Inhoud
H14 Value-based management..............................................................................................................1
H15 Value-creation metrics....................................................................................................................5
H16 The cost of capital...........................................................................................................................7
H17 Valuing shares...............................................................................................................................10
H18 Capital Structure...........................................................................................................................12
H20 Mergers.........................................................................................................................................15
H21 Managing risk derivatives..............................................................................................................18
H22 Managing exchange risk................................................................................................................21
H14 Value-based management
Aandeelhouders waarde
Sinds 1980 hebben organisaties hun bedrijf of onderdelen daarvan onderzocht aan de hand van de
volgende vragen:
, Hoeveel geld wordt (of zal worden) geïnvesteerd in de business door investeerders?
Welk rendement leveren (of zal dit op leveren) de investeringen op?
Is dit rendement voldoende indien rekening wordt gehouden met de oppertunity costs of
capital? (de kosten voor het kiezen van dit project in plaats van een ander)
Deze vragen zijn zowel voor historische als voor toekomstige presentaties te beantwoorden. De
vragen kunnen zowel voor een gehele organisatie als voor onderdelen van deze organisatie gesteld
worden.
Een organisatie die aandeelhouders waarde georiënteerd handelt zou de realiteit van managers
drastisch doen veranderen, door:
In plaats van te budgetteren, zich te richten op contante (discounted) cashflows van
geldmiddelen.
In plaats van beloningen voor het behalen van doelstelling op basis van accounting ratio’s,
beloningen op basis van aandeelhouders waarde creatie over de lange termijn.
In plaats van directeuren die lage cash flows inkomsten accepteren van dochters, overwegen
of grotere cash flows gerealiseerd kunnen worden door dochters te verkopen.
Zouden de inkomende kasstromen geïnvesteerd moeten worden in nieuwe activiteiten of
teruggegeven worden aan de aandeelhouders zodat zij deze kunnen herinvesteren?
Zoals je ziet gaat aandeelhouders waarde niet hand in hand met strategische management
doelstellingen.
Earnings-based management
Als het management zich strikt richt op de winstcijfers, houden zijn geen rekening met het volgende:
Accounting cijfers zijn manipuleerbaar – bijvoorbeeld door middel van afschrijvingen;
Een toename in het werkkapitaal – dit leid tot een afname van de kasstroom;
De tijdswaarde van geld; en
Risico.
Hoe een bedrijf waarde creëert
Hierin is het verschil tussen het tweede en het derde element, de reuired rate of return en de
planning horizon, de elementen die de preformance spread creëren. Waarde wordt gecreëerd
indien de actual rate of return (werkelijk rendement) groter is dan de required rate of return (vereist
rendement, ook wel de oppertunity costs).
Jaarlijkse waarde creatie = investering x (ARR – RRR).
Voor organisatie A betreft de RRR 14% en de ARR 17% per jaar op een investering van 1.000.000.
Jaaarlijkse waarde creatie = 1.000.000 x (0,17-1,14) = 30.000
, Rappaport’s corparate value (bedrijfswaarde):
Bedrijfswaarde (coporate value) = contante waarde van cashflows binnen de plannings horizon +
contante waarde van cashflows na de planningshorizon.
De aandeelhouderswaarde (shareholders value) = bedrijfswaarde -/- de schulden.
Stel de cashflow van jaar 1 t/m 10 is 170.000 en de cashflow na 11 jaar is 170.000.
Dan is de waarde van de onderneming de contante waardes van deze cashflows.
De contante cashflow van binnen de planning horizon = 170.000 x (1,14^10) = 886.737.
Voor de contante waarde na de planning horizon moet eerst de waarde voor de cashflow berekend
worden: 140.000/0,14 = 1.000.000.
De contante waarde na de planning horizon = 1.000.000/ (1+0,14)^10 = 269.744.
Waarde van de onderneming = 886.737 + 269.744 = 1.156.481
Initiële investering = 1.000.000 –
Waarde gecreëerd = 156.481
Good growth, ontstaat wanneer de business unit of organisatie een positieve spread behaalt op
nieuwe investeringen. Bad growth, ontstaat wanneer managers investeren in strategieën die een
negatieve spread produceren.
Stel dat organisatie A twee divisies heeft: kleding en speelgoed. Elke divisie is verantwoordelijk voor
500.000 van de assets. Voor kleding wordt een rendement verwacht van 11% en voor speelgoed 23%
per over de volgende tien jaren.
Na deze 10 jaren (planning horizon) behalen zij een rendement die gelijk is aan de required return
(RR). Voor kleding is dit 13% en voor speelgoed is dit 15%.
Bereken de returns binnen de planningshorizon, na de planningshorizon en de jaarlijkse waarde
creatie binnen de planning horizon.
Jaar 1-10 11-oneindig
Kleding 500.000*0,11= 55.000 65.000 (500.000*0,13)
Speelgoed 500.000*0,23= 115.000 75.000 (500.000*0,15)
Jaarlijkse waarde creatie = I x (r-k)
Kleding = 500.000 x (0,11-0,13) = -10.000
Speelgoed = 500.000 x (0,23-0,15) = 40.000
Value creation and Strategic Business Unit (SBU) performance spreads
The value action pentagon
De vijf manieren om waarde te creëren.
