert in te schakelen (arboadviseur of veiligheidsdeskundige);
- Aanwezige informatie gebruiken (verzuimadministratie, veiligheidsinspecties etc.);
- Een brainstormsessie.
Kenney en Wiruth (1997) hebben een methode ontwikkelt om prioritering in risico’s aan te
brengen. Hierbij kijk je enerzijds naar de frequentie en anderzijds naar de impact van het scenario
dat een bepaalde situatie zich voordoet. De kans dat een situatie zich voordoet is een combinatie
van de waarschijnlijkheid en de frequentie en tijdsduur dat men aan het risico wordt blootgesteld.
De formule is dus: Risico = Kans x Effect = Waarschijnlijkheid x Bloodstellingstijd x Effect. Kinney
en Wiruth hebben ook een indeling gemaakt van de mate van waarschijnlijkheid:
Waarschijnlijkhei W Bloodstelling B Effect E
d
Ondenkbaar 0,1 Zeer zelden 0,5 Verzuimloos 1
(minder vaak letsel
dat 1 keer in
het jaar)
Praktisch 0,2 Zelden (komt 1 Letsel met 3
onmogelijk 1 keer per verzuim
jaar voor)
Zeer 0,5 Soms (komt 2 Blijvend letsel 7
onwaarschijnlijk 1 keer per
maand voor)
Onwaarschijnlijk 1 Zo nu en dan 3 Dode 15
(1 keer per
week)
Ongebruikelijk 3 Geregeld 6 Meerdere 40
(komt 1 keer dodelijke
per dag voor) slachtoffers
, Goed mogelijk 6 Continue 10
Waarschijnlijk 10
Vervolgens kan aan de hand van de risicoanalyse een advies worden gegeven zoals in de grafiek
hieronder:
Risicowaarde: Handelswijze:
> 400 Overweeg om het proces te staken;
200 – 400 Onderneem meteen stappen;
70 – 200 Het is nodig om het proces aan te passen;
20 – 70 Houdt het risico in de gaten;
< 20 Het risico is acceptabel
Voor het beheersen van risico’s kunnen vier stappen worden gezet. We kunnen het risico:
1. Voorkomen;
2. Verkleinen;
3. Verzekeren;
4. Verwaarlozen.
Het nemen van maatregelen zou er ook toe kunnen leiden dat het risico niet weggenomen wordt,
maar teruggebracht naar een acceptabel niveau.
Standaard:
Een eenvoudige manier om processen te ordenen is door gebruik te maken van een standaard
model. Dit kan ook nuttig zijn als de organisatie zich wenst de certificeren. Dit begint in de
organisatiegerichte fase of de aanloop daarvan interessant te worden.
Zo geeft de ISO-9000 een minimum voor de processen die beschreven moeten worden. Dan
hebben we nog de Process Calssification Framework van het American Productivity & Quality
Center (APQC 2012). Hierin worden twaalf processen gedefinieerd, waarvan vijf de belangrijkste
zijn te weten:
- Ontwikkelen van een strategie;
- Ontwikkelen van producten en diensten;
- Verkopen van producten en diensten;
- Leveren van producten en diensten;
- Verzorgen van after sales.
Dan zijn er nog zeven ondersteunende en besturingsprocessen te weten:
- Managen van medewerkers;
- Managen van ICT;
- Managen van financiële middelen;
- Managen van huisvesting;
- Managen van risico’s;
- Managen van externe relaties;
- Managen van kwaliteit.
Dan zijn er nog branchespecifieke standaarden zoals:
- Zorg en ziekenhuizen: Het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg, Harmonisatie
Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector, Accreditation Canada (Qmentum);
- Gemeenten: Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (Gemma procesarchitectuur);
- Onderwijs: Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie (NVAO), SURF en Kennisnet of de
Hoger Onderwijs Referentie Architectuur (HORA);
- Catering en voedingsmiddelenindustrie: Hygiënecodes (ontwikkeld voor meerdere
branches);
- ICT-organisaties: Information Technology Infrastructure Library (ITIL);
- Informatiemanagement voor gebruikersorganisaties: (Business Information Services
Library (BISL);
- Politie: Referentiemodel Bedrijfsprocessen Politie Ordening Methodiek Processen
Een nadeel voor een branchespecifiek model is dat het een voorgekauwd model is waar de
medewerkers weinig invloed op heeft. Zodoende kan dit het draagvlak onder medewerkers
verslechteren.
