Strategic Management of Organizations
Week 2 (dit is dus officieel week 1)
Literatuur week 2: H1, H2, Mintzberg et al, H1 p.(1-21), Case 1 ‘’Zara’’, Nicole Lipman.
Hoofdstuk 1: Introduction p. (1 – 41).
Dit hoofdstuk introduceert het concept van strategie, met nadruk op de strategische benadering van
organisatievraagstukken. Het bespreekt de complexiteit van strategie in de praktijk en de bijbehorende uitdagingen,
inclusief onderwerpen zoals de paradox van strategische beslissingen en de impact vd internationale context.
Reading 1.1: Complexity: The Nature of Real Word Problems
Mason en Mitroff behandelen de complexiteit van echte wereldproblemen, die vaak interconnected zijn en moeilijk
oplosbaar. Ze introduceren het concept van ‘’wicked problems’’, problemen zonder duidelijke oplossingen die niet
eenvoudig in kleinere delen kunnen worden geanalyseerd. Ze pleiten voor een holistische beandering en het gebruik
van meerdere perspectieven en dialectische processen om tot betere beleidsbeslissingen te komen.
Reading 1.2: Managing Strategic Contradictions
Smith en Tushman richten zich op het omgaan met strategische tegenstrijdigheden via paradoxaal denken. Dit stelt
managers in staat om met conflicterende doelstellingen te werken zonder eenzijdige keuzes te maken. Het artikel
benadrukt het belang van topmanagementteams en leiderschap in het balanceren van korte- en
langetermijndoelen. Succesvol navigeren tussen paradoxen vereist effectief onderhandelen tussen tegenstrijdige
belangen, wat innovatie en stabiliteit mogelijk maakt.
- Strategie= langetermijnplan voor het behalen van doelen.
- Internationale context: invloed van globalisering, internationale markten, en geopolitieke trends op de strategie
van een organisatie.
- Interconnected: problemen of systemen die met elkaar verbonden zijn.
- Wicked problems: complexe problemen zonder duidelijke oplossing.
- Holistische benadering: kijken naar het geheel ipv losse delen.
- Dialectische processen: balans vinden tussen tegenstrijdige ideeën.
- Paradoxaal denken: tegelijk omgaan met tegenstrijdige doelen.
- Topmanagementteams: leidinggevenden die strategische keuzes maken.
- Effectief onderhandelen: akkoorden sluiten bij conflicterende belangen.
Hoofdstuk 2: Strategizing p. (55-118).
Dit hoofdstuk bespreekt het proces van strategizing, waarin het denken en handelen van strategen centraal staat.
Het onderzoekt de balans tussen logica en intuitie in strategische besluitvorming en behandelt verschillende
benaderingen zoals dynamic capabilities.
Reading 2.1: Explicating Dynamic Capabilities
Teece introduceert dynamic capabilities:
- Sensing: kansen en bedreigingen in de markt identificeren.
- Seizing: kansen benutten via strategische keuzes.
- Reconfiguring: middelen en structuren aanpassen om competitief te blijven
Teece benadrukt het belang van bewust, rationeel handelen in strategisch management.
Reading 2.2: Exploring Intuition and Its Role in Managerial Decision Making
Dane en Pratt definieren intuitive als snelle, onbewuste oordelen gebaseerd op ervaring. Intuitie is nuttig bij
complexe, tijdgevoelige beslissingen maar vereist combinatie met rationele methoden. Ze bespreken de rol van
impliciet en expliciet leren en taakkenmerken is intuitieve besluitvorming.
Reading 2.3: Psychological Foundations of Dynamix Capabilities
Hodgkinson en Healey breiden het moden van dynamic capabilities uit met een psychologische perspectief. Ze
1
,benadrukkern dat sensing, seizing, en reconfiguring ook door emoties en stemming worden beinvloed. Intuitieve en
reflexieve processen spelen een cruciale rol in innovatie en strategische aanpassingen.
Mintzberg: Strategy Safari
Het boek beschrijft 10 scholen in strategisch management, elk met een unieke benadering van strategievorming:
1. Design School: deze school ziet strategie als een proces waarbij de organisatie haar interne capaciteiten en
externe kansen op elkaar afstemt, oftewel ‘fit’ probeert te vinden tussen sterke en zwakke punten en externe
bedreigingen en kansen. Dit concept is nauw verband met de distinctieve competence (onderscheidende
competentie), een uniek vermogen dat de organisatie een concurrentievoordeel biedt. DESIGN!
