HR en recruitment samenvatting Leerboek HRM 4e
druk
1.2 HRM-niveaus en tijdshorizonten
1. Operationeel HRM (Korte Termijn):
o Operationeel HRM richt zich op het dagelijkse personeelsbeheer en de
directe uitvoer van HR-taken, zoals werving, selectie en
administratieve ondersteuning. Dit omvat taken zoals
personeelsplanning, beloning, functioneringsgesprekken en
loopbaanontwikkeling. Het is gericht op efficiëntie en het soepel laten
verlopen van de dagelijkse gang van zaken.
2. Organisatorisch HRM (Middellange Termijn):
o Organisatorisch HRM kijkt vooruit op de middellange termijn en richt
zich op het ontwikkelen van HR-beleid dat aansluit bij de
organisatorische doelstellingen. Het kan gaan om het ontwikkelen van
talentprogramma's, het verbeteren van arbeidsomstandigheden of het
aanpassen van functiestructuren. Doelen zijn vaak gericht op de
algehele organisatie-efficiëntie en de duurzame inzetbaarheid van
werknemers.
3. Strategisch HRM (Lange Termijn):
o Strategisch HRM is gericht op het realiseren van de lange termijn
doelstellingen van een organisatie. Het houdt rekening met externe
ontwikkelingen, zoals trends in de arbeidsmarkt, technologische
veranderingen en strategische keuzes van de organisatie (bijv.
expansie). Het HR-beleid is afgestemd op de algemene
bedrijfsstrategie en draagt bij aan concurrentievoordeel.
1.3 Verschillende Perspectieven in HRM
1. Bedrijfseconomisch Perspectief:
o Dit perspectief bekijkt HRM als een middel om kosten te beheersen en
de productiviteit te maximaliseren. HRM-beslissingen worden genomen
op basis van economische analyses, zoals het verlagen van
arbeidskosten, verhogen van de arbeidsproductiviteit, en het
aantrekken van strategisch waardevolle werknemers.
2. Sociaalpsychologisch Perspectief:
o Dit perspectief benadrukt het welzijn, motivatie en de tevredenheid
van werknemers. Het richt zich op de motivatie, werktevredenheid,
teamdynamiek en leiderschap. De menselijke kant van HRM is hierbij
, belangrijk, omdat tevreden werknemers doorgaans productiever en
loyaler zijn.
3. Politiek Perspectief:
o Vanuit dit perspectief wordt HRM gezien als een middel om macht,
belangen en invloed binnen de organisatie te beheren. Beslissingen in
HRM zijn dan vaak gebaseerd op wie de macht heeft in de organisatie
en kunnen variëren afhankelijk van de persoonlijke en groepsbelangen
van leidinggevenden en werknemers.
4. Maatschappelijk Perspectief:
o Hier kijkt HRM naar de bredere maatschappelijke impact, zoals ethiek,
duurzaamheid, en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit
perspectief benadrukt dat organisaties ook verantwoordelijkheden
hebben ten opzichte van de samenleving, zoals het zorgen voor goede
arbeidsomstandigheden, diversiteit en een positief effect op de
gemeenschap.
1.4 Organisatiestructuren (Mintzberg)
1. Machinebureaucratie:
o Dit is een hiërarchische en sterk gestructureerde organisatievorm met
veel standaardisatie en formalisatie. Geschikt voor voorspelbare
omgevingen, bijvoorbeeld in productiebedrijven. Er is vaak weinig
flexibiliteit, en taken zijn sterk geformaliseerd en duidelijk afgebakend.
2. Eenvoudige Structuur:
o Een flexibele en informele structuur met weinig hiërarchische lagen.
Beslissingen worden vaak snel genomen door een centrale leider. Dit
model komt voor in kleine organisaties waar snelheid en flexibiliteit
belangrijk zijn.
3. Professionele Bureaucratie:
o Deze structuur komt vaak voor in organisaties met hoogopgeleide
professionals, zoals ziekenhuizen of advocatenkantoren. Er is een hoge
mate van autonomie voor medewerkers, en ze hebben specialistische
kennis. Hier is minder standaardisatie, omdat de professionals vaak
zelfsturend zijn.
4. Adhocratie:
o Dit is een dynamische en flexibele structuur die zich goed leent voor
innovatieve omgevingen en complexe projecten, bijvoorbeeld in
technologiebedrijven. Taken en rollen veranderen vaak en
medewerkers werken veel in teams. De structuur ondersteunt
creativiteit en aanpassing.
