SAMENVATTING
Het rapport dat volgt laat de organisatie achter XXXX zien waarop aller eerst wordt ingegaan op de
managementstijlen binnen het bedrijf. Een democratische en participerende manier van leidinggeven
wordt gehanteerd. Het management team is hoog over eindverantwoordelijk en stellen de doelen.
Medewerkers hebben veel medezeggenschap en leidinggevende zijn tevens teamlid.
Door middel van de basisconfiguratie van Mintzberg zijn de vijf organisatieonderdelen: strategische
top, middenmanagement, uitvoerende kern, technische staf en ondersteunende staf weergegeven in
bijlage 1. Binnen XXXX wordt de coördinatie uitgevoerd door middel van standaardisatie van
werkzaamheden en onderlinge afstemming.
Cultuur is tevens een belangrijker pijler binnen een bedrijf. Uit de cultuurscan van Cameron & Quinn
komt duidelijk naar voren dat bij XXXX een familie cultuur heerst. Dit zie je tevens terug in de
bedrijfsvoering. Duurzaamheid, groen en de kernwaarde van het bedrijf komen volledig terug in de
huisstijl.
XXXX motiveert en stimuleert haar personeel door middel van trainingen, opleidingen en
beloningsystemen. Elke medewerker binnen XXXX heeft een kleurenprofiel, om samenwerking en
teamsamenstellingen te optimaliseren.
In paragraaf 2.1 worden de situationele factoren belicht die de structuur van een organisatie sterk
kunnen beïnvloeden. Dat zijn voor XXXX de dynamische en complexe omgeving, automatisering,
groei en de cultuur van de diverse landen.
In bijlage 4 is het organigram van XXXX weergegeven. De organisatie heeft een lijn-/staforganisatie
met een interne differentiatie. Het organigram is procesgericht en functioneel ingedeeld.
Vervolgens is geanalyseerd in welke groeifase XXXX zich bevindt. Momenteel zit de organisatie in
fase 7 van het model van Greiner, groei door integratie. Bij deze fase ligt een
verantwoordelijkheidscrisis op de loer waar XXXX voor moet waken.
Tevens is voor XXXX onderzocht welke activiteiten een bijdrage leveren aan het creëren van extra
klantwaarde. Deze activiteiten zijn vormgegeven in een waardeketen en kunt u terug vinden in
paragraaf 2.4 figuur 2.
Concluderend kan gezegd worden dat XXXX zich door de jaren heen heeft ontwikkeld tot een
vooruitstrevend bedrijf waar de medewerker, de klant en de wereld centraal staat.
Medezeggenschap van medewerkers, familiegevoel en zelfstandigheid vormen de bedrijfsvoering.
XXXX kan zich de komende periode meer gaan richten op de ontwikkeling van managers, meer
hiërarchie creëren en effectiever werken.
,INHOUD
Samenvatting .......................................................................................................................................................... 1
Deelopdracht 1: management ................................................................................................................................ 2
1.1 Dominante managementstijl ........................................................................................................................ 2
1.2 Coördinatie en aansturing ............................................................................................................................ 3
1.3 Organisatiecultuur ........................................................................................................................................ 3
1.4 Motivatie en samenwerking ......................................................................................................................... 5
deelopdracht 2: organisatie .................................................................................................................................... 5
2.1 Aansluiting van de structuur op de externe omgeving ................................................................................. 5
2.2 Organisatie-indeling ...................................................................................................................................... 6
2.3 Analyse groeifase .......................................................................................................................................... 6
2.4 Waardecreatie in de organisatie ................................................................................................................... 7
Deelopdracht 3: conclusie ....................................................................................................................................... 7
Bijlage 1 ................................................................................................................................................................... 9
Bijlage 2 ................................................................................................................................................................. 10
Bijlage 3 ................................................................................................................................................................. 11
DEELOPDRACHT 1: MANAGEMENT
1.1 Dominante managementstijl
Management is nodig voor het optimaal laten samenwerken van mensen en middelen om een
bepaald doel te bereiken (Öztürk, 2019). Binnen XXXX wordt op een participerende in combinatie
, met democratische manier leidinggegeven aan het personeel. Deze twee vormen van leidinggeven
overheersen het meeste binnen de organisatie. Het MT (managementteam) heeft een participerende
manier van managen en binnen de klanten teams neigt dit meer naar democratisch leidinggeven. De
directie vindt de mening van de medewerkers erg belangrijk en daarom worden zij regelmatig
betrokken bij het nemen van besluiten. De directie blijft in dit geval wel eindverantwoordelijk voor
de realisatie van de doelen (Öztürk, 2019, p.98). Zo is er binnen XXXX ook een ondernemersraad met
medewerkers uit de organisatie. Zij adviseren, informeren en participeren in overlegorganen. Het is
duidelijk zichtbaar in de organisatie dat de medewerkers zelfstandig hun taken kunnen uitvoeren. De
participerende stijl vanuit het management heeft taakvolwassenheid gecreëerd bij de medewerkers.