2. Planning School: strategie als formeel proces. Strategie wordt gestructureerd en vooraf gepland met een
focus op controle en implementatie. PLAN!
3. Positioning School: strategie als analytisch proces. Legt nadruk op positioning binnen de markt, geinspireerd
door Michael Porter. Analyseert de externe omgeving en concurrentie. POSITION!
4. Entrepreneurial School: hier wordt strategie gevormd door een visionaire leider die obv persoonlijke visie en
intuitie richting geeft. Deze school legt de nadruk op proactiviteit en innovatie, met als kern dat de het
strategisch proces stuurt door zijn visie te implementeren in de organisatie. VISION!
5. Cognitive School: strategie als mentaal proces. Benadrukt cognitieve processen zoals perceptie, interpretatie
en besluitvorming van strategen. PERCEPTION!
6. Learning School: strategie als emergent proces. Strategie ontstaat organisch via een continu leerproces en
aanpassing aan de omgeving. PATTERN!
7. Power/Political School: strategie als onderhandelingsproces. Strategie wordt gevormd door
machtsdynamieken en onderhandelingen tussen interne en externe belanghebbenden. AGENDA!
8. Cultural School: strategie als collectief proces. Ontstaat uit gedeelde waarden en overtuigingen binnen de
organisatiecultuur, met nadruk op samenwerking. BELIEF!
9. Environmental School: strategie als reactief proces. Organisaties reageren op externe krachten en passen
zich aan om te overleven in een dynamische omgeving. RESPONSE!
10. Configuration School: strategie als transformatieproces. Combineert elementen van andere scholen en past
strategie aan op de fase waarin de organisatie zich bevindt. STAGE!
De 10 scholen van Mintzberg kunnen in 3 groepen worden verdeeld:
1. Prescriptive schools of strategy (voorschrijvend, met regels): Design, Plan, en Position School. Deze scholen
beschrijven ideale strategieën (rationeel), dus niet hoe strategie daadwerkelijk werkt.
2. Descriptive schools of strategy: Entrepreneurial, Perception, Pattern, Agenda, Belief, Response. Deze
scholen beschrijven hoe strategieën zich in de praktijk ontwikkelen.
3. Configuration school of strategy: Stage. Deze school combineert de andere 10 scholen en kijkt naar de
transformaties die organisaties doormaken in hun omgeving, als een soort cyclus.
Chapter 1 “And Over Here Ladies and Gentlemen: The Strategic Management Beast” – Pages: 1-21
Dit hoofdstuk introduceert de complexiteit van strategisch management, vergeleken met een mysterieus ‘’beest’’ dat
niet volledig te begrijpen is. De fabel van de Blind Men and the Elephant wordt gebruikt als metafoor voor diverse
perspectieven op strategie.
Blind Men and the Elephant: 6 blinde mannen proberen een olifant te beschrijven door verschillende delen (bv
slurf/staart) te voelen, wat leidt tot uiteenlopende conclusies. Dit symboliseert hoe strategie vanuit meerdere
invalshoeken bekeken wordt, waarbij elke benadering slecht een doel onthult.
Strategy formation: net als bij blinde mannen en de olifant biedt geen enkele benadering een volledig beeld van
strategievorming. De auteurs benadrukken de conceptuele en complexe aard van strategie en introduceren de Tien
schools of thought (^). Elk benadrukt een uniek aspect van strategievorming en draagt bij aan een vollediger begrijp
van het geheel.
5 definitie-perspectieven van strategie (The 5 Ps for Strategy): strategie kan vanuit 5 invalshoeken worden bekeken:
2
, 1. Plan: een vooraf bepaalde richting of actieplan.
