Verandermanagement samenvatting
Hoofdstuk 1
In het boek Change Management van Lubberding en collega’s wordt het
IOV-model gebruikt om organisaties te analyseren op basis van hun
externe omgeving. Dit model helpt bepalen hoe goed een organisatie past
bij de dynamiek van haar omgeving en in welke mate deze invloed heeft
op het veranderproces. Het IOV-model kijkt specifiek naar de complexiteit,
dynamiek en voorspelbaarheid van de externe omgeving. Deze kenmerken
geven aan in hoeverre een organisatie haar strategie en structuur moet
aanpassen om effectief te kunnen functioneren binnen die omgeving.
IOV-model 10 kern elementen
De 10 kern elementen van het IOV-model zijn:
1. De ‘fit’
Hierbij beantwoord je de vraag waarom de huidige organisatorische
situatie of ‘fit’ niet meer naar behoren functioneert. Waarom is het
noodzakelijk om te veranderen en welke gewenste situatie wordt
nagestreefd?
2. Niveaus van verandering
Verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden op
verschillende niveaus binnen de organisatie uitgewerkt, zodat
medewerkers begrijpen welke nieuwe gedragingen nodig zijn.
3. Verandervermogen
Dit onderzoekt de capaciteit van de organisatie om de verandering
door te voeren. Factoren zoals organisatiekenmerken, relaties,
cultuur en bereidheid tot verandering spelen hierin een rol.
4. Veranderingsstrategieën
De strategieën voor het aanpakken van de verandering worden
bepaald op basis van de totale verandersituatie.
5. Vormgeven aan het veranderproces
Het veranderproces wordt in drie fasen opgedeeld: losweken van de
oude situatie, de overgang naar de nieuwe situatie en het
handhaven van die nieuwe situatie.
6. Instrumentatie van het veranderproces
Dit beschrijft het gebruik van verschillende instrumenten om de
verandering succesvol te realiseren, afgestemd op stakeholders en
betrokkenen.
7. De leider als veranderaar
, De leider speelt een cruciale rol in het veranderproces. Zijn of haar
geloof in het succes van de verandering beïnvloedt de bereidheid
van medewerkers om mee te werken.
8. Functionele relaties
De manager moet goede relaties onderhouden met verschillende
functionele groepen, zoals de top en de ondernemingsraad, om het
veranderproces te laten slagen.
9. Evaluatie
Het is belangrijk om zowel tussentijds als achteraf te evalueren of de
gewenste veranderingen zijn bereikt
10. Veranderplan
Alle plannen en activiteiten voor de verandering worden vastgelegd
in een veranderplan, dat varieert in detail afhankelijk van de
specifieke situatie.
IOV-model, 3 bestaansvoorwaarden
De drie bestaansvoorwaarden zijn:
1. Het bestaansrecht. Dit betekent dat de organisatie in staat is die
producten en/of diensten te leveren die de afnemers wensen en
waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan
voortbestaan.
2. De inrichting. Dat houdt in dat de organisatie beschikt over
zodanige competenties en middelen dat het bestaansrecht wordt
gewaarborgd.
3. De leefbaarheid. Dat wil zeggen dat de mensen in de organisatie
gemotiveerd zijn en blijven om bij te dragen aan het voortbestaan
van de organisatie.
Als de 3 bestaansvoorwaarden goed op elkaar zijn afgestemd, spreek je
van een ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden. Er is sprake van een
organisatiekundig probleem als de bestaansvoorwaarden niet goed op
elkaar zijn afgestemd.
Samenhang IOV-model bestaansvoorwaarden, de
huidige en de gewenst fit en externe omgeving
Een organisatie moet constant de afstemming tussen haar
bestaansvoorwaarden (bestaansrecht, inrichting, leefbaarheid) en de
externe omgeving monitoren om succesvol te blijven. Wanneer de
omgeving verandert (bijvoorbeeld door concurrentie of technologische
,innovaties), kan de huidige 'fit' tussen de interne voorwaarden niet meer
voldoende zijn. Het is dan nodig om een nieuwe ‘fit’ te ontwikkelen die
beter aansluit bij de externe omgeving. Het diagnose-instrument van de
bestaansvoorwaarden helpt om de noodzaak van deze verandering
inzichtelijk te maken en overtuigend aan medewerkers te communiceren.
