Abonneer u op DeepL Pro om dit document te bewerken.
Bezoek www.DeepL.com/Pro voor meer informatie.
Toonaangevende verandering, waarom transformatie-inspanningen mislukken. (John P.
Kotter)
Noot van de redactie: Begeleidende verandering kan de ultieme test zijn voor een leider - geen enkel bedrijf
overleeft het op de lange termijn als het zichzelf niet opnieuw kan uitvinden. Maar, de menselijke natuur is wat
ze is, fundamentele verandering wordt vaak krachtig weerstaan door de mensen die er het meest mee te
maken hebben: de mensen die zich in de loopgraven van het bedrijf bevinden. Daarom is het leiden van
verandering zowel absoluut noodzakelijk als ongelooflijk moeilijk.
Misschien begrijpt niemand de anatomie van organisatorische verandering beter dan de gepensioneerde
Harvard Business School professor John P. Kotter. Dit artikel, oorspronkelijk gepubliceerd in het voorjaar van
1995, was een voorproefje van Kotter's boek Leading Change uit 1996. Het schetst acht kritische succesfactoren
- van het vaststellen van een gevoel van buitengewone urgentie, tot het creëren van korte termijn
overwinningen, tot het veranderen van de cultuur ("de manier waarop we de dingen hier doen"). Het zal
vertrouwd aanvoelen als je het leest, deels omdat Kotter's woordenschat in het lexicon is opgenomen en deels
omdat het het soort thuiswaarheden bevat die we onmiddellijk herkennen, alsof we ze altijd al gekend hebben.
Een decennium later blijft zijn werk over het leiden van verandering definitief.
In het afgelopen decennium heb ik meer dan 100 bedrijven zien proberen om zichzelf te
transformeren tot aanzienlijk betere concurrenten. Het ging om grote organisaties (Ford) en kleine
(Landmark Communications), bedrijven in de Verenigde Staten (General Motors) en elders (British
Airways), bedrijven die op hun knieën zaten (Eastern Airlines) en bedrijven die goed geld
verdienden (Bristol-Myers Squibb). Deze inspanningen zijn onder vele banners gegaan: total quality
management, reengineering, rightsizing, herstructurering, culturele verandering en turnaround.
Maar in bijna alle gevallen is het basisdoel hetzelfde geweest: fundamentele veranderingen
aanbrengen in de manier waarop zaken worden gedaan om te helpen omgaan met een nieuwe,
meer uitdagende marktomgeving.
Een aantal van deze bedrijfsveranderingsinspanningen zijn zeer succesvol geweest. Een paar
daarvan zijn volslagen mislukt. De meeste vallen ergens tussenin, met een duidelijke kanteling naar
de onderkant van de schaal. De lessen die kunnen worden getrokken zijn interessant en zullen
waarschijnlijk relevant zijn voor nog meer organisaties in de steeds competitievere
bedrijfsomgeving van het komende decennium.
De meest algemene les die uit de meer succesvolle cases kan worden getrokken, is dat het
veranderingsproces een reeks fasen doorloopt die in totaal meestal een aanzienlijke hoeveelheid
tijd in beslag nemen. Het overslaan van stappen creëert alleen de illusie van snelheid en levert
nooit een bevredigend resultaat op. Een tweede zeer algemene les is dat kritische fouten in een
van de fasen een verwoestende impact kunnen hebben, het momentum vertragen en de
zwaarbevochten winst tenietdoen. Misschien omdat we relatief weinig ervaring hebben met het
vernieuwen van organisaties, maken zelfs zeer capabele mensen vaak minstens één grote fout.
Fout 1: Niet het vaststellen van een groot genoeg gevoel van urgentie
De meeste succesvolle veranderingsinspanningen beginnen wanneer sommige individuen of
sommige groepen hard gaan kijken naar de concurrentiesituatie, de marktpositie, de
technologische trends en de financiële prestaties van een bedrijf. Ze richten zich op de potentiële
omzetdaling wanneer een belangrijk octrooi afloopt, op de vijfjaarlijkse trend van dalende marges
in een kernactiviteit, of op een opkomende markt die iedereen lijkt te negeren. Ze vinden dan
manieren om deze informatie breed en dramatisch te communiceren, vooral met betrekking tot
crises, potentiële crises of grote kansen die zeer actueel zijn. Deze eerste stap is essentieel omdat
alleen al het opstarten van een transformatieprogramma de agressieve medewerking van veel
individuen vereist. Zonder motivatie zullen mensen niet helpen, en de inspanning gaat nergens
heen.
