Abonneer u op DeepL Pro om dit document te bewerken.
Bezoek www.DeepL.com/Pro voor meer informatie.
In het midden van de jaren tachtig van de vorige eeuw kondigde de nieuwe CEO van een grote
internationale bank - Financial - een bedrijfsbrede veranderingsinspanning aan. De regelgeving
vormde een serieuze uitdaging voor de concurrentie, waarop de traditionele hiërarchische
organisatie van de bank niet goed kon inspelen. De enige oplossing was om de manier waarop het
bedrijf opereerde fundamenteel te veranderen. En de plaats om te beginnen was aan de top.
De CEO hield een retraite met zijn top 15 kaderleden waar ze het doel en de cultuur van de bank
nauwgezet onder de loep namen. Hij publiceerde een missieverklaring en nam een nieuwe
vicepresident voor personeelszaken aan van een bedrijf dat bekend staat om zijn uitmuntendheid in
het managen van mensen. En in een snelle opeenvolging van stappen zette hij bedrijfsbrede
programma's op om verandering door de organisatie te drukken: een nieuwe organisatiestructuur,
een prestatiebeoordelingssysteem, een pay-for-performance compensatieplan,
trainingsprogramma's om managers te veranderen in "change agents", en driemaandelijkse
gedragsonderzoeken om de voortgang van de veranderingsinspanning in kaart te brengen.
Hoezeer deze stappen ook klinken als een schoolvoorbeeld van organisatietransformatie, er was
één groot probleem: twee jaar nadat de CEO het veranderingsprogramma lanceerde, was er vrijwel
niets dat de daadwerkelijke veranderingen in het organisatiegedrag in de weg stond. Wat was er
misgegaan?
Het antwoord is "alles". Elk van de veronderstellingen die de CEO maakte - over wie de
veranderingsinspanning zou moeten leiden, wat er moest veranderen, en hoe het te doen - was
verkeerd.
Het verhaal van U.S. Financial weerspiegelt een gemeenschappelijk probleem. Geconfronteerd met
veranderende markten en gekreukelde concurrentie, worstelen steeds meer bedrijven om hun
dominantie te herstellen, marktaandeel terug te winnen en in sommige gevallen hun voortbestaan
te verzekeren. Velen zijn gaan inzien dat de sleutel tot het succes van de concurrentie ligt in het
transformeren van de manier waarop zij functioneren. Ze zijn minder afhankelijk van het gezag van
het management, voor de regels en procedures van het management, en vernauwen de
werkverdeling. En ze creëren teams, delen informatie en delegeren verantwoordelijkheid en
verantwoording ver in de hiërarchie. In feite bewegen bedrijven zich van het hiërarchische en
bureaucratische organisatiemodel dat sinds de Tweede Wereldoorlog kenmerkend is voor
bedrijven, naar wat wij de taakgestuurde organisatie noemen, waar wat gedaan moet worden
bepaalt wie met wie werkt en wie leiding geeft.
Maar terwijl senior managers de noodzaak van verandering begrijpen om met nieuwe
concurrerende realiteiten om te gaan, begrijpen ze vaak niet wat er nodig is om dit te
bewerkstelligen. Zij hebben de neiging om twee veronderstellingen te delen met de CEO van U.S.
Financial: dat het afkondigen van bedrijfsbrede programma's - missieverklaringen, "bedrijfscultuur"
pro-grammen, opleidingscursussen, kwaliteitscirkels, en nieuwe loon-voor-prestatiesystemen - zal
organisaties over de grenzen heen vormen, en dat het gedrag van werknemers wordt veranderd
door de formele structuur en systemen van een bedrijf te veranderen.
In een vier jaar durende studie naar organisatorische verandering bij zes grote bedrijven (zie de
bijsluiter "Tracking Corporate Change"; de namen zijn fictief), ontdekten we dat precies het
tegenovergestelde waar is: het grootste obstakel voor revitalisering is het idee dat het tot stand
komt via bedrijfsbrede veranderingsprogramma's, met name wanneer een personeelsgroep van het
bedrijf, zoals human resources, hen sponsort. We noemen dit "de misvatting van pro- grammaticale
verandering". Net zo belangrijk is dat een formele organisatiestructuur en -systemen niet kunnen
leiden tot een bedrijfsvernieuwingsproces.