Op team niveau heerst een meer democratische stijl van leidinggeven. Binnen de teams is de
leidinggevende ook team lid. De accountmanager in een klantenteam een dubbelfunctie en fungeert
namelijk ook als leidinggevende. De teammanagers hanteren twee soorten managementtechnieken
richting de medewerkers: management by delegation en management by motivation. Samen met het
team bepaalt de leidinggevende hoe de taken worden uitgevoerd. De manager draagt niet alleen de
taken over, maar ook de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden (Öztürk, 2019,
p.85). Deze wijze wordt gehanteerd om persoonlijk leiderschap en betere prestaties te creëren. De
leidinggevende heeft aan het einde van de week met elke team lid een week evaluatie met als doel
te stimuleren en te motiveren. Daarnaast is het ook een communicatie moment waarop
medewerkers persoonlijke kwesties kwijt kunnen.
1.2 Coördinatie en aansturing
Mintzberg beschrijft dat een basisconfiguratie bestaat uit vijf organisatieonderdelen: strategische
top, middenmanagement, uitvoerende kern, technische staf en ondersteunende staf (Öztürk, 2019).
In bijlage 1 is weergegeven hoe de organisatieonderdelen van XXXX in elkaar steken.
▪ De directie en de MT leden vormen de strategische top binnen XXXX en zijn verantwoordelijk
voor het strategisch beleid en de doelen van de organisatie. Tevens nemen zij de
beslissingen.
▪ Het middenmanagement vormt de dagelijkse leiding van de organisatie, stuurt de
uitvoerende kern aan en geeft verantwoording af aan het topmanagement.
▪ Bij de uitvoerende kern wordt het dagelijkse werk verricht. Zij dienen ervoor te zorgen dat de
resultaten worden behaald.
▪ De technische staf bij XXXX zijn ondersteunende functies die nauw met het primaire proces
verbonden zijn. De technische staf bestaat veelal uit specialisten.
▪ De ondersteunende staf heeft geen directe invloed op alle 4 de organisatieonderdelen maar
levert wel diensten ter ondersteuning van.
Het coördineren van werkzaamheden en taken kan met behulp van coördinatiemechanismen.
Binnen XXX wordt de coördinatie uitgevoerd door middel van standaardisatie van werkzaamheden
en onderlinge afstemming (Öztürk, 2019). Door de managers worden de taken onderverdeeld en
daarbij worden duidelijke verwachtingen geschept. Voor alle werkzaamheden binnen XXXX zijn
werkinstructies geschreven. Alle werkzaamheden worden zo veel mogelijk gestandaardiseerd om
een eenduidige werkwijze te hanteren en taken gemakkelijk overgenomen kunnen worden door
collega’s. Wanneer er onverwachte vraagstukken (offertes, spoedbestellingen e.d.) vanuit de klant
komen wordt er onderling afgestemd door middel van werkoverleggen en evaluaties.
1.3 Organisatiecultuur
Cultuur speelt een belangrijke rol tegenwoordig. Organisatiecultuur kan worden omschreven als een
geheel van normen, waarden en gedragsuitingen dat gedeeld wordt door de leden van de organisatie
(Öztürk, 2019, p.221). XXX is van oudsher een familiebedrijf en die sfeer en cultuur, met vertrouwen
en respect als basis, wordt enorm gekoesterd binnen het bedrijf. Door de jaren heen is het bedrijf
verrijkt met een levendige mix van gender, leeftijd, ervaring, nationaliteit of karakter. Inmiddels telt
XXXX meer dan tien nationaliteiten. Omdat het bedrijf opereert op de Europese markt moeten zij
Het rapport dat volgt laat de organisatie achter XXXX zien waarop aller eerst wordt ingegaan op de
managementstijlen binnen het bedrijf. Een democratische en participerende manier van leidinggeven
wordt gehanteerd. Het management team is hoog over eindverantwoordelijk en stellen de doelen.