Vergeleken met andere stappen in het veranderingsproces kan fase één gemakkelijk klinken. Dat is
het niet. Meer dan 50% van de bedrijven die ik heb zien falen in deze eerste fase. Wat zijn de
redenen voor die mislukking? Soms onderschatten managers hoe moeilijk het kan zijn om mensen
uit hun comfortzone te verdrijven. Soms overschatten ze schromelijk hoe succesvol ze al in
toenemende mate zijn geweest. Soms ontbreekt het hen aan geduld: "Genoeg met de
voorverkiezingen; laten we verder gaan." In veel gevallen raken leidinggevenden verlamd door de
negatieve mogelijkheden. Ze maken zich zorgen dat werknemers met anciënniteit defensief
worden, dat het moreel daalt, dat gebeurtenissen uit de hand lopen, dat de bedrijfsresultaten op
, korte termijn in gevaar komen, dat de voorraad daalt en dat ze de schuld krijgen van het ontstaan
van een crisis.
Een verlamd senior management komt vaak voort uit het hebben van te veel managers en te
weinig leiders. Het mandaat van het management is om risico's te minimaliseren en het huidige
systeem operationeel te houden. Verandering vereist per definitie het creëren van een nieuw
systeem, wat op zijn beurt altijd weer vraagt om leiderschap. Fase één in een vernieuwingsproces
gaat meestal nergens heen totdat er voldoende echte leiders worden bevorderd of ingehuurd in
functies op senior niveau.
Transformaties beginnen vaak, en beginnen goed, wanneer een organisatie een nieuw hoofd heeft
dat een goede leider is en die de noodzaak ziet van een grote verandering. Als het doel van de
vernieuwing het hele bedrijf is, dan is de CEO de sleutel. Als er verandering nodig is in een divisie,
is de algemeen directeur van de divisie de sleutel. Wanneer deze individuen geen nieuwe leiders,
grote leiders of veranderkampioenen zijn, kan fase één een enorme uitdaging zijn.
Slechte bedrijfsresultaten zijn zowel een zegen als een vloek in de eerste fase. Positief is dat het
verliezen van geld wel degelijk de aandacht van de mensen trekt. Maar het geeft ook minder
manoeuvreerruimte. Bij goede bedrijfsresultaten is het tegenovergestelde waar: Mensen overtuigen
van de noodzaak tot verandering is veel moeilijker, maar je hebt meer middelen om te helpen bij
het doorvoeren van veranderingen.
Maar of het uitgangspunt nu goede of slechte prestaties zijn, in de meer succesvolle gevallen die ik
heb meegemaakt, vergemakkelijkt een individu of een groep al- manieren een openhartige
discussie over potentieel onaangename feiten over nieuwe concurrentie, krimpende marges,
afnemend marktaandeel, een vlakke winst, een gebrek aan omzetgroei, of andere relevante indices
van een afnemende concurrentiepositie. Omdat er een al- meest universele menselijke neiging lijkt
te zijn om de drager van slecht nieuws neer te schieten, vooral als het hoofd van de organisatie
geen veranderingskampioen is, zijn leidinggevenden in deze bedrijven vaak afhankelijk van out-
siders om ongewenste informatie te brengen. Wall Street-analisten, klanten en consultants kunnen
hierbij behulpzaam zijn. Het doel van al deze activiteiten, in de woorden van een voormalige CEO
van een groot Europees bedrijf, is "de status-quo gevaarlijker te laten lijken dan in het onbekende
te stappen".
In enkele van de meest succesvolle gevallen heeft een groep een crisis veroorzaakt. Een CEO heeft
bewust het grootste boekhoudkundige verlies in de geschiedenis van het bedrijf gemaakt, waardoor
er een enorme druk van Wall Street is ontstaan. Een divisiedirecteur gaf opdracht tot de allereerste
klanttevredenheidsonderzoeken, in de wetenschap dat de resultaten verschrikkelijk zouden zijn.
