Samenvatting Strategisch Management
Hoofdstuk 1 Inleiding (10%)
5 P’s voor strategie. (blz. 4)
1. Strategie als PLAN
2. Strategie als PATROON
3. Strategie als PERSPECTIEF
4. Strategie als POSITIE
5. Strategie als PLOT
Gareth Morgan geeft acht mogelijke vergelijkingen om meer inzicht te krijgen in de situatie
van een organisatie: machine, organisme, hersenen, cultuur, politiek systeem, neurosen,
voortdurende verandering en transformatie, instrument om te heersen. (Morgan, 1986).
In de strategische driehoek worden missie, operationele randvoorwaarden en legitieme
ondersteuning toegelicht. De intenties en bedoelingen van bedrijven zijn niet altijd duidelijk
binnen dit ecosysteem. Afstemmen van eenduidige taal en evaluatiecriteria kan hierbij
helpen.
Er zijn twee benaderingen van strategisch management. De klassieke richting benadrukt het
belang van strategische planning voor een evenwicht tussen de sterktes en zwaktes van de
organisatie en de kansen en bedreigingen vanuit haar omgeving.
De moderne benadering richt zich op strategisch denken, vanwege de onmaakbaarheid van
langetermijnplanning in deze dynamische wereld. Het lerend vermogen van een organisatie
is hierbij belangrijk om voortdurend te kunnen zoeken naar concurrentievoordelen.
Volgens Mintzberg H. (1994) kan men een strategie op lange termijn nooit plannen, omdat er
in deze snel ontwikkelde maatschappij weinig tijd is om uitgebreid te analyseren en intuïtie
ook belangrijk kan zijn.
,Waarde gedreven, doelgerichte bedrijven zijn succesvol(ler), tenzij ze zich maatschappelijk
verantwoordelijker voordoen dan ze daadwerkelijk zijn (greenwashing).
Prioriteiten zullen verlegd moeten worden als het lastig bepalen wordt wat het beste is
binnen een ecosysteem. Het gaat dan over het zorgen voor de (potentiële) klanten die
binnen de invloedssfeer van de organisatie vallen in plaats meer invloed willen vergaren
(Sinek, 2019).
Er zijn twee zienswijzen op maatschappelijke verantwoordelijkheid. In de klassieke visie is de
enige verantwoordelijkheid van het management om een zo hoog mogelijke winst te
realiseren voor de aandeelhouder(s). Eventuele maatschappelijke verantwoordelijkheid dient
in deze zienswijze te leiden tot winstmaximalisatie.
In de sociaaleconomische zienswijze zijn organisaties echter ook verantwoordelijk voor een
positieve bijdrage aan de gehele samenleving. Maatschappelijke verantwoordelijkheid kan
zich ontwikkelen van de focus e eigenaren, naar werknemers, naar belanghebbende en
tenslotte naar de samenleving als geheel. Zie figuur hieronder.
Bekijk figuur 4 op blz. 8.
1.6 op blz. 9 doorlezen.
, Hoofdstuk 2 Omgeving (20%)
De term ‘strategische fit’ wordt gebruikt voor de situatie waarin er een goede afstemming
bestaat tussen de organisatie en haar omgeving met afnemers, leveranciers, partners en
andere betrokken partijen. Om succesvol producten of diensten te kunnen verkopen dient er
rekening gehouden te worden met marktomstandigheden en -ontwikkelingen.
Bedrijfsomgevingen veranderen voortdurend en vereisen dat organisaties hun strategieën
voortdurend optimaliseren (Garlichs, 2011).
Bij een ‘defensieve’ strategie kiest een organisatie om zo goed mogelijk te voldoen aan de
omgevingseisen, terwijl bij een aanvallende strategie een bedrijf kiest uit divers opties om de
omgevingsafhankelijkheid te verkleinen.
Een branche bestaat uit bedrijven die vergelijkbare producten of diensten leveren en dus
onderling concurreren. De Kamer van Koophandel heeft een indeling gemaakt voor
specifieke bedrijfstakken en verwijst ook naar diverse brancheorganisaties die het collectieve
belang behartigen van die (onderling concurrerende) bedrijven in een branche.
VUCA staat voor een (Volatility) wisselvallige, (Uncertainty) onzekere, (Complexity) complexe
en (Ambiguity) dubbelzinnige omgeving (Hoebrechts, 2017).
Deze VUCA-wereld vereist voor veel bedrijven een andere mindset en cultuur om
gecalculeerd risico’s te nemen met weinig informatie om via kort cyclische experimenten te
kunnen besluiten wat de beste manier van organiseren is ten opzichte van concurrenten in
dezelfde omgeving.
De contextuele omgeving wordt gevormd door situaties die voor het betreffende bedrijf een
rol spelen. Die situaties kunnen betrekking hebben op Demografische, Economische, Sociaal-
culturele, Technologische, Ecologische en Politiek-juridische omgevingsfactoren (DESTEP).
Het is belangrijk om te bepalen welke factoren nu of in de toekomst de organisatie het
meeste kunnen beïnvloeden (Johnson, 2007).