Hierdoor kan een organisatie effectief aanpassen en het voortbestaan
waarborgen.
Voorbeeld vanuit de oefentoets:
Het management staat steeds voor de opdracht nieuwe 'fits' te
ontwerpen en in te voeren.
Dit betekent dat het management: ervoor zorgt dat de organisatie de
bestaansvoorwaarden onderling afstemt in relatie tot haar omgeving.
IOV-model op 3 verschillende niveaus
We onderscheiden drie niveaus van verandering.
1. Het strategisch beleid. Dit omvat het geheel aan maatregelen dat
we op het terrein van de bestaansvoorwaarden dienen te nemen om
invulling te geven aan de uitgangspunten die we daarvoor bij de ‘fit’
hadden geformuleerd. Het geeft de richting aan die de onderneming
opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan. Als we weten waarheen we
willen gaan, zullen we vervolgens dienen te beschikken over de
middelen om dat mogelijk te maken. Wij concentreren ons daarbij op
de immateriële middelen: welke aanvullende functies zijn nodig of
welke oude functies dienen te worden aangepast, welke functies of
onderdelen daarvan kunnen verdwijnen? Hoe structureren we de
functies onderling ten opzichte van elkaar? Kortom, hoe richten we
de organisatie in om het gewenste doel te halen?
3. Het functioneren of het gedrag. Na het richten en inrichten gaat
het derde niveau over het verrichten. Wat vraagt de nieuwe situatie
aan ander gedrag van de medewerkers in vergelijking met de oude
situatie? Welke competenties worden er nu gevraagd en welke
competenties dienen te worden afgezworen?
, Hoofdstuk 2
Herkennen in het 7S-Model subsystemen en
aspectsystemen
In het 7S-model worden subsystemen en aspectsystemen onderscheiden
binnen een organisatie. Subsystemen zijn specifieke onderdelen, zoals
productie of HR, die een afzonderlijke functie vervullen. Aspectsystemen
zijn organisatiebrede kenmerken zoals cultuur en informatiestromen, die
de hele organisatie beïnvloeden. Veranderingen in subsystemen kunnen
gericht zijn op specifieke verbeteringen zonder grote impact op andere
onderdelen. Aanpassingen in aspectsystemen, zoals een
cultuurverandering, hebben echter invloed op alle afdelingen en
medewerkers.
Kunnen verschillende indelingen van
organisatieverandering duiden
Een tweede indeling naar soort organisatieverandering is die van de
spontane, niet bewust gestuurde versus de bewust gewilde en gestuurde
verandering.
Onbewuste veranderingen ontstaan door persoonlijke drijfveren van
medewerkers die, op basis van hun ervaringen, hun werk voortdurend
verbeteren zonder dat dit door de organisatie specifiek wordt aangestuurd.
Bewust gestuurde veranderingen zijn strategische ingrepen door het
management om het voortbestaan van de organisatie te waarborgen,
vaak ingegeven door externe druk, zoals veeleisende klanten,
concurrentie of veranderende marktomstandigheden.
Daarnaast worden organisatieveranderingen onderscheiden als
organisatieverbetering of organisatievernieuwing.
Organisatieverbetering is een geleidelijke, evolutionaire verandering
waarbij iedereen betrokken is en de focus ligt op continue verbetering.
Organisatievernieuwing daarentegen is een ingrijpende, revolutionaire
verandering, vaak als reactie op strategische koerswijzigingen of
disruptieve invloeden zoals technologische innovaties.
