TENTAMEN OVER DUURZAME INZETBAARHEID
SAMENVATTING
Duurzame inzetbaarheid = ervoor zorgen dat iedereen langer, gezonder en productiever aan
het werk blijft
De Sociaal Economische Raad (SER) onderscheidt drie factoren die de duurzame
inzetbaarheid van medewerkers beïnvloeden:
De 3 beïnvloedbare factoren =
Work ability
Vitaliteit
Employability
Work ability = de mate waarin medewerkers sociaal, fysiek en psychisch in staat zijn om aan
de eisen van hun werk te voldoen. Ook wel werkvermogen genoemd.
Werkvermogen is het beste te omschrijven als de mate waarin iemand in staat is om zijn
werk naar tevredenheid uit te voeren.
Het is de balans tussen:
- Enerzijds de mentale en fysieke capaciteiten van een medewerker
- Anderzijds de eisen die het werk aan deze medewerker stelt.
Door te investeren in het onderhouden en verbeteren van het werkvermogen van een
medewerker kan langdurige uitval worden voorkomen.
Vitaliteit = de beschikking hebben over mentale veerkracht en doorzettingsvermogen om het
werk gemotiveerd en energiek uit te voeren. Motivatie wordt veelal ook tot het aspect
‘vitaliteit’ gerekend.
In relatie tot werken staat vitaliteit voor veerkrachtig, fit, energiek en onvermoeibaar door
kunnen werken.
Deze aspecten zijn daarbij van belang:
Gezondheid
Fysieke belasting
Werkdruk en werkstress
Motivatie
Investeren van de gezondheid van medewerkers draagt niet alleen bij aan de vitaliteit van
medewerkers maar ook die van de organisatie.
Gezonde medewerkers zijn minder vaak ziek en hebben een hogere productiviteit.
,Employability = het vermogen van medewerkers om inzetbaar (employable) te zijn en te
blijven
De term employability is afgeleid uit de woorden employee en adaptability.
Employability staat voor:
Bereid zijn tot
In staat worden gesteld tot
In staat zijn tot
Bij employability gaat het om het ontwikkelen van talent en het zorg dragen voor een brede
en duurzame inzetbaarheid.
Duurzame inzetbaarheid is echter alleen te garanderen als medewerkers steeds opnieuw de
kans krijgen (en die kans ook benutten) om hun ervaring te verbreden, nieuwe vaardigheden
te ontwikkelen en regelmatig van functie te wisselen.
Employability is een gezamenlijk belang van de organisatie en de medewerkers.
Employability is te omschrijven als al die activiteiten die zijn gericht op het inzetbaar zijn en
blijven van medewerkers in een organisatie.
Deze onderwerpen zijn gerelateerd aan het onderwerp employability:
Competentiemanagement
SOP en POP
Opleiden en ontwikkelen van medewerkers
Management development
Mobiliteit
Levenfasebewust
Demotie
Resource based view = interne resources (hulpbronnen) zijn bepalend voor het succes van
een organisatie
Hierbij wordt het succes van een organisatie gedefinieerd als duurzaam
concurrentievoordeel
De resource based view heeft als uitgangspunt dat medewerkers beheersbaar en/of
beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn, zodat kan worden ingespeeld op wenselijke en/of
noodzakelijke veranderingen.
Het verschil in de mix van beschikbare resources tussen organisaties, de snelheid waarmee
resources worden benut en opgebouwd, plus de kosten die hiermee zijn gemoeid, zijn
bepalend voor het concurrentievoordeel van de organisatie.
,Competentiemanagement betreft niet alleen het vaststellen van de competentiebehoefte
van de organisatie, maar bestaat ook uit het vaststellen van de aanwezige competenties bij
medewerkers.
Het vaststellen van de aanwezige competenties vindt plaats op het niveau van groepen
medewerkers. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen rolgebonden en
persoonsgebonden competenties.
Rolgebonden = gekoppeld aan de rol of functie
Persoonsgebonden = gekoppeld aan de individuele medewerker
Voor het vaststellen van de persoonsgebonden competenties kan het beste gebruikgemaakt
worden van het HR3P-model.
21e-eeuwse vaardigheden zijn nodig om op de veranderingen voorbereid te zijn. Dit zijn
competenties als creativiteit, samenwerken, probleemoplossend vermogen en kritisch
denken. Verder is een betrokken, ondernemende, nieuwsgierige houding belangrijk in de 21 e
eeuw. Ook ICT-vaardigheden spelen een belangrijke rol.
Belangrijk element van competentiemanagement is dat er binnen een organisatie een
gezamenlijke taal wordt ontwikkeld als het gaat om welke competenties er zijn en wat ermee
wordt bedoeld.