Terwijl in sommige bedrijven de ene na de andere golf van programma's over het landschap rolde
met weinig positieve impact, vonden in andere bedrijven wel meer succesvolle transformaties
plaats. Ze begonnen meestal in de periferie van het bedrijf in een paar fabrieken en divisies ver van
het hoofdkantoor. En ze werden geleid door de algemene managers van die eenheden, niet door de
CEO of de stafmedewerkers van het bedrijf.
De algemene managers richtten zich niet op for- mische structuren en systemen, maar creëerden
ad hoc organisatorische regelingen om concrete zakelijke problemen op te lossen. Door het op
elkaar afstemmen van de rollen, verantwoordelijkheden en relaties van medewerkers om de
, belangrijkste concurrerende taak van de organisatie aan te pakken - een proces dat we
"taakafstemming" noemen - richten ze hun energie voor verandering op het werk zelf, niet op
abstracties zoals "participatie" of "cultuur". In tegenstelling tot de CEO van U.S. Financial, maakten
zij geen gebruik van massale trainingsprogramma's of vertrouwden zij op toespraken en
opdrachtverklaringen. In plaats daarvan zagen we dat algemene managers het veranderingsproces
zorgvuldig ontwikkelden door middel van een reeks van zes basisinterventies van het management.
Zodra de algemene managers de logica van deze reeks begrijpen, hoeven ze niet te wachten tot
het senior management een proces van organisatorische revitalisering op gang brengt. Er is veel
dat ze kunnen doen, zelfs zonder steun van de top. Natuurlijk maakt het hebben van een CEO of
andere senior managers die geëngageerd zijn om te veranderen wel degelijk een verschil - en als
het gaat om het veranderen van een hele organisatie is die steun essentieel. Maar de rol van het
topmanagement in het veranderingsproces is heel anders dan die van de CEO bij U.S. Financial.
Grass-roots change stelt senior managers voor een paradox: het sturen van een "niet-directief"
veranderingsproces. De meest effectieve senior managers in onze studie erkenden hun beperkte
macht om bedrijfsvernieuwing van de top af te dwingen. In plaats daarvan definieerden zij hun rol
als het creëren van een klimaat voor verandering, om vervolgens de lessen van zowel successen
als mislukkingen te verspreiden. Anders gezegd, zij bepaalden de algemene richting waarin het
bedrijf zich moet bewegen zonder aan te dringen op specifieke oplossingen.
In de eerste fasen van een bedrijfsbreed veranderingsproces kan elke senior manager deze rol
spelen. Zodra de veranderingen aan de basis een kritische massa bereiken, moet de CEO echter
klaar zijn om zijn of haar eigen werkeenheid te transformeren - het topteam dat bestaat uit de
belangrijkste bedrijfsleiders en de hoofden van het personeel van het bedrijf. Op dit punt moeten
de structuur en de systemen van het bedrijf in overeenstemming worden gebracht met de nieuwe
managementpraktijken die zich in de periferie hebben ontwikkeld. Anders zal de spanning tussen
dynamische eenheden en het statische topmanagement het veranderingsproces doen afbreken.
Wij zijn van mening dat een aanpak van verandering die gebaseerd is op taakafstemming, te
beginnen bij de periferie en gestaag toe te werken naar de bedrijfskern, de meest effectieve manier
is om een duurzame organisatieverandering te bereiken. Dit wil niet zeggen dat verandering nooit
aan de top kan beginnen, maar het is ongewoon en te riskant als doelbewuste strategie.
Verandering gaat over leren. Het is een zeldzame CEO die op voorhand de fijne details van
organisatorische verandering kent die de vele di- versen van een groot bedrijf vereisen. Bovendien
ontwikkelden de meeste van de huidige senior executives zich in een tijdperk waarin top-down
hiërarchie het primaire middel was om te organiseren en te managen. Zij moeten leren van
innovatieve benaderingen die komen van jongere unitmanagers die dichter bij de actie staan.
