8. Functionele Managementgebieden
Verantwoording aantekeningen & literatuur
*SV&LD: Alle literatuur + aantekeningen samengevat & verwerkt in leerdoelen.
*x: niet samengevat vanwege gebrek aan relevantie / niet aanwezig tijdens bijeenkomst.
8.1 Aantekeningen college SV&LD
Pintelon en Van Puyvelde (2011) - Hoofdstuk 11, t/m pagina 178 SV&LD
Pintelon en Van Puyvelde (2011) - paragraaf 12.2 SV&LD
> Quality tools for analyses and Problem Solving, pagina’s 184-188
in: Fitzsimmons, Fitzsimmons & Bordoloi. Service Management:
Operations, Strategy, Information Technology. McGraw-Hill SV&LD
International Edition, New York, 8th edition (2013):
Fitzsimmons pages 184-188 Quality Tools.pdf
> Six Sigma, pagina’s 191-193 in: Fitzsimmons, Fitzsimmons &
Bordoloi. Service Management: Operations, Strategy, Information SV&LD
Technology. McGraw-Hill International Edition, New York, 8th edition
(2013): Fitzsimmons pages 191-193 Six Sigma.pdf
> Nave, D., 2002. How to compare Six Sigma, Lean and the Theory
of Constraints. A framework for choosing what’s best for your SV&LD
organization (Links to an external site.)Quality Progress 73-78.
8.2 Aantekeningen college SV&LD
Statistical Process Control, pagina’s 158 t/m 162 in: Fitzsimmons, SV&LD
Fitzsimmons & Bordoloi. Service Management: Operations, Strategy,
Information Technology. McGraw-Hill International Edition, New York,
8th edition (2013)
Fitzsimmons pages 158-162 Statistical Process Control.pdf
8.3 Aantekeningen werkgroep SV&LD
8.4 Aantekeningen werkgroep SV&LD
8.5 Aantekeningen college SV&LD
Groot, T. L. C. M. and Selto, F. (2013) Advanced management SV&LD
accounting. Harlow: Pearson. p283-286 (via Canvas)
8.6 Aantekeningen werkgroep SV&LD
Legenda leerdoelen per discipline:
- AVV
- Management Accounting & Control
- Information Management
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
1
, - Operations Management
8.1 Verbeterconcepten in OM
de 5 stappen uit Six Sigma toepassen: DMAIC + tools uit Six Sigma toepassen.
Six Sigma draait om variatiereductie, het
betrouwbaarder maken van processen. Het
gaat om procescontrole, het proces moet zich
tussen -3𝜎 en +3𝜎 bevinden. Met
variatiereductie kan er dichter bij het
gemiddelde gekomen worden, waardoor het
proces meer in controle is. Er wordt
onderscheid gemaakt tussen lukrake
variabiliteit, die kleine schommelingen
veroorzaakt, en specifieke variabiliteit,
waaraan een oorzaak toegewezen kan
worden. Dit laatste wordt aangepakt door
procescontrole. Wanneer er bij een meting iets
buiten controle valt, volgt er een verbeterplan
aan de hand van de invloedsfactoren.
Six Sigma gaat om projectmatig verbeteren. Er wordt vooraf een project charter gemaakt,
waarin het doel, de planning en de scope zijn vastgelegd. Vervolgens gaat het project
volgens de DMAIC-methode:
1. Define: welke verbeterideeën zijn er? Er wordt top-down bepaalt wat er verbeterd
moet worden en welke projecten starten en welke niet. Hierbij worden de
prestatie-indicatoren bepaalt, de critical qualities (CTQ’s).
2. Measure: het ontwerpen van de meetprocedure. Hoe wordt er gemeten, wanneer en
hoe lang? Vervolgens wordt de data verzameld.
3. Analyze: de data wordt geanalyseerd, waarvoor bestaande analysemethoden
gebruikt worden. Wat zijn de invloedsfactoren op de critical qualities?
4. Improve: op basis daarvan worden verbeteracties ontworpen, en vervolgens getest
en geïmplementeerd.
5. Control: borging en procesbeheersing. Datgene wat is bereikt, moet in de
organisatie blijven. Vervolgens worden nieuwe projecten gestart = cyclisch.
Werknemers mogen dus niet zelf een implementatie meteen doorvoeren, maar wel
bedenken. Six Sigma geeft geen richtlijnen voor de inhoud van verbeterprojecten.
Om te berekenen hoe groot de variatie is binnen een proces wordt de process capability
index gebruikt, die als volgt berekend wordt:
Cp = (USL - LSL)/6𝜎
Wanneer Cp groter is of gelijk is aan 2.0, is dit een ‘acceptabel level’ voor de process
capability van Six Sigma.
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
2
, de organisatiestructuur en cultuur van Six Sigma uitleggen
Achter Six Sigma zit een hiërarchische organisatie, met een vaste rol voor elke werknemer.
Tijdens het project wordt bekeken wie er nodig is op dat moment. Rollen:
- Executive: bepaalt de visie, bepaalt welke projectideeën eruit gevoerd gaan worden
en welke niet.
