HR Instrumenten | Leerstof: Leerboek voor HRM
Hoofdstuk 1 | Leerboek voor HRM
1.1 Doelen van HRM
Medewerkers zo in zetten dat de doelstellingen van een organisatie gerealiseerd kunnen worden.
Medewerkers moeten dus in de eerste plaats productief zijn, iets opleveren.
Maar: het gaat ook om een evenwichtige arbeidsrelatie, en het voldoen aan maatschappelijke
normen en verwachtingen.
1.2 Niveaus van HRM
Operationeel Strategisch Organisatorisch
Focus De organisatie van dagelijkse De koers van de De inrichting van de
handelen organisatie organisatie
Tijdsperspectief Korte termijn Lange termijn Middellange termijn
Hoofddoel Het aantrekken en goed Zeker stellen van Creëren van voordelen
benutten van talenten van het voortbestaan door
medewerkers van de organisatie organisatieprocessen
en arbeid slim in te
richten
Wat is belangrijk? Zorgvuldigheid in procedures Continuïteit en Efficiëntie en
en evenwichtige afweging van legitimiteit van de evenwicht in belangen
belangen organisatie tussen individuen en
organisatie
Naast deze niveaus is er nog het maatschappelijke of institutionele niveau van regulering: een
voorbeeld hiervan is het overleg tussen werkgevers en werknemers. Het vindt plaats buiten de
organisatie, maar heeft wél grote invloed op de arbeidsrelaties van het personeel.
In Nederland kennen we een overlegeconomie met op het hoogste niveau het overleg van de sociale
partners, waaronder de Sociaal – Economische Raad en de Stichting van Arbeid. Binnen organisaties
kennen we overleg tussen directie en ondernemingsraad en het overleg tussen de direct
leidinggevende en de medewerker binnen een onderneming. Deze afspraken mogen niet in strijd zijn
met de wet.
Al die instituten die van invloed zijn op arbeidsrelaties worden samen ook wel het stelsel van
arbeidsverhoudingen genoemd. Het bepaalt wat wel en niet is toegestaan bij de vormgeving van
arbeidsrelaties in een organisatie.
1.3 Vier perspectieven
Bedrijfseconomisch perspectief: mensen bekijken als machines, gebouwen en kapitaal.
Medewerkers zijn vooral een kostenpost, moeten productief zijn.
Sociaalpsychologisch perspectief: mensen met eigen eigenschappen en kenmerken. Mensen
willen zijn ontplooien, leuke collega’s hebben, zich identificeren. Mens & organisatie
afstemmen.
Politiek perspectief: Mensen als belanghebbende, bij een goed resultaat van de organisatie
of een goed salaris. Kijken naar hoe lusten en lasten zijn verdeeld. Betreft een
ondernemingsraad, vakbonden, over rechtvaardigheid en zeggenschap.
Maatschappelijk perspectief: over de relatie tussen onderneming en samenleving. Ze geeft
de samenleving werkgelegenheid, goed leefmilieu etc. Omgekeerd hebben organisaties
rekening te houden met de waarden en normen van de samenleving. Betreft actiegroepen,
de overheid en publiek.
,1.4 Verschillen in organisaties en HR
Aard van het productieproces:
− Massaproductiewerk
− Modern productiewerk
− Massadienstverlening
− Kennisintensieve dienstverlening
Aard van de medewerker:
− Kernmedewerkers
− Professionals
− Ondersteunend personeel
− Ondersteunende specialisten
Veelvoorkomende vormen van HRM beleid
Deze specifieke aanpak noem je ook wel HR-configuratie.