Hoofdstuk 1 Inleiding (10%)
5 P’s voor strategie. (blz. 4)
1. Strategie als PLAN
2. Strategie als PATROON
3. Strategie als PERSPECTIEF
4. Strategie als POSITIE
5. Strategie als PLOT
Gareth Morgan geeft acht mogelijke vergelijkingen om meer inzicht te krijgen in de situatie
van een organisatie: machine, organisme, hersenen, cultuur, politiek systeem, neurosen,
voortdurende verandering en transformatie, instrument om te heersen. (Morgan, 1986).
In de strategische driehoek worden missie, operationele randvoorwaarden en legitieme
ondersteuning toegelicht. De intenties en bedoelingen van bedrijven zijn niet altijd duidelijk
binnen dit ecosysteem. Afstemmen van eenduidige taal en evaluatiecriteria kan hierbij
helpen.
Er zijn twee benaderingen van strategisch management. De klassieke richting benadrukt het
belang van strategische planning voor een evenwicht tussen de sterktes en zwaktes van de
organisatie en de kansen en bedreigingen vanuit haar omgeving.
De moderne benadering richt zich op strategisch denken, vanwege de onmaakbaarheid van
langetermijnplanning in deze dynamische wereld. Het lerend vermogen van een organisatie
is hierbij belangrijk om voortdurend te kunnen zoeken naar concurrentievoordelen.
Volgens Mintzberg H. (1994) kan men een strategie op lange termijn nooit plannen, omdat er
in deze snel ontwikkelde maatschappij weinig tijd is om uitgebreid te analyseren en intuïtie
ook belangrijk kan zijn.
,Waarde gedreven, doelgerichte bedrijven zijn succesvol(ler), tenzij ze zich maatschappelijk
verantwoordelijker voordoen dan ze daadwerkelijk zijn (greenwashing).
Prioriteiten zullen verlegd moeten worden als het lastig bepalen wordt wat het beste is
binnen een ecosysteem. Het gaat dan over het zorgen voor de (potentiële) klanten die
binnen de invloedssfeer van de organisatie vallen in plaats meer invloed willen vergaren
(Sinek, 2019).
Er zijn twee zienswijzen op maatschappelijke verantwoordelijkheid. In de klassieke visie is de
enige verantwoordelijkheid van het management om een zo hoog mogelijke winst te
realiseren voor de aandeelhouder(s). Eventuele maatschappelijke verantwoordelijkheid dient
in deze zienswijze te leiden tot winstmaximalisatie.
In de sociaaleconomische zienswijze zijn organisaties echter ook verantwoordelijk voor een
positieve bijdrage aan de gehele samenleving. Maatschappelijke verantwoordelijkheid kan
zich ontwikkelen van de focus e eigenaren, naar werknemers, naar belanghebbende en
tenslotte naar de samenleving als geheel. Zie figuur hieronder.
Bekijk figuur 4 op blz. 8.
1.6 op blz. 9 doorlezen.
, Hoofdstuk 2 Omgeving (20%)
De term ‘strategische fit’ wordt gebruikt voor de situatie waarin er een goede afstemming
bestaat tussen de organisatie en haar omgeving met afnemers, leveranciers, partners en
andere betrokken partijen. Om succesvol producten of diensten te kunnen verkopen dient er
rekening gehouden te worden met marktomstandigheden en -ontwikkelingen.
Bedrijfsomgevingen veranderen voortdurend en vereisen dat organisaties hun strategieën
voortdurend optimaliseren (Garlichs, 2011).
Bij een ‘defensieve’ strategie kiest een organisatie om zo goed mogelijk te voldoen aan de
omgevingseisen, terwijl bij een aanvallende strategie een bedrijf kiest uit divers opties om de
omgevingsafhankelijkheid te verkleinen.
Een branche bestaat uit bedrijven die vergelijkbare producten of diensten leveren en dus
onderling concurreren. De Kamer van Koophandel heeft een indeling gemaakt voor
specifieke bedrijfstakken en verwijst ook naar diverse brancheorganisaties die het collectieve
belang behartigen van die (onderling concurrerende) bedrijven in een branche.
VUCA staat voor een (Volatility) wisselvallige, (Uncertainty) onzekere, (Complexity) complexe
en (Ambiguity) dubbelzinnige omgeving (Hoebrechts, 2017).
Deze VUCA-wereld vereist voor veel bedrijven een andere mindset en cultuur om
gecalculeerd risico’s te nemen met weinig informatie om via kort cyclische experimenten te
kunnen besluiten wat de beste manier van organiseren is ten opzichte van concurrenten in
dezelfde omgeving.
De contextuele omgeving wordt gevormd door situaties die voor het betreffende bedrijf een
rol spelen. Die situaties kunnen betrekking hebben op Demografische, Economische, Sociaal-
culturele, Technologische, Ecologische en Politiek-juridische omgevingsfactoren (DESTEP).
Het is belangrijk om te bepalen welke factoren nu of in de toekomst de organisatie het
meeste kunnen beïnvloeden (Johnson, 2007).