Medewerkers hebben veel medezeggenschap en leidinggevende zijn tevens teamlid.
Door middel van de basisconfiguratie van Mintzberg zijn de vijf organisatieonderdelen: strategische
top, middenmanagement, uitvoerende kern, technische staf en ondersteunende staf weergegeven in
bijlage 1. Binnen XXXX wordt de coördinatie uitgevoerd door middel van standaardisatie van
werkzaamheden en onderlinge afstemming.
Cultuur is tevens een belangrijker pijler binnen een bedrijf. Uit de cultuurscan van Cameron & Quinn
komt duidelijk naar voren dat bij XXXX een familie cultuur heerst. Dit zie je tevens terug in de
bedrijfsvoering. Duurzaamheid, groen en de kernwaarde van het bedrijf komen volledig terug in de
huisstijl.
XXXX motiveert en stimuleert haar personeel door middel van trainingen, opleidingen en
beloningsystemen. Elke medewerker binnen XXXX heeft een kleurenprofiel, om samenwerking en
teamsamenstellingen te optimaliseren.
In paragraaf 2.1 worden de situationele factoren belicht die de structuur van een organisatie sterk
kunnen beïnvloeden. Dat zijn voor XXXX de dynamische en complexe omgeving, automatisering,
groei en de cultuur van de diverse landen.
In bijlage 4 is het organigram van XXXX weergegeven. De organisatie heeft een lijn-/staforganisatie
met een interne differentiatie. Het organigram is procesgericht en functioneel ingedeeld.
Vervolgens is geanalyseerd in welke groeifase XXXX zich bevindt. Momenteel zit de organisatie in
fase 7 van het model van Greiner, groei door integratie. Bij deze fase ligt een
verantwoordelijkheidscrisis op de loer waar XXXX voor moet waken.
Tevens is voor XXXX onderzocht welke activiteiten een bijdrage leveren aan het creëren van extra
klantwaarde. Deze activiteiten zijn vormgegeven in een waardeketen en kunt u terug vinden in
paragraaf 2.4 figuur 2.
Concluderend kan gezegd worden dat XXXX zich door de jaren heen heeft ontwikkeld tot een
vooruitstrevend bedrijf waar de medewerker, de klant en de wereld centraal staat.
Medezeggenschap van medewerkers, familiegevoel en zelfstandigheid vormen de bedrijfsvoering.
XXXX kan zich de komende periode meer gaan richten op de ontwikkeling van managers, meer
hiërarchie creëren en effectiever werken.
,INHOUD
Samenvatting .......................................................................................................................................................... 1
Deelopdracht 1: management ................................................................................................................................ 2
1.1 Dominante managementstijl ........................................................................................................................ 2
1.2 Coördinatie en aansturing ............................................................................................................................ 3
1.3 Organisatiecultuur ........................................................................................................................................ 3
1.4 Motivatie en samenwerking ......................................................................................................................... 5
deelopdracht 2: organisatie .................................................................................................................................... 5
2.1 Aansluiting van de structuur op de externe omgeving ................................................................................. 5
2.2 Organisatie-indeling ...................................................................................................................................... 6
2.3 Analyse groeifase .......................................................................................................................................... 6
2.4 Waardecreatie in de organisatie ................................................................................................................... 7
Deelopdracht 3: conclusie ....................................................................................................................................... 7
Bijlage 1 ................................................................................................................................................................... 9
Bijlage 2 ................................................................................................................................................................. 10
Bijlage 3 ................................................................................................................................................................. 11
DEELOPDRACHT 1: MANAGEMENT
1.1 Dominante managementstijl
Management is nodig voor het optimaal laten samenwerken van mensen en middelen om een
bepaald doel te bereiken (Öztürk, 2019). Binnen XXXX wordt op een participerende in combinatie
, met democratische manier leidinggegeven aan het personeel. Deze twee vormen van leidinggeven
overheersen het meeste binnen de organisatie. Het MT (managementteam) heeft een participerende
manier van managen en binnen de klanten teams neigt dit meer naar democratisch leidinggeven. De
directie vindt de mening van de medewerkers erg belangrijk en daarom worden zij regelmatig
betrokken bij het nemen van besluiten. De directie blijft in dit geval wel eindverantwoordelijk voor
de realisatie van de doelen (Öztürk, 2019, p.98). Zo is er binnen XXXX ook een ondernemersraad met
medewerkers uit de organisatie. Zij adviseren, informeren en participeren in overlegorganen. Het is
duidelijk zichtbaar in de organisatie dat de medewerkers zelfstandig hun taken kunnen uitvoeren. De
participerende stijl vanuit het management heeft taakvolwassenheid gecreëerd bij de medewerkers.