Er zijn twee soorten organisatieveranderingen: preventieve en curatieve
veranderingen. Preventieve veranderingen zijn gericht op het
voorkomen van problemen, vergelijkbaar met een gezonde levensstijl om
ziekten te vermijden. Dit kan bestaan uit kleine aanpassingen of een
radicale koerswijziging om te verbeteren of vernieuwen. Curatieve
Hoofdstuk 1
In het boek Change Management van Lubberding en collega’s wordt het
IOV-model gebruikt om organisaties te analyseren op basis van hun
externe omgeving. Dit model helpt bepalen hoe goed een organisatie past
bij de dynamiek van haar omgeving en in welke mate deze invloed heeft
op het veranderproces. Het IOV-model kijkt specifiek naar de complexiteit,
dynamiek en voorspelbaarheid van de externe omgeving. Deze kenmerken
geven aan in hoeverre een organisatie haar strategie en structuur moet
aanpassen om effectief te kunnen functioneren binnen die omgeving.
IOV-model 10 kern elementen
De 10 kern elementen van het IOV-model zijn:
1. De ‘fit’
Hierbij beantwoord je de vraag waarom de huidige organisatorische
situatie of ‘fit’ niet meer naar behoren functioneert. Waarom is het
noodzakelijk om te veranderen en welke gewenste situatie wordt
nagestreefd?
2. Niveaus van verandering
Verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden op
verschillende niveaus binnen de organisatie uitgewerkt, zodat
medewerkers begrijpen welke nieuwe gedragingen nodig zijn.
3. Verandervermogen
Dit onderzoekt de capaciteit van de organisatie om de verandering
door te voeren. Factoren zoals organisatiekenmerken, relaties,
cultuur en bereidheid tot verandering spelen hierin een rol.
4. Veranderingsstrategieën
De strategieën voor het aanpakken van de verandering worden
bepaald op basis van de totale verandersituatie.
5. Vormgeven aan het veranderproces
Het veranderproces wordt in drie fasen opgedeeld: losweken van de
oude situatie, de overgang naar de nieuwe situatie en het
handhaven van die nieuwe situatie.
6. Instrumentatie van het veranderproces
Dit beschrijft het gebruik van verschillende instrumenten om de
verandering succesvol te realiseren, afgestemd op stakeholders en
betrokkenen.
7. De leider als veranderaar
, De leider speelt een cruciale rol in het veranderproces. Zijn of haar
geloof in het succes van de verandering beïnvloedt de bereidheid
van medewerkers om mee te werken.
8. Functionele relaties
De manager moet goede relaties onderhouden met verschillende
functionele groepen, zoals de top en de ondernemingsraad, om het
veranderproces te laten slagen.
9. Evaluatie
Het is belangrijk om zowel tussentijds als achteraf te evalueren of de
gewenste veranderingen zijn bereikt
10. Veranderplan
Alle plannen en activiteiten voor de verandering worden vastgelegd
in een veranderplan, dat varieert in detail afhankelijk van de
specifieke situatie.
IOV-model, 3 bestaansvoorwaarden
De drie bestaansvoorwaarden zijn:
1. Het bestaansrecht. Dit betekent dat de organisatie in staat is die
producten en/of diensten te leveren die de afnemers wensen en
waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan
voortbestaan.
2. De inrichting. Dat houdt in dat de organisatie beschikt over
zodanige competenties en middelen dat het bestaansrecht wordt
gewaarborgd.
3. De leefbaarheid. Dat wil zeggen dat de mensen in de organisatie
gemotiveerd zijn en blijven om bij te dragen aan het voortbestaan
van de organisatie.
Als de 3 bestaansvoorwaarden goed op elkaar zijn afgestemd, spreek je
van een ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden. Er is sprake van een
organisatiekundig probleem als de bestaansvoorwaarden niet goed op
elkaar zijn afgestemd.
Samenhang IOV-model bestaansvoorwaarden, de
huidige en de gewenst fit en externe omgeving
Een organisatie moet constant de afstemming tussen haar
bestaansvoorwaarden (bestaansrecht, inrichting, leefbaarheid) en de
externe omgeving monitoren om succesvol te blijven. Wanneer de
omgeving verandert (bijvoorbeeld door concurrentie of technologische
,innovaties), kan de huidige 'fit' tussen de interne voorwaarden niet meer
voldoende zijn. Het is dan nodig om een nieuwe ‘fit’ te ontwikkelen die
beter aansluit bij de externe omgeving. Het diagnose-instrument van de
bestaansvoorwaarden helpt om de noodzaak van deze verandering
inzichtelijk te maken en overtuigend aan medewerkers te communiceren.