2. Pattern: een consistent gedragspatroon dat zich ontwikkelt over tijd.
3. Position: de plek vd organisatie in de markt of ten opzichte van concurrentie.
4. Perspective: een manier van denken of een gedeeld wereldbeeld binnen de organisatie.
5. Ploy: een tactische manoeuvre om concurrenten te slim af te zijn.
PAS OP!: elk perspectief benadrukt een ander aspect van strategisch denken. Er is geen universele definitie; strategie
is veelzijdig en situationeel. De auteurs waarschuwen voor valkuilen zoals inflexibiliteit en blinde vlekken: die
kunnen ontstaan door te veel focus op 1 benadering.
Case 1: Zara: Fast Fashion in the Digital Age (p. 656-677)
Achtergrond: in 2017 werd Amazon de grootste kledingverkoper in de VS, wat de druk op Zara verhoogde door
digitale concurrentie. Zara’s fast fashion model richt zich op snelheid en regelmatig vernieuwen van collecties.
Ondanks een omzet van 25,3 miljard in 2017, werd het bedrijf geconfronteerd met uitdagingen zoals e-commerce en
concurrenten als Primark en online merken.
Strategie en operaties:
1. Fast-fashion model: kleine productseries zorgen voor frequente vernieuwing. Consumenten worden
gestimuleerd snel te kopen vanwege beperkte voorraad. Wekelijkse feedback van winkels maakt snelle
aanpassing mogelijk.
2. Distributie en logistiek: 2-wekelijkse leveringen vanuit Spanje via luchtvracht (duur maar snel). Just-in-time
voorraadbeheer verhoogt flexibiliteit.
3. Online-offline integratie: sinds 2018: verzending vanuit winkels en distributiecentra om efficiëntie te
verhogen. Focus op flagship stores met meer online integratie.
Marketing en merk: bijna geen traditionele reclame. Bekendheid via premium locaties en opvallende winkels.
Winkels en etalages fungeren als de belangrijkste marketingkanalen.
Toekomstige uitdagingen: Is Zara’s voorsprong in traditionele retail duurzaam? Zijn productie- en distributie
strategieën voldoende efficiënt? Wat is de rol van fysieke winkels in Zara’s strategie? Kunnen online en offline retail
elkaar aanvullen of vervangen?
Zara moet blijven innoveren om zich aan te passen aan de digitale transitie en de concurrentiepositie te behouden,
terwijl het unieke fast-fashion model behouden blijft.
Nicole Lipman: ‘Super cute please like’: the unstoppable rise of Shein, The Guardian, 16 April 2024
Het artikel bespreekt de opkomst en de problematiek rondom Shein, een snelgroeiend fast-fashionbedrijf uit China,
dat wereldwijd een enorm marktaandeel heeft veroverd. De schrijver reflecteert op de aantrekkingskracht van het
merk, dat via sociale media en influencers enorm populair is geworden, vooral onder jongere generaties. De stijl van
Shein ongekend snel: nieuwe kledingstukken worden in enkele dagen ontworpen, geproduceerd en verkocht, wat het
bedrijf in staat stelt om de snel veranderende modebehoeften van consumenten direct te bedienen.
Hoewel Shein enorm succesvol is, zijn er ernstige ethische zorgen over het bedrijf. Er zijn beschuldigingen van
dwangarbeid, vooral in de Chinese regio Xinjiang, waar katoen mogelijk wordt geoogst door Oeigoeren onder
dwangarbeid. Hoewel Shein beweert geen verband te hebben met deze praktijken, is het bedrijf wel verwikkeld in
schandalen over arbeidsomstandigheden in zijn fabrieken, waar werknemers lange werkdagen maken voor extreem
lage lonen. Dit roept bredere vragen op over de duurzaamheid en de ethiek van de mode-industrie, waarin goedkope
productie vaak ten koste gaat van de arbeiders die de kleding maken.
De schrijver zelf raakt ook gefascineerd door Shein en besluit een paar kledingstukken te kopen om de ervaring zelf te
ondergaan. Na het ontvangen van de producten is de kwaliteit van de kleding teleurstellend: de items passen niet
goed, voelen oncomfortabel aan en zijn nauwelijks draagbaar. Ondanks de lage prijzen voelt de schrijver geen druk
om de kleding terug te sturen of te doneren, wat de vergankelijkheid van fast fashion benadrukt. De kleding wordt
snel vergeten, wat aantoont hoe weinig waarde wordt gehecht aan producten die zo goedkoop zijn.