De Fallacy van Programmatische Verandering
De meeste veranderingsprogramma's werken niet omdat ze worden geleid door een
veranderingstheorie die fundamenteel gebrekkig is. De algemene overtuiging is dat de plaats om te
beginnen is met de kennis en de houding van individuen. Veranderingen in attitudes, zo gaat de
theorie, leiden tot veranderingen in individueel gedrag. En veranderingen in individueel gedrag, die
door veel mensen worden herhaald, zullen leiden tot organisatorische verandering. Volgens dit
model, is verandering als een conversie-ervaring. Zodra mensen "religie krijgen", zullen
veranderingen in hun gedrag zeker volgen.
Deze theorie krijgt het veranderingsproces precies terug. In feite wordt het individuele gedrag
krachtig gevormd door de organisatorische rollen die mensen spelen. De meest effectieve manier
om gedrag te veranderen is daarom om mensen in een nieuwe organisatorische context te
plaatsen, die hen nieuwe rollen, verantwoordelijkheden en relaties oplegt. Dit creëert een situatie
die in zekere zin nieuwe houdingen en gedragingen aan mensen "oplegt". (Zie de tabel,
"Tegenstrijdige veronderstellingen over verandering.")
Een manier om over deze uitdaging na te denken is in termen van drie onderling samenhangende
factoren die nodig zijn voor de revitalisering van bedrijven. Coördinatie of teamwork is vooral
belangrijk als een organisatie kosten-, kwaliteits- en productontwikkelingskansen wil ontdekken en
daarnaar wil handelen. De productie en verkoop van innovatieve, hoogwaardige en goedkope
producten (of diensten) zijn afhankelijk van een nauwe coördinatie tussen de marketing-,
productontwerp- en productieafdelingen, evenals van de arbeids- en managementfunctie. Een hoge
mate van betrokkenheid is essentieel voor de inspanning, het initiatief en de samenwerking die een
gecoördineerde actie vereist. Nieuwe competenties zoals kennis van het bedrijf als geheel,
analytische vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden zijn noodzakelijk om problemen in
Bezoek www.DeepL.com/Pro voor meer informatie.
In het midden van de jaren tachtig van de vorige eeuw kondigde de nieuwe CEO van een grote
internationale bank - Financial - een bedrijfsbrede veranderingsinspanning aan. De regelgeving
vormde een serieuze uitdaging voor de concurrentie, waarop de traditionele hiërarchische
organisatie van de bank niet goed kon inspelen. De enige oplossing was om de manier waarop het
bedrijf opereerde fundamenteel te veranderen. En de plaats om te beginnen was aan de top.
De CEO hield een retraite met zijn top 15 kaderleden waar ze het doel en de cultuur van de bank
nauwgezet onder de loep namen. Hij publiceerde een missieverklaring en nam een nieuwe
vicepresident voor personeelszaken aan van een bedrijf dat bekend staat om zijn uitmuntendheid in
het managen van mensen. En in een snelle opeenvolging van stappen zette hij bedrijfsbrede
programma's op om verandering door de organisatie te drukken: een nieuwe organisatiestructuur,
een prestatiebeoordelingssysteem, een pay-for-performance compensatieplan,
trainingsprogramma's om managers te veranderen in "change agents", en driemaandelijkse
gedragsonderzoeken om de voortgang van de veranderingsinspanning in kaart te brengen.
Hoezeer deze stappen ook klinken als een schoolvoorbeeld van organisatietransformatie, er was
één groot probleem: twee jaar nadat de CEO het veranderingsprogramma lanceerde, was er vrijwel
niets dat de daadwerkelijke veranderingen in het organisatiegedrag in de weg stond. Wat was er
misgegaan?
Het antwoord is "alles". Elk van de veronderstellingen die de CEO maakte - over wie de
veranderingsinspanning zou moeten leiden, wat er moest veranderen, en hoe het te doen - was
verkeerd.