Hierdoor kan een organisatie effectief aanpassen en het voortbestaan
waarborgen.
Voorbeeld vanuit de oefentoets:
Het management staat steeds voor de opdracht nieuwe 'fits' te
ontwerpen en in te voeren.
Dit betekent dat het management: ervoor zorgt dat de organisatie de
bestaansvoorwaarden onderling afstemt in relatie tot haar omgeving.
IOV-model op 3 verschillende niveaus
We onderscheiden drie niveaus van verandering.
1. Het strategisch beleid. Dit omvat het geheel aan maatregelen dat
we op het terrein van de bestaansvoorwaarden dienen te nemen om
invulling te geven aan de uitgangspunten die we daarvoor bij de ‘fit’
hadden geformuleerd. Het geeft de richting aan die de onderneming
opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan. Als we weten waarheen we
willen gaan, zullen we vervolgens dienen te beschikken over de
middelen om dat mogelijk te maken. Wij concentreren ons daarbij op
de immateriële middelen: welke aanvullende functies zijn nodig of
welke oude functies dienen te worden aangepast, welke functies of
onderdelen daarvan kunnen verdwijnen? Hoe structureren we de
functies onderling ten opzichte van elkaar? Kortom, hoe richten we
de organisatie in om het gewenste doel te halen?
3. Het functioneren of het gedrag. Na het richten en inrichten gaat
het derde niveau over het verrichten. Wat vraagt de nieuwe situatie
aan ander gedrag van de medewerkers in vergelijking met de oude
situatie? Welke competenties worden er nu gevraagd en welke
competenties dienen te worden afgezworen?
, Hoofdstuk 2
Herkennen in het 7S-Model subsystemen en
aspectsystemen
In het 7S-model worden subsystemen en aspectsystemen onderscheiden
binnen een organisatie. Subsystemen zijn specifieke onderdelen, zoals
productie of HR, die een afzonderlijke functie vervullen. Aspectsystemen
zijn organisatiebrede kenmerken zoals cultuur en informatiestromen, die
de hele organisatie beïnvloeden. Veranderingen in subsystemen kunnen
gericht zijn op specifieke verbeteringen zonder grote impact op andere
onderdelen. Aanpassingen in aspectsystemen, zoals een
cultuurverandering, hebben echter invloed op alle afdelingen en
medewerkers.
Kunnen verschillende indelingen van
organisatieverandering duiden
Een tweede indeling naar soort organisatieverandering is die van de
spontane, niet bewust gestuurde versus de bewust gewilde en gestuurde
verandering.
Onbewuste veranderingen ontstaan door persoonlijke drijfveren van
medewerkers die, op basis van hun ervaringen, hun werk voortdurend
verbeteren zonder dat dit door de organisatie specifiek wordt aangestuurd.
Bewust gestuurde veranderingen zijn strategische ingrepen door het
management om het voortbestaan van de organisatie te waarborgen,
vaak ingegeven door externe druk, zoals veeleisende klanten,
concurrentie of veranderende marktomstandigheden.
Daarnaast worden organisatieveranderingen onderscheiden als
organisatieverbetering of organisatievernieuwing.
Organisatieverbetering is een geleidelijke, evolutionaire verandering
waarbij iedereen betrokken is en de focus ligt op continue verbetering.
Organisatievernieuwing daarentegen is een ingrijpende, revolutionaire
verandering, vaak als reactie op strategische koerswijzigingen of
disruptieve invloeden zoals technologische innovaties.
Er zijn twee soorten organisatieveranderingen: preventieve en curatieve
veranderingen. Preventieve veranderingen zijn gericht op het
voorkomen van problemen, vergelijkbaar met een gezonde levensstijl om
ziekten te vermijden. Dit kan bestaan uit kleine aanpassingen of een
radicale koerswijziging om te verbeteren of vernieuwen. Curatieve