3
, De schrijver merkt op dat, hoewel Shein veel kritiek ontvangt, de fast-fashionindustrie in bredere zin, inclusief
bekende merken als Zara, H&M en Forever 21, vaak dezelfde ethische problemen vertoont. Er wordt ook
gesuggereerd dat de negatieve beeldvorming rondom Shein deels te maken heeft met de anti-Chinese sentimenten
die in het Westen bestaan. Fast fashion, of het nu van Shein is of een ander merk, heeft een cultuur van
overconsumptie gecreëerd, waarbij kleding snel wordt gekocht, gedragen en vervolgens weer weggegooid, wat
bijdraagt aan de milieuproblemen en sociale ongelijkheid die de mode-industrie in stand houdt.
Het artikel benadrukt hoe snel de mode-industrie is geworden, en hoe de verleiding om goedkoop, trendy kleding te
kopen, samengaat met de ethische dilemma’s van deze consumptiemaatschappij. Ondanks de kritiek op Shein, maakt
de schrijver zich zorgen over het bredere systeem van fast fashion en de rol die consumenten spelen in het in stand
houden van deze problematische sector.
Kennisclip 1 (week 1): Introduction to Strategy & Strategic Management
Strategie: komt van het Griekse strategos, wat ‘generaal’ betekent, en is dus oorspronkelijk militaire termen zoals:
doelen, missie, sterkten en zwaktes voortkomen. Het concept van strategie is dus sterk verbonden met militaire
leiding en organisatie.
Devolopment of strategic management (ontwikkeling)
1. Long-Range Planning: het process waarbij een organisatie plannen maakt voor de lange termijn (meestal
meerdere jaren) om toekomstige doelen te bereiken. Het idee van long-range planning was geinspireerd
door de geallierde landingen in Normandie en had veel invloed op de bedrijfswereld na de 2 e WO (na ’50).
2. Strategic planning: hierbij kijkt een organisatie naar haar omgeving, concurrentie en middelen om concrete
strategieen te ontwikkelen die haar doelen ondersteunen. Dit proces helpt bedrijven om zich beter voor te
bereiden op de toekomst en hun concurrentiepositie te verbeteren.
3. Strategic management: het volledige proces van strategie bedenken, uitvoeren en bijsturen. Het doel is om
de organisatie effectief aan te passen aan veranderende omstandigheden en haar doelen te behalen.
Strategic management integreert planning en uitvoering voor een continu proces van verbetering en
aanpassing.
In de jaren 50 werd strategisch management steeds belangrijker. Belangrijke theoretici zoals Alfred Chandler, Igor
Ansoff en Philip Selznik brachten de focus op winstmaximalisatie, gebaseerd op het veld van industriele economie.
Chandler, beschouwd als de vader van strategisch management, stelde in zijn boek Structure follow Strategy (1962)
dat organisaties naar de toekomst moeten kijken voor overleving en succes. Hij benadrukte dat een gecoordineerde
lange termijnstrategie noodzakelijk is voor het creëren vd juiste structuur, sturing en focus binnen een organisatie.
Wat is strategie volgens hen:
1. Alfred D. Chandler: strategie is het vaststellen van langetermijndoelen en het kiezen van acties en het
toewijzen van middelen om deze doelen te behalen. Het draait om het maken van beslissingen over waar en
hoe middelen verdeeld moeten worden.
2. Peter Drucker: strategie gaat over de manier waarop een bedrijf concurrentievoordelen verwerft. Dit heeft te
maken met de aanpak van hoe met de concurrentie voorblijft.
3. Michael Porter: concurrentiestrategie draait om het maken van een keuze voor verschillende activiteiten om
unieke waarde te leveren aan klanten. Het gaat om anders zijn dan de concurrentie.
4. Henry Mintzberg: strategie is een patroon in een reeks van beslissingen, wat wijs op consistentie keuzes die
leiden tot een bepaalde manier van handelen.
Dus: strategie draait om keuzes maken, prioriteren en consistent handelen. Het heeft te mkn met het behalen van
doelen, het verkrijgen van concurrentievoordelen en het leveren van waarde.