, Differentiatie van Werknemers (Lepak & Snell)
Lepak en Snell stellen dat werknemers binnen organisaties verschillend behandeld
kunnen worden op basis van hun waarde voor de organisatie:
1. Kernwerknemers:
o Deze werknemers zijn cruciaal voor het concurrentievoordeel van een
organisatie. Ze hebben strategische waarde en de organisatie
investeert veel in hun ontwikkeling en behoud.
2. Professionals:
o Professionals hebben specialistische kennis en vaardigheden, vaak
gericht op complexe of kennisintensieve taken. Hun werk vereist een
hoge mate van autonomie en expertise.
3. Ondersteunend Personeel:
o Dit personeel speelt een belangrijke rol in het ondersteunen van de
kernactiviteiten, maar hun werk heeft meestal minder strategische
waarde. Het werk is vaak routinematig en minder specialistisch.
4. Ondersteunende Professionals:
o Dit is ondersteunend personeel met een specifieke professionele
achtergrond die bijdraagt aan de organisatie, zoals HR-professionals of
IT-support. Hun werk is ondersteunend, maar hun specifieke kennis
maakt hen waardevol.
Differentiatievraagstuk
Differentiatie binnen HRM betreft het aanpassen van HR-strategieën aan
verschillende groepen werknemers. Dit vraagstuk richt zich op het idee dat een
‘one-size-fits-all’-benadering minder effectief is dan een gedifferentieerde aanpak,
waarbij het HR-beleid wordt afgestemd op de specifieke behoeften en waarde van
verschillende groepen in de organisatie.
Hoofdstuk 2
2.1.3 Niveaus van HRM: Macro-, Meso-, en Microniveau
1. Macroniveau:
o Dit niveau richt zich op de externe omgeving van de organisatie en
heeft betrekking op trends en ontwikkelingen die invloed hebben op de
organisatie en haar HR-beleid. Denk hierbij aan demografische
veranderingen, economische omstandigheden, technologische
vooruitgang en maatschappelijke trends die impact hebben op de
arbeidsmarkt.
druk
1.2 HRM-niveaus en tijdshorizonten
1. Operationeel HRM (Korte Termijn):
o Operationeel HRM richt zich op het dagelijkse personeelsbeheer en de
directe uitvoer van HR-taken, zoals werving, selectie en
administratieve ondersteuning. Dit omvat taken zoals
personeelsplanning, beloning, functioneringsgesprekken en
loopbaanontwikkeling. Het is gericht op efficiëntie en het soepel laten
verlopen van de dagelijkse gang van zaken.
2. Organisatorisch HRM (Middellange Termijn):
o Organisatorisch HRM kijkt vooruit op de middellange termijn en richt
zich op het ontwikkelen van HR-beleid dat aansluit bij de
organisatorische doelstellingen. Het kan gaan om het ontwikkelen van
talentprogramma's, het verbeteren van arbeidsomstandigheden of het
aanpassen van functiestructuren. Doelen zijn vaak gericht op de
algehele organisatie-efficiëntie en de duurzame inzetbaarheid van
werknemers.
3. Strategisch HRM (Lange Termijn):
o Strategisch HRM is gericht op het realiseren van de lange termijn
doelstellingen van een organisatie. Het houdt rekening met externe
ontwikkelingen, zoals trends in de arbeidsmarkt, technologische
veranderingen en strategische keuzes van de organisatie (bijv.
expansie). Het HR-beleid is afgestemd op de algemene
bedrijfsstrategie en draagt bij aan concurrentievoordeel.
1.3 Verschillende Perspectieven in HRM
1. Bedrijfseconomisch Perspectief:
o Dit perspectief bekijkt HRM als een middel om kosten te beheersen en
de productiviteit te maximaliseren. HRM-beslissingen worden genomen
op basis van economische analyses, zoals het verlagen van
arbeidskosten, verhogen van de arbeidsproductiviteit, en het
aantrekken van strategisch waardevolle werknemers.
2. Sociaalpsychologisch Perspectief:
o Dit perspectief benadrukt het welzijn, motivatie en de tevredenheid
van werknemers. Het richt zich op de motivatie, werktevredenheid,
teamdynamiek en leiderschap. De menselijke kant van HRM is hierbij
, belangrijk, omdat tevreden werknemers doorgaans productiever en
loyaler zijn.