Kleine Productiebedrijf Professionele Kennisintensieve
onderneming, , assemblage organisaties, organisatie, zoals een
directe van auto’s zoals een architectenbureau
aansturing ziekenhuis
Afstemmings Baas zegt wat er Werknemers Door opleiding Specialisten werken
mechanisme gebeuren moet doen wat weet iedereen samen aan project,
gezegd is wat te doen stemmen activiteiten
onderling af
Typering van Eenvoudig Massaproductie Kennisintensieve Maatwerkproductie of
het productiewerk, , massadienst- dienstverlening dienstverlening op
werkproces dienstverlening verlening maat
Cultuur Familiecultuur, Rollencultuur Persoonscultuur Taakcultuur
machtscultuur
Type Transactioneel Transactioneel Symbiotisch, Organisatie-specifiek
arbeids- (voor wat, hoort belangen vallen
relatie wat) samen
HR- Onderschikking Onderschikking Markt- Betrokkenheid, binden
configuratie georiënteerd,
boeien
, Hoofdstuk 2 | Arbeidsmarkt & personeelsplanning | Leerboek voor HRM
2.1 De arbeidsmarkt: het geheel van vraag & aanbod
− Vraagkant: organisaties, met vacatures
− Aanbodkant: mensen bieden zich aan na het volgen van een opleiding of na het verliezen van
een baan (zij-instromers genoemd). Daarom bestaat de beroepsbevolking uit hen die al een
baan hebben en hen die een baan zoeken.
Structurele schaarste: conjunctuurgevoelig, dus van een ruime naar krappe arbeidsmarkt en
andersom. Voor sommige banen is alleen structurele schaarste, zoals technici.
De arbeidsmarkt wordt internationaler, door groei en overnames. Vacatures zijn wereldwijk beter
inzichtelijk, grenzen verdwijnen door sociale netwerken op internet of via e-mail. Mensen uit andere
landen bieden zich op de Nederlandse arbeidsmarkt aan. Dit wordt vergemakkelijkt door vrij
handelsverkeer in de Europese Unie.
Ook nemen digitalisering en robotisering toe en wordt de arbeidsmarkt steeds flexibeler. Dit betreft
de mogelijkheid om privé en werk in balans te houden, met meerdere werkgevers samen te werken
of de omvang van contracten. Ook het ‘proeven’ van verschillende werkzaamheden hoort er bij.
Men streeft steeds meer naar een inclusieve samenleving: iedereen doet mee.
Nederland heeft een open economie, je kan er dus weinig zelf aan beïnvloeden of stimuleren. We zijn
afhankelijk van bewegingen op het wereldtoneel. Ook de arbeidsmarkt is open, de vraag en het
aanbod gaan tot over de grenzen heen. Aan de andere kant zien we ook begrenzingen, als
deelmarkten verkleinen door beperkte geografische mobiliteit onder andere. Dan is er bijvoorbeeld
een arbeidsmarkt in de Randstad en eentje in Limburg, dit is vooral bij lager opgeleiden.
In de arbeidsmarkt zien we sectorale grenzen, zoals de vraag naar arbeid in een specifieke sector.
Drie O’s op de arbeidsmarkt
Organisaties
Overheid
Onderwijs: loopt regelmatig achter op de vraag naar (veranderende) kennis en vaardigheden.
Het is lastig te voorspellen hoe de personele behoefte over een lange termijn is, omdat je ‘beleidsvrij’
voorspelt: je gaat er van uit dat het beleid gelijkt blijft. Maar als je voorspelt dat er ergens een tekort
aan komt, gaan de drie O’s keihard aan de slag om dit tegen te gaan. Het beleid verandert dus. Zo
komen oorspronkelijke voorspellingen niet uit.
Er zijn drie niveaus voor een match tussen vraag en aanbod:
1. Macroniveau: de landelijke arbeidsmarkt, het speelveld van de overheid, vakverenigingen en
werkgeversverenigingen. Zij wordt gereguleerd door wetgeving, cao’s et cetera.
2. Mesoniveau: richt zich op een sector, functioneel gebied of regio, waarbij onderlinge
samenwerking veel voorkomt. Ze is het speelveld van werkgevers, de rol en ambities van het
(beroeps)onderwijs en de regionale overheid. Ook wel ‘Human Capital Roadmaps’: welke
route moet gevolgd worden om het menselijk kapitaal in de sector te behouden en geschikt
te maken voor de toekomst?
3. Microniveau: de individuele werkgevers. Is een duidelijk knelpunt in vraag en aanbod
voelbaar. Samenspel tussen individuele organisaties, onderwijsinstellingen, werknemers.
Op microniveau moet je vissen in de vijver van potentiële medewerkers.
