Procesmanagement
Paragraaf 1.1: Procesmanagement in de praktijk
Een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om
een bepaald doel te realiseren. Input -> Activiteiten -> Output.
Drie manieren om processen in te delen:
Primaire, secundaire en besturingsprocessen
1. De kernactiviteiten van een instelling/bedrijf is het primaire proces. Ze zijn verbonden
met het bestaansrecht en het hoofddoel van de organisatie. De input van het primaire
proces is de behoefte van de klant. De output is een tevreden klant. Daarnaast streeft
de organisatie naar een efficiënt proces.
2. Het secundaire proces zorgt ervoor dat het primaire proces mogelijk wordt gemaakt.
3. Het besturingsproces is het proces waarmee het primaire proces en secundaire proces
wordt bijgestuurd.
Hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies (detailniveau)
1. Het hoofdproces is het proces van een organisatie dat op het hoogst mogelijke
abstractieniveau is beschreven (vaak primaire proces). Vormt afbakening van de
organisatie. De input wordt geleverd door (externe) leveranciers en de output wordt
geleverd aan (externe) klant. Als een organisatie meerdere hoofdprocessen heeft, is
het primaire proces onduidelijker.
2. Een werkproces is een gedeelte uit een hoofdproces en kan dus onderdeel van het
primaire proces zijn.
3. Een werkinstructie is als dergelijke activiteiten door 1 functionaris worden uitgevoerd.
Productieprocessen, informatieprocessen en dienstverleningsprocessen
(materie door proces)
1. In een productieproces wordt een materiaal omgezet tot een product.
2. In een informatieproces stroomt informatie door een proces. Kan door documenten,
maar ook digitaal.
3. Een dienstverleningsproces is bijzonder, omdat de klant zelf deelneemt aan het proces.
Procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om
ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd. Bestaat uit Plan-Do-Act-Check
cyclus.
Plan: Processen beschrijven, processen hebben een bekend verloop.
Do: processen besturen, de doelen zijn bekend.
Check: processen analyseren -> bewaken of de processen ook juist verlopen.
Act: processen verbeteren-> processen worden bijgestuurd waar nodig.
Manieren om een organisatie in te richten (kan ook gecombineerd):
1. Functioneel
2. Proces
3. Geografisch
4. Productgericht
5. Marktgericht
Een essentieel verschil tussen proces en de rest, is dat bij alle andere manieren de processen
door verschillende afdelingen heenlopen. Hier ontstaat vaak frictie doordat medewerker van
bepaalde afdelingen niet het hele proces kunnen overzien. Risico op verkokering van de
organisatie. Als de optimalisatie van het proces centraal staat, zal sneller gekozen voor een
procesinrichting.
Procesmatig werken is niet gelijk aan projectmatig werken.
Aspect Improviserend Projectmatig Routinematig
Wanneer? Ad hoc Te voorzien Herhalend
Resultaat Onzeker Redelijk zeker Zeker
1
, Bekendheid Nieuw, plotseling Nieuw, planmatig Bekend
Vrijheid Veel vrijheid Vooraf doordacht Nauwelijks vrijheid
Werkwijze Chaotisch Geleidelijk duidelijker Duidelijk, vaste
procedure
Toegepast procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van
processen door de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te zorgen
dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Paragraaf 1.2: Vier bijzondere kenmerken van processen
Alle processen kunnen onderling inhoudelijk erg verschillend zijn. Dit komt door de vier
bijzondere kenmerken:
Volume van de output
Laag -> laag repeteergehalte, variatie in werkzaamheden, weinig automatisering, hoge
kosten per stuk.
Hoog -> hoog repeteergehalte, specialisatie, kapitaalintensief, lage kosten per stuk.
Verscheidenheid in de output (aanbod)
Hoog -> flexibel, complex, maatwerk, hoge kosten per stuk.
Laag -> routinematig, eenvoudig, standaard, lage kosten per stuk.
Variatie in de vraag naar de output (bv. seizoensgebonden)
Hoog -> veranderende capaciteit, anticiperen op de vraag,
lage benuttingsgraad, hoge kosten per stuk.
