Organisatie ontwerp en verandering. Leren veranderen – de Caluwé
Hoofdstuk 2 – Waarom veranderen zo gecompliceerd is
• Fases veranderaanpak:
1. Diagnose
2. Kern van het vraag
3. Veranderstrategie
4. Interventieplan
5. Interventies
6. Resultaten
• Aanleidingen om te veranderen:
- Noodzaak door bijvoorbeeld groei
- Noodzaak door bijvoorbeeld crisis
- Wenselijk om iets te bereiken
- Model van Greiner
- Organisatie doorloopt in haar bestaan vijf fases met iedere fase typerende
problemen en oplossingen (zie blz. 40)
- Organisatieverandering vanuit gesignaleerde problemen (oorzaak-gevolg)
• 5 ‘clusters’ van mechanismen die van invloed zijn op verandering en die het
zeer complex maken:
1. Losjes gekoppelde systemen:
- Organisatieniveau: ambiguïteit (dubbelzinnigheid) op niveau van doelstellingen,
werkprocessen en participatie. Doelen zijn vaak erg verschillend, iedereen kan
zeggen wat hij als doel wil hebben. Ook hebben mensen in een organisatie vaak
nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen aangepakt worden/de werk processen.
Ook is de participatie, de betrokkenheid van personen in de organisatie wisselend.
- Individueel niveau: Losse koppeling is hier de wijze waarop opvattingen en gedrag
elkaar beïnvloeden. Opvattingen volgen gedrag. Gedrag en opvattingen zijn
, losgekoppeld. Gedrag doet zich voor, onafhankelijk van opvattingen.
- Groepsniveau: Vuilnisvatvorming. Een vuilnisvat met één probleem wordt steeds
voller en er worden steeds meer problemen bijgehaald. Vervolgens wordt er weer
een nieuw vuilnisvat gepakt, maar de oude is nog niet opgelost. Kan alleen
doorbroken worden als gevolg van externe aanleidingen: krimpende marktaandelen,
fusies, een kas op een sprong voorwaarts of een top-down reorganisatie.
Als je een koppeling tussen de delen wilt versterken, moeten verbanden worden
aangebracht tussen het bepalen van doelstellingen, het uitvoeren van werkzaamheden en
het zich eigen maken van de belangrijkste competenties.
Randvoorwaarden om koppeling tussen opvattingen en gedrag te maken:
- Gedrag moet zichtbaar zijn
- Er moet genoeg veiligheid zijn om feedback over gedrag te geven of te krijgen
- Men moet daadwerkelijk iets over de effectiviteit van het gedrag willen leren
- Men moet over de wil en de vaardigheden beschikken om van en met elkaar te leren
Hoe om te gaan met ambiguïteiten?
- Druk uitoefenen
Door crisis te creëren en gemeenschappelijke vijandbeelden krijg je sneller een
gezamenlijk doel en zijn mensen bereid sneller te komen tot gezamenlijke besluit.
- Gedrag benoemen/expliciteren
Feedback geven, peer-assessments, spiegelen, confronteren met gedrag
2. Managen en gemanaged worden
Er is een bijna klassieke tegenstelling tussen autonome medewerkers vs. hiërarchische
managers. Een baas die krachtig leiding wil geven, ontmoet vaak meteen onbegrip.
Gevolgen:
- Versnippering omdat iedereen zijn richting volgt
- Middelmatigheid omdat er niet van elkaar geleerd wordt
- Vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt.
Tegenstrijdige oriëntaties leveren problemen op:
- Oerconflict: Managers en de professionals/werkers hebben elk eigen domeinen
waarop de beslissingen nemen. Elke partij koestert het eigen domein. Probeert een
partij op het domein van de ander te komen, dan gaat die ander heftig in
verdedigingen en ontstaat disfunctionele verschijnselen. (blz. 31)
Hoofdstuk 2 – Waarom veranderen zo gecompliceerd is
• Fases veranderaanpak:
1. Diagnose
2. Kern van het vraag
3. Veranderstrategie
4. Interventieplan
5. Interventies
6. Resultaten
• Aanleidingen om te veranderen:
- Noodzaak door bijvoorbeeld groei
- Noodzaak door bijvoorbeeld crisis
- Wenselijk om iets te bereiken
- Model van Greiner
- Organisatie doorloopt in haar bestaan vijf fases met iedere fase typerende
problemen en oplossingen (zie blz. 40)
- Organisatieverandering vanuit gesignaleerde problemen (oorzaak-gevolg)
• 5 ‘clusters’ van mechanismen die van invloed zijn op verandering en die het
zeer complex maken:
1. Losjes gekoppelde systemen:
- Organisatieniveau: ambiguïteit (dubbelzinnigheid) op niveau van doelstellingen,
werkprocessen en participatie. Doelen zijn vaak erg verschillend, iedereen kan
zeggen wat hij als doel wil hebben. Ook hebben mensen in een organisatie vaak
nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen aangepakt worden/de werk processen.
Ook is de participatie, de betrokkenheid van personen in de organisatie wisselend.
- Individueel niveau: Losse koppeling is hier de wijze waarop opvattingen en gedrag
elkaar beïnvloeden. Opvattingen volgen gedrag. Gedrag en opvattingen zijn
, losgekoppeld. Gedrag doet zich voor, onafhankelijk van opvattingen.
- Groepsniveau: Vuilnisvatvorming. Een vuilnisvat met één probleem wordt steeds
voller en er worden steeds meer problemen bijgehaald. Vervolgens wordt er weer
een nieuw vuilnisvat gepakt, maar de oude is nog niet opgelost. Kan alleen
doorbroken worden als gevolg van externe aanleidingen: krimpende marktaandelen,
fusies, een kas op een sprong voorwaarts of een top-down reorganisatie.
Als je een koppeling tussen de delen wilt versterken, moeten verbanden worden
aangebracht tussen het bepalen van doelstellingen, het uitvoeren van werkzaamheden en
het zich eigen maken van de belangrijkste competenties.
Randvoorwaarden om koppeling tussen opvattingen en gedrag te maken:
- Gedrag moet zichtbaar zijn
- Er moet genoeg veiligheid zijn om feedback over gedrag te geven of te krijgen
- Men moet daadwerkelijk iets over de effectiviteit van het gedrag willen leren
- Men moet over de wil en de vaardigheden beschikken om van en met elkaar te leren
Hoe om te gaan met ambiguïteiten?
- Druk uitoefenen
Door crisis te creëren en gemeenschappelijke vijandbeelden krijg je sneller een
gezamenlijk doel en zijn mensen bereid sneller te komen tot gezamenlijke besluit.
- Gedrag benoemen/expliciteren
Feedback geven, peer-assessments, spiegelen, confronteren met gedrag
2. Managen en gemanaged worden
Er is een bijna klassieke tegenstelling tussen autonome medewerkers vs. hiërarchische
managers. Een baas die krachtig leiding wil geven, ontmoet vaak meteen onbegrip.
Gevolgen:
- Versnippering omdat iedereen zijn richting volgt
- Middelmatigheid omdat er niet van elkaar geleerd wordt
- Vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt.
Tegenstrijdige oriëntaties leveren problemen op:
- Oerconflict: Managers en de professionals/werkers hebben elk eigen domeinen
waarop de beslissingen nemen. Elke partij koestert het eigen domein. Probeert een
partij op het domein van de ander te komen, dan gaat die ander heftig in
verdedigingen en ontstaat disfunctionele verschijnselen. (blz. 31)
