Masterclass Strategisch Management
Huisvestingsagenda 2016 - 2022
Visie en koers voor toekomstbestendige huisvesting
Naam: T.E.J.A. Vos
Studentnummer: 4494130
Datum: 17 maart 2020
Onderwijsinstelling: NCOI Opleidingsgroep
Opleiding: Master Business Administration
Masterclass: Strategisch Management
Docent: De heer Jan Jaap Snijder
,Voorwoord
Voor u ligt ter afronding van mijn zesde Masterclass mijn eindopdracht van Strategisch Management
welke onderdeel is van de Master of Business Administration die ik volg aan het opleidingsinstituut NCOI.
Dit rapport heeft betrekking op het genomen strategisch besluit de huisvestingsagenda 2016 - 2022,
Visie en koers voor een toekomstbestendige huisvesting. Als teamleider facilitair ben ik zelf
verantwoordelijk voor het gebouw in Haarlem (ongeveer 42.000m2) en hebben we aankomend jaar te
maken met het locatieplan van deze locatie. Een mooie gelegenheid om te kijken hoe actueel de
huisvestingsagenda nog is en in hoeverre deze aansluit op de wensen en behoefte van de hogeschool -
professional. De Hogeschool studenten - de professionals van morgen – werken straks in een wereld die
wordt gekenmerkt door steeds snellere verandering en toenemende complexiteit. Deze dynamiek wordt
onder meer zichtbaar in technologisering, robotisering, vergrijzing, globalisering, klimaatverandering,
verstedelijking, toenemende complexiteit, groeiende ongelijkheid op allerlei gebieden, en politieke
onzekerheid. De invloed van technologie op het werk neemt exponentieel toe en beïnvloedt
fundamenteel ons leven. Hierdoor zal er ook goed gekeken moeten worden welke invloed dit heeft voor
de gebouwen en de toekomstige huisvesting van de hogeschool.
Langs deze weg wil ik graag een aantal mensen bedanken. Allereerst wil ik de auteurs van de
huisvestingsagenda bedanken voor het interview inclusief de kennis en inzichten in de wereld van beleid
en strategisch management voor de hogeschool. Verder wil ik mijn medestudenten bedanken voor de
interactie van de interessante discussies en praktijkvoorbeelden tijdens de bijeenkomsten.
Als laatste wil ik mijn docent de heer Jan Jaap Snijder hartelijk bedanken voor de gestructureerde en
vakkundige manier van lesgeven en de leerzame bijeenkomsten.
Thessa Vos
Amstelveen, 17 maart 2020
1
,Samenvatting
Het onderwijs is voortdurend in beweging en dit heeft invloed op de afstemming tussen de behoefte
vanuit het primaire proces en het aanbod van vastgoed voor hogeschool. In 2016 is hiervoor de
huisvestingsagenda 2016 - 2022 vastgesteld door middel van een strategisch besluit. Dit strategisch
besluit was een claim van het College van Bestuur en is verder uitgewerkt door de afdeling Vastgoed &
Huisvesting van de hogeschool. De huisvestingsagenda heeft betrekking tot alle gebouwen van
Hogeschool.
Er zijn diverse ontwikkelingen op onderwijsinhoudelijk vlak die impact kunnen hebben op de huisvesting
van demografische ontwikkelingen (krimp en vergrijzing) tot macro-economische ontwikkelingen zoals
het invoeren van het leenstelsel en kwaliteitsafspraken welke vastgesteld worden door het Ministerie van
Onderwijs. Van steeds sneller wijzigende didactische leervormen en technologische ontwikkelingen tot
de heroriëntatie op andere lerende doelgroepen. De focus van Hogeschool op instroomverbetering, laat
de meerjarenprognose een stijging zien van het aantal studenten de komende jaren. Om Hogeschool
voor te bereiden, is een herijking van de huisvestingagenda 2016-2022 van essentieel belang. De
behoefte van de hogeschool-professional is daarbij van groot belang. Om toekomstbestendig te zijn en te
blijven, is het van belang dat de volgende strategische uitgangspunten voor de onderwijsgebouwen
uitgevoerd worden:
- Persoonlijk en dichtbij, ruimte voor een community met goede voorzieningen, zowel voor
individueel werk als samenwerking.