Laag -> stabiele capaciteit, voorspelbaar, hoge
benuttingsgraad, lage kosten per stuk.
Mate van verborgenheid van het proces voor de
klant (zichtbaarheid)
Laag -> inspelen op beleving klant, lage tolerantiegrens
wachttijd, klantcontact essentieel, hoge kosten per stuk.
Hoog -> tijdverschil tussen productie en consumptie,
klantcontact weinig belangrijk, lage kosten per stuk.
Paragraaf 1.5: Volwassenheid van organisaties
Procesmanagement is relevant op het moment dat er routinematig gewerkt kán worden. In
veel organisaties is dat zo, maar niet altijd.
Organisatieontwikkeling volgens Greiner:
Volwassenheidsstadium 1: productgerichte fase
In het begin, als de organisatie nog klein is, gaat alle aandacht uit naar het product zelf.
De organisatie groeit vanwege de creativiteit in de organisatie. Er ontstaat echter een
crisis in dit soort organisaties wanneer door bv. groeiende concurrentie de organisatie
gedwongen wordt efficiënter te werken en dus meer aandacht te krijgen voor het
productieproces ipv alleen het product. Als er bijna geen concurrentie is, kunnen
organisaties heel lang in de 1e fase blijven hangen.
Volwassenheidsstadium 2: procesgerichte fase
De organisatie groeit door sturing op de processen. Er worden allerlei systemen ingevoerd.
De interne regelgeving komt in de organisatie. De volgende crisis komt door behoefte aan
autonomie.
Volwassenheidsstadium 3: organisatiegerichte fase
De verschillende afdelingen in de organisatie worden integraal verantwoordelijk voor hun
eigen afdelingen. De procesbeschrijvingen worden minder gedetailleerd en er komt meer
aandacht voor de klant. De volgende crisis ontstaat doordat de topdirectie de controle
verliest.
Volwassenheidsstadium 4: ketengerichte fase
2
Paragraaf 1.1: Procesmanagement in de praktijk
Een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om
een bepaald doel te realiseren. Input -> Activiteiten -> Output.
Drie manieren om processen in te delen:
Primaire, secundaire en besturingsprocessen
1. De kernactiviteiten van een instelling/bedrijf is het primaire proces. Ze zijn verbonden
met het bestaansrecht en het hoofddoel van de organisatie. De input van het primaire
proces is de behoefte van de klant. De output is een tevreden klant. Daarnaast streeft
de organisatie naar een efficiënt proces.
2. Het secundaire proces zorgt ervoor dat het primaire proces mogelijk wordt gemaakt.
3. Het besturingsproces is het proces waarmee het primaire proces en secundaire proces
wordt bijgestuurd.
Hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies (detailniveau)
1. Het hoofdproces is het proces van een organisatie dat op het hoogst mogelijke
abstractieniveau is beschreven (vaak primaire proces). Vormt afbakening van de
organisatie. De input wordt geleverd door (externe) leveranciers en de output wordt
geleverd aan (externe) klant. Als een organisatie meerdere hoofdprocessen heeft, is
het primaire proces onduidelijker.
2. Een werkproces is een gedeelte uit een hoofdproces en kan dus onderdeel van het
primaire proces zijn.
3. Een werkinstructie is als dergelijke activiteiten door 1 functionaris worden uitgevoerd.
Productieprocessen, informatieprocessen en dienstverleningsprocessen
(materie door proces)
1. In een productieproces wordt een materiaal omgezet tot een product.
2. In een informatieproces stroomt informatie door een proces. Kan door documenten,
maar ook digitaal.
3. Een dienstverleningsproces is bijzonder, omdat de klant zelf deelneemt aan het proces.
Procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om
ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd. Bestaat uit Plan-Do-Act-Check
cyclus.
Plan: Processen beschrijven, processen hebben een bekend verloop.
Do: processen besturen, de doelen zijn bekend.