Op team niveau heerst een meer democratische stijl van leidinggeven. Binnen de teams is de
leidinggevende ook team lid. De accountmanager in een klantenteam een dubbelfunctie en fungeert
namelijk ook als leidinggevende. De teammanagers hanteren twee soorten managementtechnieken
richting de medewerkers: management by delegation en management by motivation. Samen met het
team bepaalt de leidinggevende hoe de taken worden uitgevoerd. De manager draagt niet alleen de
taken over, maar ook de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden (Öztürk, 2019,
p.85). Deze wijze wordt gehanteerd om persoonlijk leiderschap en betere prestaties te creëren. De
leidinggevende heeft aan het einde van de week met elke team lid een week evaluatie met als doel
te stimuleren en te motiveren. Daarnaast is het ook een communicatie moment waarop
medewerkers persoonlijke kwesties kwijt kunnen.
1.2 Coördinatie en aansturing
Mintzberg beschrijft dat een basisconfiguratie bestaat uit vijf organisatieonderdelen: strategische
top, middenmanagement, uitvoerende kern, technische staf en ondersteunende staf (Öztürk, 2019).
In bijlage 1 is weergegeven hoe de organisatieonderdelen van XXXX in elkaar steken.
▪ De directie en de MT leden vormen de strategische top binnen XXXX en zijn verantwoordelijk
voor het strategisch beleid en de doelen van de organisatie. Tevens nemen zij de
beslissingen.
▪ Het middenmanagement vormt de dagelijkse leiding van de organisatie, stuurt de
uitvoerende kern aan en geeft verantwoording af aan het topmanagement.
▪ Bij de uitvoerende kern wordt het dagelijkse werk verricht. Zij dienen ervoor te zorgen dat de
resultaten worden behaald.
▪ De technische staf bij XXXX zijn ondersteunende functies die nauw met het primaire proces
verbonden zijn. De technische staf bestaat veelal uit specialisten.
▪ De ondersteunende staf heeft geen directe invloed op alle 4 de organisatieonderdelen maar
levert wel diensten ter ondersteuning van.
Het coördineren van werkzaamheden en taken kan met behulp van coördinatiemechanismen.
Binnen XXX wordt de coördinatie uitgevoerd door middel van standaardisatie van werkzaamheden
en onderlinge afstemming (Öztürk, 2019). Door de managers worden de taken onderverdeeld en
daarbij worden duidelijke verwachtingen geschept. Voor alle werkzaamheden binnen XXXX zijn
werkinstructies geschreven. Alle werkzaamheden worden zo veel mogelijk gestandaardiseerd om
een eenduidige werkwijze te hanteren en taken gemakkelijk overgenomen kunnen worden door
collega’s. Wanneer er onverwachte vraagstukken (offertes, spoedbestellingen e.d.) vanuit de klant
komen wordt er onderling afgestemd door middel van werkoverleggen en evaluaties.
1.3 Organisatiecultuur
Cultuur speelt een belangrijke rol tegenwoordig. Organisatiecultuur kan worden omschreven als een
geheel van normen, waarden en gedragsuitingen dat gedeeld wordt door de leden van de organisatie
(Öztürk, 2019, p.221). XXX is van oudsher een familiebedrijf en die sfeer en cultuur, met vertrouwen
en respect als basis, wordt enorm gekoesterd binnen het bedrijf. Door de jaren heen is het bedrijf
verrijkt met een levendige mix van gender, leeftijd, ervaring, nationaliteit of karakter. Inmiddels telt
XXXX meer dan tien nationaliteiten. Omdat het bedrijf opereert op de Europese markt moeten zij