Voor de realisering van dit doel passen organisaties een van de volgende of 2 methoden toe:
1. Het ontwikkelen van een competentiewoordenboek voor de organisatie
2. Het ontwikkelen van competentieprofielen
Methode 1 = Het ontwikkelen van een competentiewoordenboek voor de organisatie
, De meeste competentiewoordenboeken bestaan uit 20 tot 30 competenties. Welke erin mee
worden genomen, hangt af van de organisatie en zal afgeleid moeten worden uit de
ondernemingsdoelen.
Iedere competentie bestaat uit = een term en een definitie die aangeeft wat ermee bedoeld
wordt. Ook worden er gedragsvoorbeelden genoemd.
Dijkwijls wordt er vervolgens een niveau-indeling aan toegevoegd. Gedachte hierbij is dat
een competentie niet voor iedere medewerker op elk niveau hoeft te worden ingevuld.
Methode 2 = Het ontwikkelen van competentieprofielen
Per functie of functiegroep wordt een competentieprofiel opgesteld. In een dergelijk
competentieprofiel is opgenomen welke competenties noodzakelijk zijn om de betreffende
functie goed te kunnen vervullen.
Deze profielen vormen de input voor wervings- en selectieprocedures, de ontwikkeling van
medewerkers en loopbaanpaden.
Stappen competentiemanagement =
1. Benoem de kerncompetenties van de organisatie
2. Ontwikkelen van competentieprofielen of competentiewoordenboeken
3. Maak de competentie meetbaar
4. Creëer draagvlak
5. Integreer competentiemanagement in de gehele HR-cyclus
Strategisch en persoonlijk ontwikkelingsplan (SOP en POP) =
Bij competentieontwikkeling gaat het vooral om competentiegerichte
ontwikkelingsactiviteiten.
Deze activiteiten kunnen worden vormgegeven in een strategisch ontwikkelingsplan (SOP) en
een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP).
Met een SOP richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing op de
ontwikkeling van de juiste competenties wordt gerealiseerd.
Het strategisch plan vormt het startpunt van het strategisch ontwikkelingsplan (SOP),
waarin de leer en trainingsbehoefte staat uitgewerkt.
Opleiden, leren en kennisontwikkeling krijgen een plaats in het perspectief van toekomstige
taken van de organisatie als geheel en van de individuele medewerker in het bijzonder.
SOP als uitgangspunt moeten er vervolgens gesprekken met de medewerkers plaatsvinden,
om in overleg de ontwikkeling van hun competenties te plannen.
· Enerzijds: vastgesteld welke competenties de medewerker wenst te ontwikkelen.
· Anderzijds: welke competenties de onderneming bij de medewerker wenst te
ontwikkelen om te voorzien in de bij hem vastgestelde ‘gap’.
SAMENVATTING
Duurzame inzetbaarheid = ervoor zorgen dat iedereen langer, gezonder en productiever aan
het werk blijft
De Sociaal Economische Raad (SER) onderscheidt drie factoren die de duurzame
inzetbaarheid van medewerkers beïnvloeden:
De 3 beïnvloedbare factoren =
Work ability
Vitaliteit
Employability
Work ability = de mate waarin medewerkers sociaal, fysiek en psychisch in staat zijn om aan
de eisen van hun werk te voldoen. Ook wel werkvermogen genoemd.
Werkvermogen is het beste te omschrijven als de mate waarin iemand in staat is om zijn
werk naar tevredenheid uit te voeren.
Het is de balans tussen:
- Enerzijds de mentale en fysieke capaciteiten van een medewerker
- Anderzijds de eisen die het werk aan deze medewerker stelt.
Door te investeren in het onderhouden en verbeteren van het werkvermogen van een
medewerker kan langdurige uitval worden voorkomen.
Vitaliteit = de beschikking hebben over mentale veerkracht en doorzettingsvermogen om het
werk gemotiveerd en energiek uit te voeren. Motivatie wordt veelal ook tot het aspect
‘vitaliteit’ gerekend.
In relatie tot werken staat vitaliteit voor veerkrachtig, fit, energiek en onvermoeibaar door
kunnen werken.
Deze aspecten zijn daarbij van belang:
Gezondheid
Fysieke belasting
Werkdruk en werkstress
Motivatie
Investeren van de gezondheid van medewerkers draagt niet alleen bij aan de vitaliteit van
medewerkers maar ook die van de organisatie.
Gezonde medewerkers zijn minder vaak ziek en hebben een hogere productiviteit.
,Employability = het vermogen van medewerkers om inzetbaar (employable) te zijn en te
blijven
De term employability is afgeleid uit de woorden employee en adaptability.
Employability staat voor:
Bereid zijn tot
In staat worden gesteld tot
In staat zijn tot
Bij employability gaat het om het ontwikkelen van talent en het zorg dragen voor een brede
en duurzame inzetbaarheid.
Duurzame inzetbaarheid is echter alleen te garanderen als medewerkers steeds opnieuw de
kans krijgen (en die kans ook benutten) om hun ervaring te verbreden, nieuwe vaardigheden
te ontwikkelen en regelmatig van functie te wisselen.
Employability is een gezamenlijk belang van de organisatie en de medewerkers.