3. Politiek Perspectief:
o Vanuit dit perspectief wordt HRM gezien als een middel om macht,
belangen en invloed binnen de organisatie te beheren. Beslissingen in
HRM zijn dan vaak gebaseerd op wie de macht heeft in de organisatie
en kunnen variëren afhankelijk van de persoonlijke en groepsbelangen
van leidinggevenden en werknemers.
4. Maatschappelijk Perspectief:
o Hier kijkt HRM naar de bredere maatschappelijke impact, zoals ethiek,
duurzaamheid, en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit
perspectief benadrukt dat organisaties ook verantwoordelijkheden
hebben ten opzichte van de samenleving, zoals het zorgen voor goede
arbeidsomstandigheden, diversiteit en een positief effect op de
gemeenschap.
1.4 Organisatiestructuren (Mintzberg)
1. Machinebureaucratie:
o Dit is een hiërarchische en sterk gestructureerde organisatievorm met
veel standaardisatie en formalisatie. Geschikt voor voorspelbare
omgevingen, bijvoorbeeld in productiebedrijven. Er is vaak weinig
flexibiliteit, en taken zijn sterk geformaliseerd en duidelijk afgebakend.
2. Eenvoudige Structuur:
o Een flexibele en informele structuur met weinig hiërarchische lagen.
Beslissingen worden vaak snel genomen door een centrale leider. Dit
model komt voor in kleine organisaties waar snelheid en flexibiliteit
belangrijk zijn.
3. Professionele Bureaucratie:
o Deze structuur komt vaak voor in organisaties met hoogopgeleide
professionals, zoals ziekenhuizen of advocatenkantoren. Er is een hoge
mate van autonomie voor medewerkers, en ze hebben specialistische
kennis. Hier is minder standaardisatie, omdat de professionals vaak
zelfsturend zijn.
4. Adhocratie:
o Dit is een dynamische en flexibele structuur die zich goed leent voor
innovatieve omgevingen en complexe projecten, bijvoorbeeld in
technologiebedrijven. Taken en rollen veranderen vaak en
medewerkers werken veel in teams. De structuur ondersteunt
creativiteit en aanpassing.
, Differentiatie van Werknemers (Lepak & Snell)
Lepak en Snell stellen dat werknemers binnen organisaties verschillend behandeld
kunnen worden op basis van hun waarde voor de organisatie:
1. Kernwerknemers:
o Deze werknemers zijn cruciaal voor het concurrentievoordeel van een
organisatie. Ze hebben strategische waarde en de organisatie
investeert veel in hun ontwikkeling en behoud.
2. Professionals:
o Professionals hebben specialistische kennis en vaardigheden, vaak
gericht op complexe of kennisintensieve taken. Hun werk vereist een
hoge mate van autonomie en expertise.
3. Ondersteunend Personeel:
o Dit personeel speelt een belangrijke rol in het ondersteunen van de
kernactiviteiten, maar hun werk heeft meestal minder strategische
waarde. Het werk is vaak routinematig en minder specialistisch.
4. Ondersteunende Professionals:
o Dit is ondersteunend personeel met een specifieke professionele
achtergrond die bijdraagt aan de organisatie, zoals HR-professionals of
IT-support. Hun werk is ondersteunend, maar hun specifieke kennis
maakt hen waardevol.
Differentiatievraagstuk
Differentiatie binnen HRM betreft het aanpassen van HR-strategieën aan
verschillende groepen werknemers. Dit vraagstuk richt zich op het idee dat een
‘one-size-fits-all’-benadering minder effectief is dan een gedifferentieerde aanpak,
waarbij het HR-beleid wordt afgestemd op de specifieke behoeften en waarde van
verschillende groepen in de organisatie.
Hoofdstuk 2
2.1.3 Niveaus van HRM: Macro-, Meso-, en Microniveau
1. Macroniveau:
o Dit niveau richt zich op de externe omgeving van de organisatie en
heeft betrekking op trends en ontwikkelingen die invloed hebben op de
organisatie en haar HR-beleid. Denk hierbij aan demografische
veranderingen, economische omstandigheden, technologische
vooruitgang en maatschappelijke trends die impact hebben op de
arbeidsmarkt.