Strategy = Strategy is the direction and scope of an organization over the long term which achieves advantages for
the organization through its configuration of resources & capabilities within a changing environment to meet the
4
Week 2 (dit is dus officieel week 1)
Literatuur week 2: H1, H2, Mintzberg et al, H1 p.(1-21), Case 1 ‘’Zara’’, Nicole Lipman.
Hoofdstuk 1: Introduction p. (1 – 41).
Dit hoofdstuk introduceert het concept van strategie, met nadruk op de strategische benadering van
organisatievraagstukken. Het bespreekt de complexiteit van strategie in de praktijk en de bijbehorende uitdagingen,
inclusief onderwerpen zoals de paradox van strategische beslissingen en de impact vd internationale context.
Reading 1.1: Complexity: The Nature of Real Word Problems
Mason en Mitroff behandelen de complexiteit van echte wereldproblemen, die vaak interconnected zijn en moeilijk
oplosbaar. Ze introduceren het concept van ‘’wicked problems’’, problemen zonder duidelijke oplossingen die niet
eenvoudig in kleinere delen kunnen worden geanalyseerd. Ze pleiten voor een holistische beandering en het gebruik
van meerdere perspectieven en dialectische processen om tot betere beleidsbeslissingen te komen.
Reading 1.2: Managing Strategic Contradictions
Smith en Tushman richten zich op het omgaan met strategische tegenstrijdigheden via paradoxaal denken. Dit stelt
managers in staat om met conflicterende doelstellingen te werken zonder eenzijdige keuzes te maken. Het artikel
benadrukt het belang van topmanagementteams en leiderschap in het balanceren van korte- en
langetermijndoelen. Succesvol navigeren tussen paradoxen vereist effectief onderhandelen tussen tegenstrijdige
belangen, wat innovatie en stabiliteit mogelijk maakt.
- Strategie= langetermijnplan voor het behalen van doelen.
- Internationale context: invloed van globalisering, internationale markten, en geopolitieke trends op de strategie
van een organisatie.
- Interconnected: problemen of systemen die met elkaar verbonden zijn.
- Wicked problems: complexe problemen zonder duidelijke oplossing.
- Holistische benadering: kijken naar het geheel ipv losse delen.
- Dialectische processen: balans vinden tussen tegenstrijdige ideeën.
- Paradoxaal denken: tegelijk omgaan met tegenstrijdige doelen.
- Topmanagementteams: leidinggevenden die strategische keuzes maken.
- Effectief onderhandelen: akkoorden sluiten bij conflicterende belangen.
Hoofdstuk 2: Strategizing p. (55-118).
Dit hoofdstuk bespreekt het proces van strategizing, waarin het denken en handelen van strategen centraal staat.
Het onderzoekt de balans tussen logica en intuitie in strategische besluitvorming en behandelt verschillende
benaderingen zoals dynamic capabilities.
Reading 2.1: Explicating Dynamic Capabilities
Teece introduceert dynamic capabilities:
- Sensing: kansen en bedreigingen in de markt identificeren.
- Seizing: kansen benutten via strategische keuzes.
- Reconfiguring: middelen en structuren aanpassen om competitief te blijven
Teece benadrukt het belang van bewust, rationeel handelen in strategisch management.
Reading 2.2: Exploring Intuition and Its Role in Managerial Decision Making
Dane en Pratt definieren intuitive als snelle, onbewuste oordelen gebaseerd op ervaring. Intuitie is nuttig bij
complexe, tijdgevoelige beslissingen maar vereist combinatie met rationele methoden. Ze bespreken de rol van
impliciet en expliciet leren en taakkenmerken is intuitieve besluitvorming.
Reading 2.3: Psychological Foundations of Dynamix Capabilities
Hodgkinson en Healey breiden het moden van dynamic capabilities uit met een psychologische perspectief. Ze
1
,benadrukkern dat sensing, seizing, en reconfiguring ook door emoties en stemming worden beinvloed. Intuitieve en
reflexieve processen spelen een cruciale rol in innovatie en strategische aanpassingen.
Mintzberg: Strategy Safari
Het boek beschrijft 10 scholen in strategisch management, elk met een unieke benadering van strategievorming:
1. Design School: deze school ziet strategie als een proces waarbij de organisatie haar interne capaciteiten en
externe kansen op elkaar afstemt, oftewel ‘fit’ probeert te vinden tussen sterke en zwakke punten en externe
bedreigingen en kansen. Dit concept is nauw verband met de distinctieve competence (onderscheidende
competentie), een uniek vermogen dat de organisatie een concurrentievoordeel biedt. DESIGN!