Het verhaal van U.S. Financial weerspiegelt een gemeenschappelijk probleem. Geconfronteerd met
veranderende markten en gekreukelde concurrentie, worstelen steeds meer bedrijven om hun
dominantie te herstellen, marktaandeel terug te winnen en in sommige gevallen hun voortbestaan
te verzekeren. Velen zijn gaan inzien dat de sleutel tot het succes van de concurrentie ligt in het
transformeren van de manier waarop zij functioneren. Ze zijn minder afhankelijk van het gezag van
het management, voor de regels en procedures van het management, en vernauwen de
werkverdeling. En ze creëren teams, delen informatie en delegeren verantwoordelijkheid en
verantwoording ver in de hiërarchie. In feite bewegen bedrijven zich van het hiërarchische en
bureaucratische organisatiemodel dat sinds de Tweede Wereldoorlog kenmerkend is voor
bedrijven, naar wat wij de taakgestuurde organisatie noemen, waar wat gedaan moet worden
bepaalt wie met wie werkt en wie leiding geeft.
Maar terwijl senior managers de noodzaak van verandering begrijpen om met nieuwe
concurrerende realiteiten om te gaan, begrijpen ze vaak niet wat er nodig is om dit te
bewerkstelligen. Zij hebben de neiging om twee veronderstellingen te delen met de CEO van U.S.
Financial: dat het afkondigen van bedrijfsbrede programma's - missieverklaringen, "bedrijfscultuur"
pro-grammen, opleidingscursussen, kwaliteitscirkels, en nieuwe loon-voor-prestatiesystemen - zal
organisaties over de grenzen heen vormen, en dat het gedrag van werknemers wordt veranderd
door de formele structuur en systemen van een bedrijf te veranderen.
In een vier jaar durende studie naar organisatorische verandering bij zes grote bedrijven (zie de
bijsluiter "Tracking Corporate Change"; de namen zijn fictief), ontdekten we dat precies het
tegenovergestelde waar is: het grootste obstakel voor revitalisering is het idee dat het tot stand
komt via bedrijfsbrede veranderingsprogramma's, met name wanneer een personeelsgroep van het
bedrijf, zoals human resources, hen sponsort. We noemen dit "de misvatting van pro- grammaticale
verandering". Net zo belangrijk is dat een formele organisatiestructuur en -systemen niet kunnen
leiden tot een bedrijfsvernieuwingsproces.
Terwijl in sommige bedrijven de ene na de andere golf van programma's over het landschap rolde
met weinig positieve impact, vonden in andere bedrijven wel meer succesvolle transformaties
plaats. Ze begonnen meestal in de periferie van het bedrijf in een paar fabrieken en divisies ver van
het hoofdkantoor. En ze werden geleid door de algemene managers van die eenheden, niet door de
CEO of de stafmedewerkers van het bedrijf.
De algemene managers richtten zich niet op for- mische structuren en systemen, maar creëerden
ad hoc organisatorische regelingen om concrete zakelijke problemen op te lossen. Door het op
elkaar afstemmen van de rollen, verantwoordelijkheden en relaties van medewerkers om de
, belangrijkste concurrerende taak van de organisatie aan te pakken - een proces dat we
"taakafstemming" noemen - richten ze hun energie voor verandering op het werk zelf, niet op
abstracties zoals "participatie" of "cultuur". In tegenstelling tot de CEO van U.S. Financial, maakten
zij geen gebruik van massale trainingsprogramma's of vertrouwden zij op toespraken en
opdrachtverklaringen. In plaats daarvan zagen we dat algemene managers het veranderingsproces
zorgvuldig ontwikkelden door middel van een reeks van zes basisinterventies van het management.
Zodra de algemene managers de logica van deze reeks begrijpen, hoeven ze niet te wachten tot
het senior management een proces van organisatorische revitalisering op gang brengt. Er is veel
dat ze kunnen doen, zelfs zonder steun van de top. Natuurlijk maakt het hebben van een CEO of
andere senior managers die geëngageerd zijn om te veranderen wel degelijk een verschil - en als
het gaat om het veranderen van een hele organisatie is die steun essentieel. Maar de rol van het
topmanagement in het veranderingsproces is heel anders dan die van de CEO bij U.S. Financial.