Hoofdstuk 1 | Leerboek voor HRM
1.1 Doelen van HRM
Medewerkers zo in zetten dat de doelstellingen van een organisatie gerealiseerd kunnen worden.
Medewerkers moeten dus in de eerste plaats productief zijn, iets opleveren.
Maar: het gaat ook om een evenwichtige arbeidsrelatie, en het voldoen aan maatschappelijke
normen en verwachtingen.
1.2 Niveaus van HRM
Operationeel Strategisch Organisatorisch
Focus De organisatie van dagelijkse De koers van de De inrichting van de
handelen organisatie organisatie
Tijdsperspectief Korte termijn Lange termijn Middellange termijn
Hoofddoel Het aantrekken en goed Zeker stellen van Creëren van voordelen
benutten van talenten van het voortbestaan door
medewerkers van de organisatie organisatieprocessen
en arbeid slim in te
richten
Wat is belangrijk? Zorgvuldigheid in procedures Continuïteit en Efficiëntie en
en evenwichtige afweging van legitimiteit van de evenwicht in belangen
belangen organisatie tussen individuen en
organisatie
Naast deze niveaus is er nog het maatschappelijke of institutionele niveau van regulering: een
voorbeeld hiervan is het overleg tussen werkgevers en werknemers. Het vindt plaats buiten de
organisatie, maar heeft wél grote invloed op de arbeidsrelaties van het personeel.
In Nederland kennen we een overlegeconomie met op het hoogste niveau het overleg van de sociale
partners, waaronder de Sociaal – Economische Raad en de Stichting van Arbeid. Binnen organisaties
kennen we overleg tussen directie en ondernemingsraad en het overleg tussen de direct
leidinggevende en de medewerker binnen een onderneming. Deze afspraken mogen niet in strijd zijn
met de wet.
Al die instituten die van invloed zijn op arbeidsrelaties worden samen ook wel het stelsel van
arbeidsverhoudingen genoemd. Het bepaalt wat wel en niet is toegestaan bij de vormgeving van
arbeidsrelaties in een organisatie.
1.3 Vier perspectieven
Bedrijfseconomisch perspectief: mensen bekijken als machines, gebouwen en kapitaal.
Medewerkers zijn vooral een kostenpost, moeten productief zijn.
Sociaalpsychologisch perspectief: mensen met eigen eigenschappen en kenmerken. Mensen
willen zijn ontplooien, leuke collega’s hebben, zich identificeren. Mens & organisatie
afstemmen.
Politiek perspectief: Mensen als belanghebbende, bij een goed resultaat van de organisatie
of een goed salaris. Kijken naar hoe lusten en lasten zijn verdeeld. Betreft een
ondernemingsraad, vakbonden, over rechtvaardigheid en zeggenschap.
Maatschappelijk perspectief: over de relatie tussen onderneming en samenleving. Ze geeft
de samenleving werkgelegenheid, goed leefmilieu etc. Omgekeerd hebben organisaties
rekening te houden met de waarden en normen van de samenleving. Betreft actiegroepen,
de overheid en publiek.
,1.4 Verschillen in organisaties en HR
Aard van het productieproces:
− Massaproductiewerk
− Modern productiewerk
− Massadienstverlening
− Kennisintensieve dienstverlening
Aard van de medewerker:
− Kernmedewerkers
− Professionals
− Ondersteunend personeel
− Ondersteunende specialisten
Veelvoorkomende vormen van HRM beleid
Deze specifieke aanpak noem je ook wel HR-configuratie.