2. Planning School: strategie als formeel proces. Strategie wordt gestructureerd en vooraf gepland met een
focus op controle en implementatie. PLAN!
3. Positioning School: strategie als analytisch proces. Legt nadruk op positioning binnen de markt, geinspireerd
door Michael Porter. Analyseert de externe omgeving en concurrentie. POSITION!
4. Entrepreneurial School: hier wordt strategie gevormd door een visionaire leider die obv persoonlijke visie en
intuitie richting geeft. Deze school legt de nadruk op proactiviteit en innovatie, met als kern dat de het
strategisch proces stuurt door zijn visie te implementeren in de organisatie. VISION!
5. Cognitive School: strategie als mentaal proces. Benadrukt cognitieve processen zoals perceptie, interpretatie
en besluitvorming van strategen. PERCEPTION!
6. Learning School: strategie als emergent proces. Strategie ontstaat organisch via een continu leerproces en
aanpassing aan de omgeving. PATTERN!
7. Power/Political School: strategie als onderhandelingsproces. Strategie wordt gevormd door
machtsdynamieken en onderhandelingen tussen interne en externe belanghebbenden. AGENDA!
8. Cultural School: strategie als collectief proces. Ontstaat uit gedeelde waarden en overtuigingen binnen de
organisatiecultuur, met nadruk op samenwerking. BELIEF!
9. Environmental School: strategie als reactief proces. Organisaties reageren op externe krachten en passen
zich aan om te overleven in een dynamische omgeving. RESPONSE!
10. Configuration School: strategie als transformatieproces. Combineert elementen van andere scholen en past
strategie aan op de fase waarin de organisatie zich bevindt. STAGE!
De 10 scholen van Mintzberg kunnen in 3 groepen worden verdeeld:
1. Prescriptive schools of strategy (voorschrijvend, met regels): Design, Plan, en Position School. Deze scholen
beschrijven ideale strategieën (rationeel), dus niet hoe strategie daadwerkelijk werkt.
2. Descriptive schools of strategy: Entrepreneurial, Perception, Pattern, Agenda, Belief, Response. Deze
scholen beschrijven hoe strategieën zich in de praktijk ontwikkelen.
3. Configuration school of strategy: Stage. Deze school combineert de andere 10 scholen en kijkt naar de
transformaties die organisaties doormaken in hun omgeving, als een soort cyclus.
Chapter 1 “And Over Here Ladies and Gentlemen: The Strategic Management Beast” – Pages: 1-21
Dit hoofdstuk introduceert de complexiteit van strategisch management, vergeleken met een mysterieus ‘’beest’’ dat
niet volledig te begrijpen is. De fabel van de Blind Men and the Elephant wordt gebruikt als metafoor voor diverse
perspectieven op strategie.
Blind Men and the Elephant: 6 blinde mannen proberen een olifant te beschrijven door verschillende delen (bv
slurf/staart) te voelen, wat leidt tot uiteenlopende conclusies. Dit symboliseert hoe strategie vanuit meerdere
invalshoeken bekeken wordt, waarbij elke benadering slecht een doel onthult.
Strategy formation: net als bij blinde mannen en de olifant biedt geen enkele benadering een volledig beeld van
strategievorming. De auteurs benadrukken de conceptuele en complexe aard van strategie en introduceren de Tien
schools of thought (^). Elk benadrukt een uniek aspect van strategievorming en draagt bij aan een vollediger begrijp
van het geheel.
5 definitie-perspectieven van strategie (The 5 Ps for Strategy): strategie kan vanuit 5 invalshoeken worden bekeken:
2
, 1. Plan: een vooraf bepaalde richting of actieplan.