H14 Value-based management..............................................................................................................1
H15 Value-creation metrics....................................................................................................................5
H16 The cost of capital...........................................................................................................................7
H17 Valuing shares...............................................................................................................................10
H18 Capital Structure...........................................................................................................................12
H20 Mergers.........................................................................................................................................15
H21 Managing risk derivatives..............................................................................................................18
H22 Managing exchange risk................................................................................................................21
H14 Value-based management
Aandeelhouders waarde
Sinds 1980 hebben organisaties hun bedrijf of onderdelen daarvan onderzocht aan de hand van de
volgende vragen:
, Hoeveel geld wordt (of zal worden) geïnvesteerd in de business door investeerders?
Welk rendement leveren (of zal dit op leveren) de investeringen op?
Is dit rendement voldoende indien rekening wordt gehouden met de oppertunity costs of
capital? (de kosten voor het kiezen van dit project in plaats van een ander)
Deze vragen zijn zowel voor historische als voor toekomstige presentaties te beantwoorden. De
vragen kunnen zowel voor een gehele organisatie als voor onderdelen van deze organisatie gesteld
worden.
Een organisatie die aandeelhouders waarde georiënteerd handelt zou de realiteit van managers
drastisch doen veranderen, door:
In plaats van te budgetteren, zich te richten op contante (discounted) cashflows van
geldmiddelen.
In plaats van beloningen voor het behalen van doelstelling op basis van accounting ratio’s,
beloningen op basis van aandeelhouders waarde creatie over de lange termijn.
In plaats van directeuren die lage cash flows inkomsten accepteren van dochters, overwegen
of grotere cash flows gerealiseerd kunnen worden door dochters te verkopen.
Zouden de inkomende kasstromen geïnvesteerd moeten worden in nieuwe activiteiten of
teruggegeven worden aan de aandeelhouders zodat zij deze kunnen herinvesteren?
Zoals je ziet gaat aandeelhouders waarde niet hand in hand met strategische management
doelstellingen.
Earnings-based management
Als het management zich strikt richt op de winstcijfers, houden zijn geen rekening met het volgende:
Accounting cijfers zijn manipuleerbaar – bijvoorbeeld door middel van afschrijvingen;
Een toename in het werkkapitaal – dit leid tot een afname van de kasstroom;
De tijdswaarde van geld; en
Risico.
Hoe een bedrijf waarde creëert
Hierin is het verschil tussen het tweede en het derde element, de reuired rate of return en de
planning horizon, de elementen die de preformance spread creëren. Waarde wordt gecreëerd
indien de actual rate of return (werkelijk rendement) groter is dan de required rate of return (vereist
rendement, ook wel de oppertunity costs).
Jaarlijkse waarde creatie = investering x (ARR – RRR).
Voor organisatie A betreft de RRR 14% en de ARR 17% per jaar op een investering van 1.000.000.
Jaaarlijkse waarde creatie = 1.000.000 x (0,17-1,14) = 30.000
, Rappaport’s corparate value (bedrijfswaarde):
Bedrijfswaarde (coporate value) = contante waarde van cashflows binnen de plannings horizon +
contante waarde van cashflows na de planningshorizon.
De aandeelhouderswaarde (shareholders value) = bedrijfswaarde -/- de schulden.
Stel de cashflow van jaar 1 t/m 10 is 170.000 en de cashflow na 11 jaar is 170.000.
Dan is de waarde van de onderneming de contante waardes van deze cashflows.
De contante cashflow van binnen de planning horizon = 170.000 x (1,14^10) = 886.737.
Voor de contante waarde na de planning horizon moet eerst de waarde voor de cashflow berekend
worden: 140.000/0,14 = 1.000.000.
De contante waarde na de planning horizon = 1.000.000/ (1+0,14)^10 = 269.744.
Waarde van de onderneming = 886.737 + 269.744 = 1.156.481
Initiële investering = 1.000.000 –
Waarde gecreëerd = 156.481
Good growth, ontstaat wanneer de business unit of organisatie een positieve spread behaalt op
nieuwe investeringen. Bad growth, ontstaat wanneer managers investeren in strategieën die een
negatieve spread produceren.
Stel dat organisatie A twee divisies heeft: kleding en speelgoed. Elke divisie is verantwoordelijk voor
500.000 van de assets. Voor kleding wordt een rendement verwacht van 11% en voor speelgoed 23%
per over de volgende tien jaren.
Na deze 10 jaren (planning horizon) behalen zij een rendement die gelijk is aan de required return
(RR). Voor kleding is dit 13% en voor speelgoed is dit 15%.
Bereken de returns binnen de planningshorizon, na de planningshorizon en de jaarlijkse waarde
creatie binnen de planning horizon.
Jaar 1-10 11-oneindig
Kleding 500.000*0,11= 55.000 65.000 (500.000*0,13)
Speelgoed 500.000*0,23= 115.000 75.000 (500.000*0,15)
Jaarlijkse waarde creatie = I x (r-k)
Kleding = 500.000 x (0,11-0,13) = -10.000
Speelgoed = 500.000 x (0,23-0,15) = 40.000
Value creation and Strategic Business Unit (SBU) performance spreads
The value action pentagon
De vijf manieren om waarde te creëren.