- Open en transparant, goede zichtbaarheid en vindbaarheid van docenten, collega’s en
voorzieningen.
- Identiteit en duurzaam, de identiteit van de verschillende domeinen komt tot uiting. Daarbij zorgt
groen in de werkomgeving voor een prettige uitstraling.
Met dit rapport is er gekeken naar de totstandkoming van het strategisch besluit van de
huisvestingagenda, waarbij er gekeken is welke externe en interne analyses zijn uitgevoerd.
Op basis van de beschikbare bronnen, informatie en naar aanleiding van de kwalitatieve analyse kan er
geconcludeerd worden dat er geen betrouwbaar strategisch onderzoek is uitgevoerd. Externe analyses
zijn uitgevoerd door middel van demografische ontwikkelingen en meerjarig studenten prognoses. Interne
analyses zijn uitgevoerd door middel van het opstellen van een programma van wensen
toekomstbestendige huisvesting in samenwerking met de domeinen en niet met andere stakeholders.
Vanuit de interviews met de auteurs van het huisvestingsagenda was er grote belangstelling om in het
herontwerp de interne analyses gedetailleerder uit te werken. De stakeholders binnen de organisatie zijn
namelijk ook van groot belang. In dit rapport zijn de volgende modellen verder uitgewerkt voor een betere
interne en externe analyse: DESTEP-analyse, vijfkrachtenmodel van Porter, 7S-model van McKinsey, het
Canvas Model en het model van Derek Abell.
Voor de huisvestingagenda is er gewerkt met een voorschrijvende school, waarbij het bij de
ontwerpschool centraal staat. De strategieën zijn geformuleerd, geëvalueerd en gekozen door het
College van Bestuur waarbij de SWOT- analyse de strategievorming is toegepast. Politieke school is van
toepassing gezien de wereld en het onderwijs verandert en daar ook veel invloed op heeft.
De aanbeveling zou zijn om te werken met een planningsschool en de positioneringsschool van de
beschrijvende school. Bij een planningsschool dient te strategie voort te komen uit controle en het bewust
uitvoeren van een formele planning met duidelijke afzonderlijke stappen, waarbij het College van Bestuur
alleen goedkeurt en de strategievorming een ontwikkeling is van voorspellingen en scenario’s voor de
toekomst.
Toekomstbestendige huisvesting vraagt om andere indelingsprincipes van de gebouwen die ertoe leiden
dat de gebruikers gestimuleerd worden tot meer interactie, tot het delen van kennis. De trend is “meer
toepassen” en “minder zenden”, flexibel door de ruimte bewegen en tijdsonafhankelijk onderwijs. De
functionaliteit van de ruimten veranderen naargelang de activiteiten die daar plaatsnemen: in stilte
werken, ontspannen of juist overleggen of samenwerken. De verwachting voor de toekomst is dat er
meer activerend onderwijs wordt gegeven, samenwerking in leergemeenschappen en met de
beroepspraktijk met ondersteuning door technologie.
Naast de bebouwde omgeving is ook aandacht vereist op het gebied van ICT, houding en gedrag.
Daarbij verandert de manier van werken en vergt dit van zowel de studenten als docenten andere
vaardigheden. Het drieluik “Bricks, Bytes & Behaviour” is onlosmakelijk aan elkaar verbonden bij het
succesvol implementeren van de nieuwe leer- en werkomgeving. Dit betekent betere afstemming tussen
de vraag aan onderwijsruimten en het aanbod op locatie. Maar ook meeveren met nieuwe ontwikkelingen
en het creëren van grotere diversiteit aan type werk- en overlegplekken. Dit alles met aandacht voor de
ICT-middelen en de gedragsaspecten die erbij horen, welke ook van essentieel belang zijn voor het
herijken van de huisvestingsagenda.