2. Pattern: een consistent gedragspatroon dat zich ontwikkelt over tijd.
3. Position: de plek vd organisatie in de markt of ten opzichte van concurrentie.
4. Perspective: een manier van denken of een gedeeld wereldbeeld binnen de organisatie.
5. Ploy: een tactische manoeuvre om concurrenten te slim af te zijn.
PAS OP!: elk perspectief benadrukt een ander aspect van strategisch denken. Er is geen universele definitie; strategie
is veelzijdig en situationeel. De auteurs waarschuwen voor valkuilen zoals inflexibiliteit en blinde vlekken: die
kunnen ontstaan door te veel focus op 1 benadering.
Case 1: Zara: Fast Fashion in the Digital Age (p. 656-677)
Achtergrond: in 2017 werd Amazon de grootste kledingverkoper in de VS, wat de druk op Zara verhoogde door
digitale concurrentie. Zara’s fast fashion model richt zich op snelheid en regelmatig vernieuwen van collecties.
Ondanks een omzet van 25,3 miljard in 2017, werd het bedrijf geconfronteerd met uitdagingen zoals e-commerce en
concurrenten als Primark en online merken.
Strategie en operaties:
1. Fast-fashion model: kleine productseries zorgen voor frequente vernieuwing. Consumenten worden
gestimuleerd snel te kopen vanwege beperkte voorraad. Wekelijkse feedback van winkels maakt snelle
aanpassing mogelijk.
2. Distributie en logistiek: 2-wekelijkse leveringen vanuit Spanje via luchtvracht (duur maar snel). Just-in-time
voorraadbeheer verhoogt flexibiliteit.
3. Online-offline integratie: sinds 2018: verzending vanuit winkels en distributiecentra om efficiëntie te
verhogen. Focus op flagship stores met meer online integratie.
Marketing en merk: bijna geen traditionele reclame. Bekendheid via premium locaties en opvallende winkels.
Winkels en etalages fungeren als de belangrijkste marketingkanalen.
Toekomstige uitdagingen: Is Zara’s voorsprong in traditionele retail duurzaam? Zijn productie- en distributie
strategieën voldoende efficiënt? Wat is de rol van fysieke winkels in Zara’s strategie? Kunnen online en offline retail
elkaar aanvullen of vervangen?
Zara moet blijven innoveren om zich aan te passen aan de digitale transitie en de concurrentiepositie te behouden,
terwijl het unieke fast-fashion model behouden blijft.
Nicole Lipman: ‘Super cute please like’: the unstoppable rise of Shein, The Guardian, 16 April 2024
Het artikel bespreekt de opkomst en de problematiek rondom Shein, een snelgroeiend fast-fashionbedrijf uit China,
dat wereldwijd een enorm marktaandeel heeft veroverd. De schrijver reflecteert op de aantrekkingskracht van het
merk, dat via sociale media en influencers enorm populair is geworden, vooral onder jongere generaties. De stijl van
Shein ongekend snel: nieuwe kledingstukken worden in enkele dagen ontworpen, geproduceerd en verkocht, wat het
bedrijf in staat stelt om de snel veranderende modebehoeften van consumenten direct te bedienen.
Hoewel Shein enorm succesvol is, zijn er ernstige ethische zorgen over het bedrijf. Er zijn beschuldigingen van
dwangarbeid, vooral in de Chinese regio Xinjiang, waar katoen mogelijk wordt geoogst door Oeigoeren onder
dwangarbeid. Hoewel Shein beweert geen verband te hebben met deze praktijken, is het bedrijf wel verwikkeld in
schandalen over arbeidsomstandigheden in zijn fabrieken, waar werknemers lange werkdagen maken voor extreem
lage lonen. Dit roept bredere vragen op over de duurzaamheid en de ethiek van de mode-industrie, waarin goedkope
productie vaak ten koste gaat van de arbeiders die de kleding maken.
De schrijver zelf raakt ook gefascineerd door Shein en besluit een paar kledingstukken te kopen om de ervaring zelf te
ondergaan. Na het ontvangen van de producten is de kwaliteit van de kleding teleurstellend: de items passen niet
goed, voelen oncomfortabel aan en zijn nauwelijks draagbaar. Ondanks de lage prijzen voelt de schrijver geen druk
om de kleding terug te sturen of te doneren, wat de vergankelijkheid van fast fashion benadrukt. De kleding wordt
snel vergeten, wat aantoont hoe weinig waarde wordt gehecht aan producten die zo goedkoop zijn.