Vervolgens maakte hij deze bevindingen openbaar. Aan de oppervlakte kunnen dergelijke
bewegingen er onnodig riskant uitzien. Maar er is ook risico's verbonden aan het te veilig spelen
ervan: Als de urgentie niet voldoende wordt opgepompt, kan het transformatieproces niet slagen
en komt de toekomst van de organisatie op de lange termijn in gevaar.
Wanneer is de urgentiegraad hoog genoeg? Van wat ik heb gezien, is het antwoord wanneer
ongeveer 75% van het management van een bedrijf er oprecht van overtuigd is dat business as
usual volstrekt onaanvaardbaar is. Alles wat minder is kan later in het proces zeer ernstige
problemen opleveren.
Fout 2: Het niet creëren van een krachtige genoegdoende leidende
coalitie
Grote vernieuwingsprogramma's beginnen vaak met slechts één of twee personen. In geval van
succesvolle transformatie-inspanningen groeit de leiderschapscoalitie en groeit deze in de loop van
de tijd. Maar wanneer een minimum aan massa niet vroegtijdig wordt bereikt, gebeurt er niets dat
de moeite waard is.
Er wordt vaak gezegd dat grote veranderingen onmogelijk zijn tenzij het hoofd van de organisatie
een actieve supporter is. Wat ik bedoel gaat veel verder dan dat. Bij succesvolle transformaties
komen de voorzitter of voorzitter of divisiedirecteur, plus nog eens vijf of vijftien of vijftig mensen
bij elkaar en ontwikkelen zij een gezamenlijke inzet voor uitstekende prestaties door middel van
vernieuwing. Mijn ervaring is dat deze groep nooit alle topmanagers van het bedrijf omvat, omdat
sommige mensen zich gewoon niet willen inkopen, in ieder geval niet in het begin. Maar in de
meest succesvolle gevallen is de coalitie altijd behoorlijk krachtig in termen van titels, informatie en
expertise, reputaties en relaties.
Bezoek www.DeepL.com/Pro voor meer informatie.
Toonaangevende verandering, waarom transformatie-inspanningen mislukken. (John P.
Kotter)
Noot van de redactie: Begeleidende verandering kan de ultieme test zijn voor een leider - geen enkel bedrijf
overleeft het op de lange termijn als het zichzelf niet opnieuw kan uitvinden. Maar, de menselijke natuur is wat
ze is, fundamentele verandering wordt vaak krachtig weerstaan door de mensen die er het meest mee te
maken hebben: de mensen die zich in de loopgraven van het bedrijf bevinden. Daarom is het leiden van
verandering zowel absoluut noodzakelijk als ongelooflijk moeilijk.
Misschien begrijpt niemand de anatomie van organisatorische verandering beter dan de gepensioneerde
Harvard Business School professor John P. Kotter. Dit artikel, oorspronkelijk gepubliceerd in het voorjaar van
1995, was een voorproefje van Kotter's boek Leading Change uit 1996. Het schetst acht kritische succesfactoren
- van het vaststellen van een gevoel van buitengewone urgentie, tot het creëren van korte termijn
overwinningen, tot het veranderen van de cultuur ("de manier waarop we de dingen hier doen"). Het zal
vertrouwd aanvoelen als je het leest, deels omdat Kotter's woordenschat in het lexicon is opgenomen en deels
omdat het het soort thuiswaarheden bevat die we onmiddellijk herkennen, alsof we ze altijd al gekend hebben.
Een decennium later blijft zijn werk over het leiden van verandering definitief.
In het afgelopen decennium heb ik meer dan 100 bedrijven zien proberen om zichzelf te
transformeren tot aanzienlijk betere concurrenten. Het ging om grote organisaties (Ford) en kleine
(Landmark Communications), bedrijven in de Verenigde Staten (General Motors) en elders (British
Airways), bedrijven die op hun knieën zaten (Eastern Airlines) en bedrijven die goed geld
verdienden (Bristol-Myers Squibb). Deze inspanningen zijn onder vele banners gegaan: total quality
management, reengineering, rightsizing, herstructurering, culturele verandering en turnaround.