2
, Inhoudsopgave
Voorwoord 1
Samenvatting 2
Inhoudsopgave 3
Hoofdstuk 1 – Inleiding 4
1.1 De organisatie en strategie 4
1.2 Missie, Visie en kernwaarden 4
1.3 Doel van dit rapport 5
1.4 Leeswijzer van dit rapport 6
Hoofdstuk 2 – Strategisch perspectief 6
2.1 Definitie strategisch besluit 6
2.2 Keuze strategisch besluit 6
2.3 Claim strategisch besluit 8
2.4 Totstandkoming strategisch besluit 8
Hoofdstuk 3 – Kwantitatieve en kwalitatieve analyse 9
3.1 Onderzoek en analyse 9
3.2 Betrouwbaarheid en validiteit 9
3.3 Evaluatie strategisch onderzoek 9
Hoofdstuk 4 – Externe en interne analyse 10
4.1 Analyse externe analyse 10
4.1.1 DESTEP - analyse 10
4.1.2 Vijfkrachtenmodel van Porter 11
4.2 Analyse interne analyse 12
4.2.1 Het 7S model van McKinsey 12
4.2.2 Canvas Model 13
4.2.3 Het Abell model 14
Hoofdstuk 5 – Strategie School strategisch besluit 15
5.1 Strategie School 15
5.2 Strategie Lenzen 15
5.3 Rationaliteit van het besluit 16
Hoofdstuk 6 – Herontwerp strategie- en besluitvorming 16
6.1 Conclusie 16
6.2 Aanbeveling herontwerp strategie- en besluitvormingsproces 16
6. Persoonlijke reflectie 18
Literatuurlijst 19
Bijlage I: Matrixorganisatie hogeschool management en overzicht locaties .
Bijlage II: De SWOT-analyse .
Bijlage III: DESTEP-analyse .
Bijlage IIII: De visie van de Hogeschool-professional
3
Huisvestingsagenda 2016 - 2022
Visie en koers voor toekomstbestendige huisvesting
Naam: T.E.J.A. Vos
Studentnummer: 4494130
Datum: 17 maart 2020
Onderwijsinstelling: NCOI Opleidingsgroep
Opleiding: Master Business Administration
Masterclass: Strategisch Management
Docent: De heer Jan Jaap Snijder
,Voorwoord
Voor u ligt ter afronding van mijn zesde Masterclass mijn eindopdracht van Strategisch Management
welke onderdeel is van de Master of Business Administration die ik volg aan het opleidingsinstituut NCOI.
Dit rapport heeft betrekking op het genomen strategisch besluit de huisvestingsagenda 2016 - 2022,
Visie en koers voor een toekomstbestendige huisvesting. Als teamleider facilitair ben ik zelf
verantwoordelijk voor het gebouw in Haarlem (ongeveer 42.000m2) en hebben we aankomend jaar te
maken met het locatieplan van deze locatie. Een mooie gelegenheid om te kijken hoe actueel de
huisvestingsagenda nog is en in hoeverre deze aansluit op de wensen en behoefte van de hogeschool -
professional. De Hogeschool studenten - de professionals van morgen – werken straks in een wereld die
wordt gekenmerkt door steeds snellere verandering en toenemende complexiteit. Deze dynamiek wordt
onder meer zichtbaar in technologisering, robotisering, vergrijzing, globalisering, klimaatverandering,
verstedelijking, toenemende complexiteit, groeiende ongelijkheid op allerlei gebieden, en politieke
onzekerheid. De invloed van technologie op het werk neemt exponentieel toe en beïnvloedt
fundamenteel ons leven. Hierdoor zal er ook goed gekeken moeten worden welke invloed dit heeft voor
de gebouwen en de toekomstige huisvesting van de hogeschool.