Kleine Productiebedrijf Professionele Kennisintensieve
onderneming, , assemblage organisaties, organisatie, zoals een
directe van auto’s zoals een architectenbureau
aansturing ziekenhuis
Afstemmings Baas zegt wat er Werknemers Door opleiding Specialisten werken
mechanisme gebeuren moet doen wat weet iedereen samen aan project,
gezegd is wat te doen stemmen activiteiten
onderling af
Typering van Eenvoudig Massaproductie Kennisintensieve Maatwerkproductie of
het productiewerk, , massadienst- dienstverlening dienstverlening op
werkproces dienstverlening verlening maat
Cultuur Familiecultuur, Rollencultuur Persoonscultuur Taakcultuur
machtscultuur
Type Transactioneel Transactioneel Symbiotisch, Organisatie-specifiek
arbeids- (voor wat, hoort belangen vallen
relatie wat) samen
HR- Onderschikking Onderschikking Markt- Betrokkenheid, binden
configuratie georiënteerd,
boeien
, Hoofdstuk 2 | Arbeidsmarkt & personeelsplanning | Leerboek voor HRM
2.1 De arbeidsmarkt: het geheel van vraag & aanbod
− Vraagkant: organisaties, met vacatures
− Aanbodkant: mensen bieden zich aan na het volgen van een opleiding of na het verliezen van
een baan (zij-instromers genoemd). Daarom bestaat de beroepsbevolking uit hen die al een
baan hebben en hen die een baan zoeken.
Structurele schaarste: conjunctuurgevoelig, dus van een ruime naar krappe arbeidsmarkt en
andersom. Voor sommige banen is alleen structurele schaarste, zoals technici.
De arbeidsmarkt wordt internationaler, door groei en overnames. Vacatures zijn wereldwijk beter
inzichtelijk, grenzen verdwijnen door sociale netwerken op internet of via e-mail. Mensen uit andere
landen bieden zich op de Nederlandse arbeidsmarkt aan. Dit wordt vergemakkelijkt door vrij
handelsverkeer in de Europese Unie.
Ook nemen digitalisering en robotisering toe en wordt de arbeidsmarkt steeds flexibeler. Dit betreft
de mogelijkheid om privé en werk in balans te houden, met meerdere werkgevers samen te werken
of de omvang van contracten. Ook het ‘proeven’ van verschillende werkzaamheden hoort er bij.
Men streeft steeds meer naar een inclusieve samenleving: iedereen doet mee.
Nederland heeft een open economie, je kan er dus weinig zelf aan beïnvloeden of stimuleren. We zijn
afhankelijk van bewegingen op het wereldtoneel. Ook de arbeidsmarkt is open, de vraag en het
aanbod gaan tot over de grenzen heen. Aan de andere kant zien we ook begrenzingen, als
deelmarkten verkleinen door beperkte geografische mobiliteit onder andere. Dan is er bijvoorbeeld
een arbeidsmarkt in de Randstad en eentje in Limburg, dit is vooral bij lager opgeleiden.
In de arbeidsmarkt zien we sectorale grenzen, zoals de vraag naar arbeid in een specifieke sector.
Drie O’s op de arbeidsmarkt
Organisaties
Overheid
Onderwijs: loopt regelmatig achter op de vraag naar (veranderende) kennis en vaardigheden.
Het is lastig te voorspellen hoe de personele behoefte over een lange termijn is, omdat je ‘beleidsvrij’
voorspelt: je gaat er van uit dat het beleid gelijkt blijft. Maar als je voorspelt dat er ergens een tekort
aan komt, gaan de drie O’s keihard aan de slag om dit tegen te gaan. Het beleid verandert dus. Zo
komen oorspronkelijke voorspellingen niet uit.
Er zijn drie niveaus voor een match tussen vraag en aanbod:
1. Macroniveau: de landelijke arbeidsmarkt, het speelveld van de overheid, vakverenigingen en
werkgeversverenigingen. Zij wordt gereguleerd door wetgeving, cao’s et cetera.
2. Mesoniveau: richt zich op een sector, functioneel gebied of regio, waarbij onderlinge
samenwerking veel voorkomt. Ze is het speelveld van werkgevers, de rol en ambities van het
(beroeps)onderwijs en de regionale overheid. Ook wel ‘Human Capital Roadmaps’: welke
route moet gevolgd worden om het menselijk kapitaal in de sector te behouden en geschikt
te maken voor de toekomst?
3. Microniveau: de individuele werkgevers. Is een duidelijk knelpunt in vraag en aanbod
voelbaar. Samenspel tussen individuele organisaties, onderwijsinstellingen, werknemers.
Op microniveau moet je vissen in de vijver van potentiële medewerkers.