- Champion: process owner, verantwoordelijk voor het project zelf en de aansturing
daarvan. Aan deze persoon wordt alles gerapporteerd.
- Master Black belt: senior projectleider, heeft hier een opleiding voor gevolgd.
Aangewezen om projectleiders te ondersteunen, te trainen en te coachen.
- Black belts: de projectleiders op de werkvloer, vaak als normale functie maar deel
van de tijd vrijgesteld om Six Sigma projecten te leiden. Hebben er een training voor
gevolgd, geven supervisie aan de green belts.
- Green belts: junior projectleiders, leiden projecten op hun eigen afdeling, naast hun
eigen functie.
- Project member: elke werknemer kan deze rol vervullen. Project-specifiek, ze zijn er
niet continu mee bezig.
Kanttekeningen Six Sigma:
- De verschillende projecten hebben beperkte samenhang. Een verbetering van
afdeling X kan leiden tot een probleem voor afdeling Y.
- Er is een strikte rolverdeling, waardoor er weinig ruimte is voor creativiteit.
- Weinig aandacht voor procesontwerp. Er wordt dus niet gekeken naar wat er mis
gaat in het proces zelf, maar hoe het proces nog beter zou kunnen.
Handig aan Six Sigma:
- Heel veel dingen in gang zetten binnen een organisatie.
- Zicht krijgen op de organisatie en de prestatie indicatoren.
een vergelijking maken tussen verschillende verbeterconcepten en hun toepassing
Herhaling verschillende concepten:
Lean Management: Richt zich op de waardeketen, klant is het uitgangspunt. Het gaat om
waardetoevoeging en het weghalen van processen die deze waarde verminderen. Alle
medewerkers worden gemotiveerd om een verbetering meteen te implementeren.
Theory of Constraints: focus op de bottleneck en de output van het proces. De bottleneck
wordt zo veel mogelijk opgeheven om de output te vergroten. De klant staat niet per se
centraal. Het is een cyclisch proces. Performantie-indicatoren:
- Throughput (T): de snelheid waarmee een doel behaald wordt.
- Inventory (I): hoeveel er geïnvesteerd is in wat nog geleverd moet worden.
- Operating Expenses (OE): operatieve kosten (loonkosten, energiekosten, etc.)
Six Sigma: gaat uit van statistische procescontrole, binnen bepaalde grenzen. Een
hiërarchische organisatie. Verder wordt de variatie gereduceerd.
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
3
Verantwoording aantekeningen & literatuur
*SV&LD: Alle literatuur + aantekeningen samengevat & verwerkt in leerdoelen.
*x: niet samengevat vanwege gebrek aan relevantie / niet aanwezig tijdens bijeenkomst.
8.1 Aantekeningen college SV&LD
Pintelon en Van Puyvelde (2011) - Hoofdstuk 11, t/m pagina 178 SV&LD
Pintelon en Van Puyvelde (2011) - paragraaf 12.2 SV&LD
> Quality tools for analyses and Problem Solving, pagina’s 184-188
in: Fitzsimmons, Fitzsimmons & Bordoloi. Service Management:
Operations, Strategy, Information Technology. McGraw-Hill SV&LD
International Edition, New York, 8th edition (2013):
Fitzsimmons pages 184-188 Quality Tools.pdf
> Six Sigma, pagina’s 191-193 in: Fitzsimmons, Fitzsimmons &
Bordoloi. Service Management: Operations, Strategy, Information SV&LD
Technology. McGraw-Hill International Edition, New York, 8th edition
(2013): Fitzsimmons pages 191-193 Six Sigma.pdf
> Nave, D., 2002. How to compare Six Sigma, Lean and the Theory
of Constraints. A framework for choosing what’s best for your SV&LD
organization (Links to an external site.)Quality Progress 73-78.
8.2 Aantekeningen college SV&LD
Statistical Process Control, pagina’s 158 t/m 162 in: Fitzsimmons, SV&LD
Fitzsimmons & Bordoloi. Service Management: Operations, Strategy,
Information Technology. McGraw-Hill International Edition, New York,
8th edition (2013)
Fitzsimmons pages 158-162 Statistical Process Control.pdf
8.3 Aantekeningen werkgroep SV&LD
8.4 Aantekeningen werkgroep SV&LD
8.5 Aantekeningen college SV&LD
Groot, T. L. C. M. and Selto, F. (2013) Advanced management SV&LD
accounting. Harlow: Pearson. p283-286 (via Canvas)
8.6 Aantekeningen werkgroep SV&LD
Legenda leerdoelen per discipline:
- AVV
- Management Accounting & Control
- Information Management
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
1
, - Operations Management
8.1 Verbeterconcepten in OM
de 5 stappen uit Six Sigma toepassen: DMAIC + tools uit Six Sigma toepassen.