Langs deze weg wil ik graag een aantal mensen bedanken. Allereerst wil ik de auteurs van de
huisvestingsagenda bedanken voor het interview inclusief de kennis en inzichten in de wereld van beleid
en strategisch management voor de hogeschool. Verder wil ik mijn medestudenten bedanken voor de
interactie van de interessante discussies en praktijkvoorbeelden tijdens de bijeenkomsten.
Als laatste wil ik mijn docent de heer Jan Jaap Snijder hartelijk bedanken voor de gestructureerde en
vakkundige manier van lesgeven en de leerzame bijeenkomsten.
Thessa Vos
Amstelveen, 17 maart 2020
1
,Samenvatting
Het onderwijs is voortdurend in beweging en dit heeft invloed op de afstemming tussen de behoefte
vanuit het primaire proces en het aanbod van vastgoed voor hogeschool. In 2016 is hiervoor de
huisvestingsagenda 2016 - 2022 vastgesteld door middel van een strategisch besluit. Dit strategisch
besluit was een claim van het College van Bestuur en is verder uitgewerkt door de afdeling Vastgoed &
Huisvesting van de hogeschool. De huisvestingsagenda heeft betrekking tot alle gebouwen van
Hogeschool.
Er zijn diverse ontwikkelingen op onderwijsinhoudelijk vlak die impact kunnen hebben op de huisvesting
van demografische ontwikkelingen (krimp en vergrijzing) tot macro-economische ontwikkelingen zoals
het invoeren van het leenstelsel en kwaliteitsafspraken welke vastgesteld worden door het Ministerie van
Onderwijs. Van steeds sneller wijzigende didactische leervormen en technologische ontwikkelingen tot
de heroriëntatie op andere lerende doelgroepen. De focus van Hogeschool op instroomverbetering, laat
de meerjarenprognose een stijging zien van het aantal studenten de komende jaren. Om Hogeschool
voor te bereiden, is een herijking van de huisvestingagenda 2016-2022 van essentieel belang. De
behoefte van de hogeschool-professional is daarbij van groot belang. Om toekomstbestendig te zijn en te
blijven, is het van belang dat de volgende strategische uitgangspunten voor de onderwijsgebouwen
uitgevoerd worden:
- Persoonlijk en dichtbij, ruimte voor een community met goede voorzieningen, zowel voor
individueel werk als samenwerking.
- Open en transparant, goede zichtbaarheid en vindbaarheid van docenten, collega’s en
voorzieningen.
- Identiteit en duurzaam, de identiteit van de verschillende domeinen komt tot uiting. Daarbij zorgt
groen in de werkomgeving voor een prettige uitstraling.
Met dit rapport is er gekeken naar de totstandkoming van het strategisch besluit van de
huisvestingagenda, waarbij er gekeken is welke externe en interne analyses zijn uitgevoerd.
Op basis van de beschikbare bronnen, informatie en naar aanleiding van de kwalitatieve analyse kan er
geconcludeerd worden dat er geen betrouwbaar strategisch onderzoek is uitgevoerd. Externe analyses
zijn uitgevoerd door middel van demografische ontwikkelingen en meerjarig studenten prognoses. Interne
analyses zijn uitgevoerd door middel van het opstellen van een programma van wensen
toekomstbestendige huisvesting in samenwerking met de domeinen en niet met andere stakeholders.
Vanuit de interviews met de auteurs van het huisvestingsagenda was er grote belangstelling om in het
herontwerp de interne analyses gedetailleerder uit te werken. De stakeholders binnen de organisatie zijn
namelijk ook van groot belang. In dit rapport zijn de volgende modellen verder uitgewerkt voor een betere
interne en externe analyse: DESTEP-analyse, vijfkrachtenmodel van Porter, 7S-model van McKinsey, het
Canvas Model en het model van Derek Abell.
Voor de huisvestingagenda is er gewerkt met een voorschrijvende school, waarbij het bij de
ontwerpschool centraal staat. De strategieën zijn geformuleerd, geëvalueerd en gekozen door het
College van Bestuur waarbij de SWOT- analyse de strategievorming is toegepast. Politieke school is van
toepassing gezien de wereld en het onderwijs verandert en daar ook veel invloed op heeft.