Check: processen analyseren -> bewaken of de processen ook juist verlopen.
Act: processen verbeteren-> processen worden bijgestuurd waar nodig.
Manieren om een organisatie in te richten (kan ook gecombineerd):
1. Functioneel
2. Proces
3. Geografisch
4. Productgericht
5. Marktgericht
Een essentieel verschil tussen proces en de rest, is dat bij alle andere manieren de processen
door verschillende afdelingen heenlopen. Hier ontstaat vaak frictie doordat medewerker van
bepaalde afdelingen niet het hele proces kunnen overzien. Risico op verkokering van de
organisatie. Als de optimalisatie van het proces centraal staat, zal sneller gekozen voor een
procesinrichting.
Procesmatig werken is niet gelijk aan projectmatig werken.
Aspect Improviserend Projectmatig Routinematig
Wanneer? Ad hoc Te voorzien Herhalend
Resultaat Onzeker Redelijk zeker Zeker
1
, Bekendheid Nieuw, plotseling Nieuw, planmatig Bekend
Vrijheid Veel vrijheid Vooraf doordacht Nauwelijks vrijheid
Werkwijze Chaotisch Geleidelijk duidelijker Duidelijk, vaste
procedure
Toegepast procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van
processen door de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te zorgen
dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Paragraaf 1.2: Vier bijzondere kenmerken van processen
Alle processen kunnen onderling inhoudelijk erg verschillend zijn. Dit komt door de vier
bijzondere kenmerken:
Volume van de output
Laag -> laag repeteergehalte, variatie in werkzaamheden, weinig automatisering, hoge
kosten per stuk.
Hoog -> hoog repeteergehalte, specialisatie, kapitaalintensief, lage kosten per stuk.
Verscheidenheid in de output (aanbod)
Hoog -> flexibel, complex, maatwerk, hoge kosten per stuk.
Laag -> routinematig, eenvoudig, standaard, lage kosten per stuk.
Variatie in de vraag naar de output (bv. seizoensgebonden)
Hoog -> veranderende capaciteit, anticiperen op de vraag,
lage benuttingsgraad, hoge kosten per stuk.
Laag -> stabiele capaciteit, voorspelbaar, hoge
benuttingsgraad, lage kosten per stuk.
Mate van verborgenheid van het proces voor de
klant (zichtbaarheid)
Laag -> inspelen op beleving klant, lage tolerantiegrens
wachttijd, klantcontact essentieel, hoge kosten per stuk.
Hoog -> tijdverschil tussen productie en consumptie,
klantcontact weinig belangrijk, lage kosten per stuk.
Paragraaf 1.5: Volwassenheid van organisaties
Procesmanagement is relevant op het moment dat er routinematig gewerkt kán worden. In
veel organisaties is dat zo, maar niet altijd.
Organisatieontwikkeling volgens Greiner:
Volwassenheidsstadium 1: productgerichte fase
In het begin, als de organisatie nog klein is, gaat alle aandacht uit naar het product zelf.
De organisatie groeit vanwege de creativiteit in de organisatie. Er ontstaat echter een
crisis in dit soort organisaties wanneer door bv. groeiende concurrentie de organisatie
gedwongen wordt efficiënter te werken en dus meer aandacht te krijgen voor het
productieproces ipv alleen het product. Als er bijna geen concurrentie is, kunnen
organisaties heel lang in de 1e fase blijven hangen.
Volwassenheidsstadium 2: procesgerichte fase
De organisatie groeit door sturing op de processen. Er worden allerlei systemen ingevoerd.
De interne regelgeving komt in de organisatie. De volgende crisis komt door behoefte aan
autonomie.
Volwassenheidsstadium 3: organisatiegerichte fase
De verschillende afdelingen in de organisatie worden integraal verantwoordelijk voor hun
eigen afdelingen. De procesbeschrijvingen worden minder gedetailleerd en er komt meer
aandacht voor de klant. De volgende crisis ontstaat doordat de topdirectie de controle
verliest.
Volwassenheidsstadium 4: ketengerichte fase
2