Six Sigma draait om variatiereductie, het
betrouwbaarder maken van processen. Het
gaat om procescontrole, het proces moet zich
tussen -3𝜎 en +3𝜎 bevinden. Met
variatiereductie kan er dichter bij het
gemiddelde gekomen worden, waardoor het
proces meer in controle is. Er wordt
onderscheid gemaakt tussen lukrake
variabiliteit, die kleine schommelingen
veroorzaakt, en specifieke variabiliteit,
waaraan een oorzaak toegewezen kan
worden. Dit laatste wordt aangepakt door
procescontrole. Wanneer er bij een meting iets
buiten controle valt, volgt er een verbeterplan
aan de hand van de invloedsfactoren.
Six Sigma gaat om projectmatig verbeteren. Er wordt vooraf een project charter gemaakt,
waarin het doel, de planning en de scope zijn vastgelegd. Vervolgens gaat het project
volgens de DMAIC-methode:
1. Define: welke verbeterideeën zijn er? Er wordt top-down bepaalt wat er verbeterd
moet worden en welke projecten starten en welke niet. Hierbij worden de
prestatie-indicatoren bepaalt, de critical qualities (CTQ’s).
2. Measure: het ontwerpen van de meetprocedure. Hoe wordt er gemeten, wanneer en
hoe lang? Vervolgens wordt de data verzameld.
3. Analyze: de data wordt geanalyseerd, waarvoor bestaande analysemethoden
gebruikt worden. Wat zijn de invloedsfactoren op de critical qualities?
4. Improve: op basis daarvan worden verbeteracties ontworpen, en vervolgens getest
en geïmplementeerd.
5. Control: borging en procesbeheersing. Datgene wat is bereikt, moet in de
organisatie blijven. Vervolgens worden nieuwe projecten gestart = cyclisch.
Werknemers mogen dus niet zelf een implementatie meteen doorvoeren, maar wel
bedenken. Six Sigma geeft geen richtlijnen voor de inhoud van verbeterprojecten.
Om te berekenen hoe groot de variatie is binnen een proces wordt de process capability
index gebruikt, die als volgt berekend wordt:
Cp = (USL - LSL)/6𝜎
Wanneer Cp groter is of gelijk is aan 2.0, is dit een ‘acceptabel level’ voor de process
capability van Six Sigma.
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
2
, de organisatiestructuur en cultuur van Six Sigma uitleggen
Achter Six Sigma zit een hiërarchische organisatie, met een vaste rol voor elke werknemer.
Tijdens het project wordt bekeken wie er nodig is op dat moment. Rollen:
- Executive: bepaalt de visie, bepaalt welke projectideeën eruit gevoerd gaan worden
en welke niet.
- Champion: process owner, verantwoordelijk voor het project zelf en de aansturing
daarvan. Aan deze persoon wordt alles gerapporteerd.
- Master Black belt: senior projectleider, heeft hier een opleiding voor gevolgd.
Aangewezen om projectleiders te ondersteunen, te trainen en te coachen.
- Black belts: de projectleiders op de werkvloer, vaak als normale functie maar deel
van de tijd vrijgesteld om Six Sigma projecten te leiden. Hebben er een training voor
gevolgd, geven supervisie aan de green belts.
- Green belts: junior projectleiders, leiden projecten op hun eigen afdeling, naast hun
eigen functie.
- Project member: elke werknemer kan deze rol vervullen. Project-specifiek, ze zijn er
niet continu mee bezig.
Kanttekeningen Six Sigma:
- De verschillende projecten hebben beperkte samenhang. Een verbetering van
afdeling X kan leiden tot een probleem voor afdeling Y.
- Er is een strikte rolverdeling, waardoor er weinig ruimte is voor creativiteit.
- Weinig aandacht voor procesontwerp. Er wordt dus niet gekeken naar wat er mis
gaat in het proces zelf, maar hoe het proces nog beter zou kunnen.
Handig aan Six Sigma:
- Heel veel dingen in gang zetten binnen een organisatie.
- Zicht krijgen op de organisatie en de prestatie indicatoren.
een vergelijking maken tussen verschillende verbeterconcepten en hun toepassing
Herhaling verschillende concepten:
Lean Management: Richt zich op de waardeketen, klant is het uitgangspunt. Het gaat om
waardetoevoeging en het weghalen van processen die deze waarde verminderen. Alle
medewerkers worden gemotiveerd om een verbetering meteen te implementeren.
Theory of Constraints: focus op de bottleneck en de output van het proces. De bottleneck
wordt zo veel mogelijk opgeheven om de output te vergroten. De klant staat niet per se
centraal. Het is een cyclisch proces. Performantie-indicatoren:
- Throughput (T): de snelheid waarmee een doel behaald wordt.
- Inventory (I): hoeveel er geïnvesteerd is in wat nog geleverd moet worden.
- Operating Expenses (OE): operatieve kosten (loonkosten, energiekosten, etc.)
Six Sigma: gaat uit van statistische procescontrole, binnen bepaalde grenzen. Een
hiërarchische organisatie. Verder wordt de variatie gereduceerd.
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
3