Kernstof:
Processen beschrijven bestaat uit de stappen:
1. Procesarchitectuur bepalen;
2. Proceskenmerken vastleggen;
3. Procesbeschrijving borgen;
Procesarchitectuur bepalen:
In de procesarchitectuur wordt de te gebruiken methode en het detailniveau daarvan vastgelegd.
Ook worden processen en hun onderlinge relaties schematisch weergegeven. Hoe hoger de
volwassenheid van de organisatie, des te hoger het abstractieniveau. Als er voor een methode is
gekozen (bijvoorbeeld brainstorm of risicoanalyse), kan er een overzicht van de bestaande
processen worden gemaakt conform de volgende richtlijnen:
- Processen moeten worden benoemd met een zelfstandig naamwoord en een werkwoord;
- Er moet een overzicht worden gemaakt van alle stakeholders;
- Wees consequent in het detailniveau;
- Spreek vooraf met elkaar af wie bevoegd is om bij eventuele discussie door te hakken.
Proceskenmerken vastleggen
Een proces heeft verschillende kenmerken en het is goed om die vast te leggen. Welke kenmerken
dat zijn hangt van het proces af. Bedrijven hebben vaak een eigen format dat afgeleid is van een
bestaand model. Mogelijke modellen zien we hieronder:
Methode Specifieke toepassing
Flowchart Handig als men het soort activiteiten en de volgorde daarvan wil vastleggen.
Swimlane Als men een duidelijk onderscheid wil maken in de manier waarop het proces is
opgesplitst over meerdere functionarissen of afdelingen.
RASCI Wanneer men inzichtelijk wil maken welke personen er bij een organisatie in de
verschillende onderdelen van een proces betrokken zijn;
SIPOC Als men inzichtelijk wil maken hoe een hoofdproces in deelprocessen is opgedeeld;
Procesflow Interesse vanuit logistiek oogpunt voor de activiteiten binnen een bepaald proces;
Sqeme Het niet alleen beschrijven van de processen, maar de organisatie als geheel.
Bij het beschrijven van processen is het goed om de volgende richtlijnen aan te houden:
- Schenk aandacht aan de betrokkenheid van de stakeholders;
- Wijk niet af van het gekozen format;
- Maak gebruik van een proces waarbij je (bijvoorbeeld met behulp van al dan niet gekleurde
memoblaadjes) stappen kunt toevoegen aan het proces;
- Wijs mensen aan die bevoegd zijn om in te grijpen wanneer er een discussie op gang
komt;
- Maak in één keer de procesbeschrijving;
- Maak een bewuste keuze tussen:
o Het beschrijven van een proces in eigen beheer;
o Het extern beschrijven van een proces;
o Het inhuren van een deskundige.
Procesbeschrijving borgen:
De twee manieren om een proces in een organisatie te borgen zijn:
- Organisatorische borging: Mensen die het proces bewaken en nagaan of het proces volgens
afspraak verloopt;
- Geautomatiseerde borging: Gebruik maken van een workflowmanagementsysteem waarbij
het proces ook de procesbeschrijving omvat.
,Hoofdstuk 2: Processen beschrijven
Het beschrijven van processen verloopt via een aantal stappen te weten:
1. Procesarchitectuur bepalen;
2. Proceskenmerken vastleggen;
3. Procesbeschrijving borgen;
2.1: Procesarchitectuur bepalen
Feitelijk is de procesarchitectuur de basis van het procesmanagementsysteem. Het beschrijft het
detailniveau van de het proces en welke methode er wordt gebruikt. Ook geeft het als het ware de
onderlinge interacties tussen de processen weer. Voor het vastleggen van een procesarchitectuur
doorloop je de volgende stappen:
1. Detailniveau van processen bepalen;
2. Een methode kiezen om overzicht in processen te genereren;
3. In de organisatie aanwezige processen in kaart brengen.
2.1.1: Stap 1: Detailniveau bepalen
Processen kunnen op verschillende niveaus vastgelegd worden te weten:
- Hoofdprocessen;
- Werkprocessen;
- Werkinstructies.