De aanbeveling zou zijn om te werken met een planningsschool en de positioneringsschool van de
beschrijvende school. Bij een planningsschool dient te strategie voort te komen uit controle en het bewust
uitvoeren van een formele planning met duidelijke afzonderlijke stappen, waarbij het College van Bestuur
alleen goedkeurt en de strategievorming een ontwikkeling is van voorspellingen en scenario’s voor de
toekomst.
Toekomstbestendige huisvesting vraagt om andere indelingsprincipes van de gebouwen die ertoe leiden
dat de gebruikers gestimuleerd worden tot meer interactie, tot het delen van kennis. De trend is “meer
toepassen” en “minder zenden”, flexibel door de ruimte bewegen en tijdsonafhankelijk onderwijs. De
functionaliteit van de ruimten veranderen naargelang de activiteiten die daar plaatsnemen: in stilte
werken, ontspannen of juist overleggen of samenwerken. De verwachting voor de toekomst is dat er
meer activerend onderwijs wordt gegeven, samenwerking in leergemeenschappen en met de
beroepspraktijk met ondersteuning door technologie.
Naast de bebouwde omgeving is ook aandacht vereist op het gebied van ICT, houding en gedrag.
Daarbij verandert de manier van werken en vergt dit van zowel de studenten als docenten andere
vaardigheden. Het drieluik “Bricks, Bytes & Behaviour” is onlosmakelijk aan elkaar verbonden bij het
succesvol implementeren van de nieuwe leer- en werkomgeving. Dit betekent betere afstemming tussen
de vraag aan onderwijsruimten en het aanbod op locatie. Maar ook meeveren met nieuwe ontwikkelingen
en het creëren van grotere diversiteit aan type werk- en overlegplekken. Dit alles met aandacht voor de
ICT-middelen en de gedragsaspecten die erbij horen, welke ook van essentieel belang zijn voor het
herijken van de huisvestingsagenda.
2
, Inhoudsopgave
Voorwoord 1
Samenvatting 2
Inhoudsopgave 3
Hoofdstuk 1 – Inleiding 4
1.1 De organisatie en strategie 4
1.2 Missie, Visie en kernwaarden 4
1.3 Doel van dit rapport 5
1.4 Leeswijzer van dit rapport 6
Hoofdstuk 2 – Strategisch perspectief 6
2.1 Definitie strategisch besluit 6
2.2 Keuze strategisch besluit 6
2.3 Claim strategisch besluit 8
2.4 Totstandkoming strategisch besluit 8
Hoofdstuk 3 – Kwantitatieve en kwalitatieve analyse 9
3.1 Onderzoek en analyse 9
3.2 Betrouwbaarheid en validiteit 9
3.3 Evaluatie strategisch onderzoek 9
Hoofdstuk 4 – Externe en interne analyse 10
4.1 Analyse externe analyse 10
4.1.1 DESTEP - analyse 10
4.1.2 Vijfkrachtenmodel van Porter 11
4.2 Analyse interne analyse 12
4.2.1 Het 7S model van McKinsey 12
4.2.2 Canvas Model 13
4.2.3 Het Abell model 14
Hoofdstuk 5 – Strategie School strategisch besluit 15
5.1 Strategie School 15
5.2 Strategie Lenzen 15
5.3 Rationaliteit van het besluit 16
Hoofdstuk 6 – Herontwerp strategie- en besluitvorming 16
6.1 Conclusie 16
6.2 Aanbeveling herontwerp strategie- en besluitvormingsproces 16
6. Persoonlijke reflectie 18
Literatuurlijst 19
Bijlage I: Matrixorganisatie hogeschool management en overzicht locaties .
Bijlage II: De SWOT-analyse .
Bijlage III: DESTEP-analyse .
Bijlage IIII: De visie van de Hogeschool-professional
3