Employability is te omschrijven als al die activiteiten die zijn gericht op het inzetbaar zijn en
blijven van medewerkers in een organisatie.
Deze onderwerpen zijn gerelateerd aan het onderwerp employability:
Competentiemanagement
SOP en POP
Opleiden en ontwikkelen van medewerkers
Management development
Mobiliteit
Levenfasebewust
Demotie
Resource based view = interne resources (hulpbronnen) zijn bepalend voor het succes van
een organisatie
Hierbij wordt het succes van een organisatie gedefinieerd als duurzaam
concurrentievoordeel
De resource based view heeft als uitgangspunt dat medewerkers beheersbaar en/of
beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn, zodat kan worden ingespeeld op wenselijke en/of
noodzakelijke veranderingen.
Het verschil in de mix van beschikbare resources tussen organisaties, de snelheid waarmee
resources worden benut en opgebouwd, plus de kosten die hiermee zijn gemoeid, zijn
bepalend voor het concurrentievoordeel van de organisatie.
,Competentiemanagement betreft niet alleen het vaststellen van de competentiebehoefte
van de organisatie, maar bestaat ook uit het vaststellen van de aanwezige competenties bij
medewerkers.
Het vaststellen van de aanwezige competenties vindt plaats op het niveau van groepen
medewerkers. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen rolgebonden en
persoonsgebonden competenties.
Rolgebonden = gekoppeld aan de rol of functie
Persoonsgebonden = gekoppeld aan de individuele medewerker
Voor het vaststellen van de persoonsgebonden competenties kan het beste gebruikgemaakt
worden van het HR3P-model.
21e-eeuwse vaardigheden zijn nodig om op de veranderingen voorbereid te zijn. Dit zijn
competenties als creativiteit, samenwerken, probleemoplossend vermogen en kritisch
denken. Verder is een betrokken, ondernemende, nieuwsgierige houding belangrijk in de 21 e
eeuw. Ook ICT-vaardigheden spelen een belangrijke rol.
Belangrijk element van competentiemanagement is dat er binnen een organisatie een
gezamenlijke taal wordt ontwikkeld als het gaat om welke competenties er zijn en wat ermee
wordt bedoeld.
Voor de realisering van dit doel passen organisaties een van de volgende of 2 methoden toe:
1. Het ontwikkelen van een competentiewoordenboek voor de organisatie
2. Het ontwikkelen van competentieprofielen
Methode 1 = Het ontwikkelen van een competentiewoordenboek voor de organisatie
, De meeste competentiewoordenboeken bestaan uit 20 tot 30 competenties. Welke erin mee
worden genomen, hangt af van de organisatie en zal afgeleid moeten worden uit de
ondernemingsdoelen.
Iedere competentie bestaat uit = een term en een definitie die aangeeft wat ermee bedoeld
wordt. Ook worden er gedragsvoorbeelden genoemd.
Dijkwijls wordt er vervolgens een niveau-indeling aan toegevoegd. Gedachte hierbij is dat
een competentie niet voor iedere medewerker op elk niveau hoeft te worden ingevuld.
Methode 2 = Het ontwikkelen van competentieprofielen
Per functie of functiegroep wordt een competentieprofiel opgesteld. In een dergelijk
competentieprofiel is opgenomen welke competenties noodzakelijk zijn om de betreffende
functie goed te kunnen vervullen.
Deze profielen vormen de input voor wervings- en selectieprocedures, de ontwikkeling van
medewerkers en loopbaanpaden.
Stappen competentiemanagement =
1. Benoem de kerncompetenties van de organisatie
2. Ontwikkelen van competentieprofielen of competentiewoordenboeken
3. Maak de competentie meetbaar
4. Creëer draagvlak
5. Integreer competentiemanagement in de gehele HR-cyclus
Strategisch en persoonlijk ontwikkelingsplan (SOP en POP) =
Bij competentieontwikkeling gaat het vooral om competentiegerichte
ontwikkelingsactiviteiten.
Deze activiteiten kunnen worden vormgegeven in een strategisch ontwikkelingsplan (SOP) en
een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP).
Met een SOP richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing op de
ontwikkeling van de juiste competenties wordt gerealiseerd.
Het strategisch plan vormt het startpunt van het strategisch ontwikkelingsplan (SOP),
waarin de leer en trainingsbehoefte staat uitgewerkt.
Opleiden, leren en kennisontwikkeling krijgen een plaats in het perspectief van toekomstige
taken van de organisatie als geheel en van de individuele medewerker in het bijzonder.
SOP als uitgangspunt moeten er vervolgens gesprekken met de medewerkers plaatsvinden,
om in overleg de ontwikkeling van hun competenties te plannen.
· Enerzijds: vastgesteld welke competenties de medewerker wenst te ontwikkelen.
· Anderzijds: welke competenties de onderneming bij de medewerker wenst te
ontwikkelen om te voorzien in de bij hem vastgestelde ‘gap’.