De volwassenheid geeft richting aan het detailniveau, maar uiteindelijk moet men zelf het
detailniveau bepalen.
Productgerichte fase:
Als er nog geen zicht is op werkprocessen, zal men geneigd zijn om alleen noodzakelijke (vaak
wettelijke vastgelegde) werkinstructies op te stellen.
Procesgerichte fase:
Elke afdeling wordt verzocht zijn werkzaamheden te beschrijven. Deze omschrijvingen zijn feitelijk
beschrijvingen van de werkprocessen die het niveau van een werkinstructies overstijgen, maar ze
beperken zich vaak wel tot de grenzen van de afdeling.
Organisatiegerichte fase:
Er ontstaan problemen in de interactie tussen afdelingen door verkokering. Zodoende wil de
organisatie inzicht krijgen in afdelingsoverstijgende processen. Hierdoor neemt het
abstractieniveau vaak toe. Vaak kiezen organisaties ervoor om de afdelingsoverstijgende processen
vast te leggen, maar ook de detailbeschrijvingen van de onderliggende processen beschikbaar te
houden.
Keten- en maatschappijgerichte fase:
In de keten- en maatschappijgerichte fase kijken we naar zaken die de organisatie overstijgen.
Klanten en leveranciers worden actief betrokken om het totale ketenproces beter te laten werken.
Op dit abstractieniveau ben je niet gefocust op de onderliggende processen binnen de divisies van
elke partner in de keten. Het belangrijkste is dat de output overeenkomt of beter is dan de
gemaakte afspraken.
Als de organisatie een hoger volwassenheidsniveau bereikt, wordt ook het abstractieniveau groter.
Als je het model op detailniveau uitwerkt, heeft het model ook meer onderhoud nodig.
2.1.2: Stap 2: Kiezen van een methode voor het genereren van een overzicht van
processen
Overzicht creëren in processen kan doormiddel van:
- Brainstormen;
- Risicoanalyse;
- Standaard;
- Decompositie;
- Guest journey.
Hieronder is een tabel weergegeven met een indicatie welke methode men in een bepaald stadium
van volwassenheid in de organisatie kan gebruiken:
, Methode Product Proces Organisatie Keten Maatschappij
Brainstorm X X X X X
Risicoanalyse X X
Standaard X X X X
Decompositie X X X X
Guest journey X X X
Brainstorm
In een groep mensen met een gevarieerde samenstelling (mensen van verschillende afdelingen)
worden mogelijke processen benoemd door de deelnemers die door de voorzitter op een flip-
overvel genoteerd worden. Richtlijnen voor de eerste stap in het brainstormproces zijn:
- Alles is goed;
- Alle medewerkers moeten aan bod komen;
- Houdt een vaste tijd aan;
- Doe creativiteitsoefeningen;
- Probeer zo veel mogelijk processen te benoemen;
Vervolgens moeten de medewerkers alle stappen groeperen. Richtlijnen hiervoor zijn:
- Bepaal de gewenste groepering vooraf;
- De voorzitter begeleidt het groepsproces a.d.h.v. de input van de medewerkers;
- Als het een procesgerichte fase is, is het handig om per afdeling te groeperen;
- Bij andere abstractieniveaus is het beter om ook op abstractieniveau te groeperen;
- Verwijder dubbele processen.
Dan is stap drie de keuze welk proces wel en welk proces niet word beschreven. Richtlijnen voor
deze stappen zijn:
- Bepaal samen op grond van welke criteria je een keuze maakt;
- Maak een toetsing aan de hand van de criteria;
- Maak een overzicht van processen die beschreven gaan worden.
Risicoanalyse:
In deze fase gaan we veiligheidsrisico’s zoals continuïteitsrisico’s en financiële risico’s in kaart
brengen. Deze inventarisatie kun je uitvoeren door:
- Een expert in te schakelen (arboadviseur of veiligheidsdeskundige);
- Aanwezige informatie gebruiken (verzuimadministratie, veiligheidsinspecties etc.);
- Een brainstormsessie.