Maar in bijna alle gevallen is het basisdoel hetzelfde geweest: fundamentele veranderingen
aanbrengen in de manier waarop zaken worden gedaan om te helpen omgaan met een nieuwe,
meer uitdagende marktomgeving.
Een aantal van deze bedrijfsveranderingsinspanningen zijn zeer succesvol geweest. Een paar
daarvan zijn volslagen mislukt. De meeste vallen ergens tussenin, met een duidelijke kanteling naar
de onderkant van de schaal. De lessen die kunnen worden getrokken zijn interessant en zullen
waarschijnlijk relevant zijn voor nog meer organisaties in de steeds competitievere
bedrijfsomgeving van het komende decennium.
De meest algemene les die uit de meer succesvolle cases kan worden getrokken, is dat het
veranderingsproces een reeks fasen doorloopt die in totaal meestal een aanzienlijke hoeveelheid
tijd in beslag nemen. Het overslaan van stappen creëert alleen de illusie van snelheid en levert
nooit een bevredigend resultaat op. Een tweede zeer algemene les is dat kritische fouten in een
van de fasen een verwoestende impact kunnen hebben, het momentum vertragen en de
zwaarbevochten winst tenietdoen. Misschien omdat we relatief weinig ervaring hebben met het
vernieuwen van organisaties, maken zelfs zeer capabele mensen vaak minstens één grote fout.
Fout 1: Niet het vaststellen van een groot genoeg gevoel van urgentie
De meeste succesvolle veranderingsinspanningen beginnen wanneer sommige individuen of
sommige groepen hard gaan kijken naar de concurrentiesituatie, de marktpositie, de
technologische trends en de financiële prestaties van een bedrijf. Ze richten zich op de potentiële
omzetdaling wanneer een belangrijk octrooi afloopt, op de vijfjaarlijkse trend van dalende marges
in een kernactiviteit, of op een opkomende markt die iedereen lijkt te negeren. Ze vinden dan
manieren om deze informatie breed en dramatisch te communiceren, vooral met betrekking tot
crises, potentiële crises of grote kansen die zeer actueel zijn. Deze eerste stap is essentieel omdat
alleen al het opstarten van een transformatieprogramma de agressieve medewerking van veel
individuen vereist. Zonder motivatie zullen mensen niet helpen, en de inspanning gaat nergens
heen.
Vergeleken met andere stappen in het veranderingsproces kan fase één gemakkelijk klinken. Dat is
het niet. Meer dan 50% van de bedrijven die ik heb zien falen in deze eerste fase. Wat zijn de
redenen voor die mislukking? Soms onderschatten managers hoe moeilijk het kan zijn om mensen
uit hun comfortzone te verdrijven. Soms overschatten ze schromelijk hoe succesvol ze al in
toenemende mate zijn geweest. Soms ontbreekt het hen aan geduld: "Genoeg met de
voorverkiezingen; laten we verder gaan." In veel gevallen raken leidinggevenden verlamd door de
negatieve mogelijkheden. Ze maken zich zorgen dat werknemers met anciënniteit defensief
worden, dat het moreel daalt, dat gebeurtenissen uit de hand lopen, dat de bedrijfsresultaten op
, korte termijn in gevaar komen, dat de voorraad daalt en dat ze de schuld krijgen van het ontstaan
van een crisis.
Een verlamd senior management komt vaak voort uit het hebben van te veel managers en te
weinig leiders. Het mandaat van het management is om risico's te minimaliseren en het huidige
systeem operationeel te houden. Verandering vereist per definitie het creëren van een nieuw
systeem, wat op zijn beurt altijd weer vraagt om leiderschap. Fase één in een vernieuwingsproces
gaat meestal nergens heen totdat er voldoende echte leiders worden bevorderd of ingehuurd in
functies op senior niveau.
Transformaties beginnen vaak, en beginnen goed, wanneer een organisatie een nieuw hoofd heeft
dat een goede leider is en die de noodzaak ziet van een grote verandering. Als het doel van de
vernieuwing het hele bedrijf is, dan is de CEO de sleutel. Als er verandering nodig is in een divisie,
is de algemeen directeur van de divisie de sleutel. Wanneer deze individuen geen nieuwe leiders,
grote leiders of veranderkampioenen zijn, kan fase één een enorme uitdaging zijn.