Grass-roots change stelt senior managers voor een paradox: het sturen van een "niet-directief"
veranderingsproces. De meest effectieve senior managers in onze studie erkenden hun beperkte
macht om bedrijfsvernieuwing van de top af te dwingen. In plaats daarvan definieerden zij hun rol
als het creëren van een klimaat voor verandering, om vervolgens de lessen van zowel successen
als mislukkingen te verspreiden. Anders gezegd, zij bepaalden de algemene richting waarin het
bedrijf zich moet bewegen zonder aan te dringen op specifieke oplossingen.
In de eerste fasen van een bedrijfsbreed veranderingsproces kan elke senior manager deze rol
spelen. Zodra de veranderingen aan de basis een kritische massa bereiken, moet de CEO echter
klaar zijn om zijn of haar eigen werkeenheid te transformeren - het topteam dat bestaat uit de
belangrijkste bedrijfsleiders en de hoofden van het personeel van het bedrijf. Op dit punt moeten
de structuur en de systemen van het bedrijf in overeenstemming worden gebracht met de nieuwe
managementpraktijken die zich in de periferie hebben ontwikkeld. Anders zal de spanning tussen
dynamische eenheden en het statische topmanagement het veranderingsproces doen afbreken.
Wij zijn van mening dat een aanpak van verandering die gebaseerd is op taakafstemming, te
beginnen bij de periferie en gestaag toe te werken naar de bedrijfskern, de meest effectieve manier
is om een duurzame organisatieverandering te bereiken. Dit wil niet zeggen dat verandering nooit
aan de top kan beginnen, maar het is ongewoon en te riskant als doelbewuste strategie.
Verandering gaat over leren. Het is een zeldzame CEO die op voorhand de fijne details van
organisatorische verandering kent die de vele di- versen van een groot bedrijf vereisen. Bovendien
ontwikkelden de meeste van de huidige senior executives zich in een tijdperk waarin top-down
hiërarchie het primaire middel was om te organiseren en te managen. Zij moeten leren van
innovatieve benaderingen die komen van jongere unitmanagers die dichter bij de actie staan.
De Fallacy van Programmatische Verandering
De meeste veranderingsprogramma's werken niet omdat ze worden geleid door een
veranderingstheorie die fundamenteel gebrekkig is. De algemene overtuiging is dat de plaats om te
beginnen is met de kennis en de houding van individuen. Veranderingen in attitudes, zo gaat de
theorie, leiden tot veranderingen in individueel gedrag. En veranderingen in individueel gedrag, die
door veel mensen worden herhaald, zullen leiden tot organisatorische verandering. Volgens dit
model, is verandering als een conversie-ervaring. Zodra mensen "religie krijgen", zullen
veranderingen in hun gedrag zeker volgen.
Deze theorie krijgt het veranderingsproces precies terug. In feite wordt het individuele gedrag
krachtig gevormd door de organisatorische rollen die mensen spelen. De meest effectieve manier
om gedrag te veranderen is daarom om mensen in een nieuwe organisatorische context te
plaatsen, die hen nieuwe rollen, verantwoordelijkheden en relaties oplegt. Dit creëert een situatie
die in zekere zin nieuwe houdingen en gedragingen aan mensen "oplegt". (Zie de tabel,
"Tegenstrijdige veronderstellingen over verandering.")
Een manier om over deze uitdaging na te denken is in termen van drie onderling samenhangende
factoren die nodig zijn voor de revitalisering van bedrijven. Coördinatie of teamwork is vooral
belangrijk als een organisatie kosten-, kwaliteits- en productontwikkelingskansen wil ontdekken en
daarnaar wil handelen. De productie en verkoop van innovatieve, hoogwaardige en goedkope
producten (of diensten) zijn afhankelijk van een nauwe coördinatie tussen de marketing-,
productontwerp- en productieafdelingen, evenals van de arbeids- en managementfunctie. Een hoge
mate van betrokkenheid is essentieel voor de inspanning, het initiatief en de samenwerking die een
gecoördineerde actie vereist. Nieuwe competenties zoals kennis van het bedrijf als geheel,
analytische vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden zijn noodzakelijk om problemen in