Kenney en Wiruth (1997) hebben een methode ontwikkelt om prioritering in risico’s aan te
brengen. Hierbij kijk je enerzijds naar de frequentie en anderzijds naar de impact van het scenario
dat een bepaalde situatie zich voordoet. De kans dat een situatie zich voordoet is een combinatie
van de waarschijnlijkheid en de frequentie en tijdsduur dat men aan het risico wordt blootgesteld.
De formule is dus: Risico = Kans x Effect = Waarschijnlijkheid x Bloodstellingstijd x Effect. Kinney
en Wiruth hebben ook een indeling gemaakt van de mate van waarschijnlijkheid:
Waarschijnlijkhei W Bloodstelling B Effect E
d
Ondenkbaar 0,1 Zeer zelden 0,5 Verzuimloos 1
(minder vaak letsel
dat 1 keer in
het jaar)
Praktisch 0,2 Zelden (komt 1 Letsel met 3
onmogelijk 1 keer per verzuim
jaar voor)
Zeer 0,5 Soms (komt 2 Blijvend letsel 7
onwaarschijnlijk 1 keer per
maand voor)
Onwaarschijnlijk 1 Zo nu en dan 3 Dode 15
(1 keer per
week)
Ongebruikelijk 3 Geregeld 6 Meerdere 40
(komt 1 keer dodelijke
per dag voor) slachtoffers
, Goed mogelijk 6 Continue 10
Waarschijnlijk 10
Vervolgens kan aan de hand van de risicoanalyse een advies worden gegeven zoals in de grafiek
hieronder:
Risicowaarde: Handelswijze:
> 400 Overweeg om het proces te staken;
200 – 400 Onderneem meteen stappen;
70 – 200 Het is nodig om het proces aan te passen;
20 – 70 Houdt het risico in de gaten;
< 20 Het risico is acceptabel
Voor het beheersen van risico’s kunnen vier stappen worden gezet. We kunnen het risico:
1. Voorkomen;
2. Verkleinen;
3. Verzekeren;
4. Verwaarlozen.
Het nemen van maatregelen zou er ook toe kunnen leiden dat het risico niet weggenomen wordt,
maar teruggebracht naar een acceptabel niveau.
Standaard:
Een eenvoudige manier om processen te ordenen is door gebruik te maken van een standaard
model. Dit kan ook nuttig zijn als de organisatie zich wenst de certificeren. Dit begint in de
organisatiegerichte fase of de aanloop daarvan interessant te worden.
Zo geeft de ISO-9000 een minimum voor de processen die beschreven moeten worden. Dan
hebben we nog de Process Calssification Framework van het American Productivity & Quality
Center (APQC 2012). Hierin worden twaalf processen gedefinieerd, waarvan vijf de belangrijkste
zijn te weten:
- Ontwikkelen van een strategie;
- Ontwikkelen van producten en diensten;
- Verkopen van producten en diensten;
- Leveren van producten en diensten;
- Verzorgen van after sales.
Dan zijn er nog zeven ondersteunende en besturingsprocessen te weten:
- Managen van medewerkers;
- Managen van ICT;
- Managen van financiële middelen;
- Managen van huisvesting;
- Managen van risico’s;
- Managen van externe relaties;
- Managen van kwaliteit.
Dan zijn er nog branchespecifieke standaarden zoals:
- Zorg en ziekenhuizen: Het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg, Harmonisatie
Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector, Accreditation Canada (Qmentum);
- Gemeenten: Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (Gemma procesarchitectuur);
- Onderwijs: Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie (NVAO), SURF en Kennisnet of de
Hoger Onderwijs Referentie Architectuur (HORA);
- Catering en voedingsmiddelenindustrie: Hygiënecodes (ontwikkeld voor meerdere
branches);
- ICT-organisaties: Information Technology Infrastructure Library (ITIL);
- Informatiemanagement voor gebruikersorganisaties: (Business Information Services
Library (BISL);
- Politie: Referentiemodel Bedrijfsprocessen Politie Ordening Methodiek Processen
Een nadeel voor een branchespecifiek model is dat het een voorgekauwd model is waar de
medewerkers weinig invloed op heeft. Zodoende kan dit het draagvlak onder medewerkers
verslechteren.