Slechte bedrijfsresultaten zijn zowel een zegen als een vloek in de eerste fase. Positief is dat het
verliezen van geld wel degelijk de aandacht van de mensen trekt. Maar het geeft ook minder
manoeuvreerruimte. Bij goede bedrijfsresultaten is het tegenovergestelde waar: Mensen overtuigen
van de noodzaak tot verandering is veel moeilijker, maar je hebt meer middelen om te helpen bij
het doorvoeren van veranderingen.
Maar of het uitgangspunt nu goede of slechte prestaties zijn, in de meer succesvolle gevallen die ik
heb meegemaakt, vergemakkelijkt een individu of een groep al- manieren een openhartige
discussie over potentieel onaangename feiten over nieuwe concurrentie, krimpende marges,
afnemend marktaandeel, een vlakke winst, een gebrek aan omzetgroei, of andere relevante indices
van een afnemende concurrentiepositie. Omdat er een al- meest universele menselijke neiging lijkt
te zijn om de drager van slecht nieuws neer te schieten, vooral als het hoofd van de organisatie
geen veranderingskampioen is, zijn leidinggevenden in deze bedrijven vaak afhankelijk van out-
siders om ongewenste informatie te brengen. Wall Street-analisten, klanten en consultants kunnen
hierbij behulpzaam zijn. Het doel van al deze activiteiten, in de woorden van een voormalige CEO
van een groot Europees bedrijf, is "de status-quo gevaarlijker te laten lijken dan in het onbekende
te stappen".
In enkele van de meest succesvolle gevallen heeft een groep een crisis veroorzaakt. Een CEO heeft
bewust het grootste boekhoudkundige verlies in de geschiedenis van het bedrijf gemaakt, waardoor
er een enorme druk van Wall Street is ontstaan. Een divisiedirecteur gaf opdracht tot de allereerste
klanttevredenheidsonderzoeken, in de wetenschap dat de resultaten verschrikkelijk zouden zijn.
Vervolgens maakte hij deze bevindingen openbaar. Aan de oppervlakte kunnen dergelijke
bewegingen er onnodig riskant uitzien. Maar er is ook risico's verbonden aan het te veilig spelen
ervan: Als de urgentie niet voldoende wordt opgepompt, kan het transformatieproces niet slagen
en komt de toekomst van de organisatie op de lange termijn in gevaar.
Wanneer is de urgentiegraad hoog genoeg? Van wat ik heb gezien, is het antwoord wanneer
ongeveer 75% van het management van een bedrijf er oprecht van overtuigd is dat business as
usual volstrekt onaanvaardbaar is. Alles wat minder is kan later in het proces zeer ernstige
problemen opleveren.
Fout 2: Het niet creëren van een krachtige genoegdoende leidende
coalitie
Grote vernieuwingsprogramma's beginnen vaak met slechts één of twee personen. In geval van
succesvolle transformatie-inspanningen groeit de leiderschapscoalitie en groeit deze in de loop van
de tijd. Maar wanneer een minimum aan massa niet vroegtijdig wordt bereikt, gebeurt er niets dat
de moeite waard is.
Er wordt vaak gezegd dat grote veranderingen onmogelijk zijn tenzij het hoofd van de organisatie
een actieve supporter is. Wat ik bedoel gaat veel verder dan dat. Bij succesvolle transformaties
komen de voorzitter of voorzitter of divisiedirecteur, plus nog eens vijf of vijftien of vijftig mensen
bij elkaar en ontwikkelen zij een gezamenlijke inzet voor uitstekende prestaties door middel van
vernieuwing. Mijn ervaring is dat deze groep nooit alle topmanagers van het bedrijf omvat, omdat
sommige mensen zich gewoon niet willen inkopen, in ieder geval niet in het begin. Maar in de
meest succesvolle gevallen is de coalitie altijd behoorlijk krachtig in termen van titels, informatie en
expertise, reputaties en relaties.