3
, De schrijver merkt op dat, hoewel Shein veel kritiek ontvangt, de fast-fashionindustrie in bredere zin, inclusief
bekende merken als Zara, H&M en Forever 21, vaak dezelfde ethische problemen vertoont. Er wordt ook
gesuggereerd dat de negatieve beeldvorming rondom Shein deels te maken heeft met de anti-Chinese sentimenten
die in het Westen bestaan. Fast fashion, of het nu van Shein is of een ander merk, heeft een cultuur van
overconsumptie gecreëerd, waarbij kleding snel wordt gekocht, gedragen en vervolgens weer weggegooid, wat
bijdraagt aan de milieuproblemen en sociale ongelijkheid die de mode-industrie in stand houdt.
Het artikel benadrukt hoe snel de mode-industrie is geworden, en hoe de verleiding om goedkoop, trendy kleding te
kopen, samengaat met de ethische dilemma’s van deze consumptiemaatschappij. Ondanks de kritiek op Shein, maakt
de schrijver zich zorgen over het bredere systeem van fast fashion en de rol die consumenten spelen in het in stand
houden van deze problematische sector.
Kennisclip 1 (week 1): Introduction to Strategy & Strategic Management
Strategie: komt van het Griekse strategos, wat ‘generaal’ betekent, en is dus oorspronkelijk militaire termen zoals:
doelen, missie, sterkten en zwaktes voortkomen. Het concept van strategie is dus sterk verbonden met militaire
leiding en organisatie.
Devolopment of strategic management (ontwikkeling)
1. Long-Range Planning: het process waarbij een organisatie plannen maakt voor de lange termijn (meestal
meerdere jaren) om toekomstige doelen te bereiken. Het idee van long-range planning was geinspireerd
door de geallierde landingen in Normandie en had veel invloed op de bedrijfswereld na de 2 e WO (na ’50).
2. Strategic planning: hierbij kijkt een organisatie naar haar omgeving, concurrentie en middelen om concrete
strategieen te ontwikkelen die haar doelen ondersteunen. Dit proces helpt bedrijven om zich beter voor te
bereiden op de toekomst en hun concurrentiepositie te verbeteren.
3. Strategic management: het volledige proces van strategie bedenken, uitvoeren en bijsturen. Het doel is om
de organisatie effectief aan te passen aan veranderende omstandigheden en haar doelen te behalen.
Strategic management integreert planning en uitvoering voor een continu proces van verbetering en
aanpassing.
In de jaren 50 werd strategisch management steeds belangrijker. Belangrijke theoretici zoals Alfred Chandler, Igor
Ansoff en Philip Selznik brachten de focus op winstmaximalisatie, gebaseerd op het veld van industriele economie.
Chandler, beschouwd als de vader van strategisch management, stelde in zijn boek Structure follow Strategy (1962)
dat organisaties naar de toekomst moeten kijken voor overleving en succes. Hij benadrukte dat een gecoordineerde
lange termijnstrategie noodzakelijk is voor het creëren vd juiste structuur, sturing en focus binnen een organisatie.
Wat is strategie volgens hen:
1. Alfred D. Chandler: strategie is het vaststellen van langetermijndoelen en het kiezen van acties en het
toewijzen van middelen om deze doelen te behalen. Het draait om het maken van beslissingen over waar en
hoe middelen verdeeld moeten worden.
2. Peter Drucker: strategie gaat over de manier waarop een bedrijf concurrentievoordelen verwerft. Dit heeft te
maken met de aanpak van hoe met de concurrentie voorblijft.
3. Michael Porter: concurrentiestrategie draait om het maken van een keuze voor verschillende activiteiten om
unieke waarde te leveren aan klanten. Het gaat om anders zijn dan de concurrentie.
4. Henry Mintzberg: strategie is een patroon in een reeks van beslissingen, wat wijs op consistentie keuzes die
leiden tot een bepaalde manier van handelen.
Dus: strategie draait om keuzes maken, prioriteren en consistent handelen. Het heeft te mkn met het behalen van
doelen, het verkrijgen van concurrentievoordelen en het leveren van waarde.
Strategy = Strategy is the direction and scope of an organization over the long term which achieves advantages for
the organization through its configuration of resources & capabilities within a changing environment to meet the
4
