Hoofdstuk 6 – Het bedrijf
Een projectontwikkelaar – als bedrijf – is te definiëren als een partij die voor eigen rekening en risico
vastgoedprojecten ontwikkelt met als doel om winst te maken. Per ontwikkelaar verschilt de bedrijfs-
strategie door verschillen in het eigen vermogen, de risicobereidheid en de rendementsdoelstelling.
Naast de bedrijfsstrategie heeft een projectontwikkelaar ook één of meerdere ontwikkelstrategieën.
Een ontwikkelstrategie vormt zowel het toetskader voor besluitvorming als het kader waarbinnen
een project moet worden beheerst.
Projectontwikkeling als bedrijfsmatige activiteit kent een sterk projectmatig karakter: het bedrijf
bestaat uit een verzameling van projecten. De interne aansturing van deze projecten vindt zijn basis
dan ook in beslissen, faseren en beheersen.
6.1 Interne besluitvorming
Projecten gaan gepaard met grote investeringen en daarmee met risico’s met de intentie om winst te
behalen. De besluitvorming over doen van de investeringen is dan ook cruciaal voor het succes en de
continuïteit van een projectontwikkelingsorganisatie. Een weloverwogen besluit moet tijdig, door de
persoon met het juiste mandaat en op verantwoorde wijze worden genomen.
6.1.1 Het investeringsvoorstel
Gelijktijdig met het opstellen van een concept voor een project stelt de projectmanager een
business- case op. Een businesscase is een document over een voorgenomen investeringsbeslissing.
Het bevat een feitelijke redenering of een project voldoende waarde toevoegt binnen gestelde
criteria. Het wordt bovendien gekoppeld aan een planning: de ontwikkelexploitatie. In een
investeringsvoorstel wordt de businesscase vergezeld met kwalitatieve documenten als het concept
en marktonderzoek.
Aan het einde van de initiatieffase van een project moet er een businesscase liggen die in het verdere
verloop van het proces intern de basis vormt voor de sturing op en besluitvorming over een project.
Aan de hand van de ontwikkelexploitatie en het concept wordt besloten om wel of niet te starten en/
of verder te gaan met het project (go of no go?).
Bij elke faseovergang of voorafgaand aan een belangrijke verplichting of commitment wordt een
inves- teringsvoorstel met aangepaste businesscase voorgelegd. Deze wordt opgesteld om vast te
stellen in hoeverre men qua uitgangspunten nog op koers ligt dan wel daar (gemotiveerd) van
afwijkt. Op die manier behoudt het management greep op het proces en op de kwaliteit, kosten en
opbrengsten van het product.
Per faseovergang is er sprake van een ander investeringsvoorstel. In de eerste faseovergang is er
sprake van een onderzoeksvoorstel, dan in de tweede faseovergang een ontwikkelvoorstel, daarna
een realisatievoorstel en als laatste een eindcalculatie.
6.1.2 Besliscriteria
Bij de besluitvorming over een investeringsvoorstel worden meerdere besliscriteria gehanteerd:
Strategische besliscriteria: bepalen of een project past bij de strategie en doelstelling van ‘t
bedrijf.
Financiële besliscriteria: een project beoordelen op de rendementsverwachting en het kapitaals-
of liquiditeitsbeslag. Voor het bepalen van het rendement gebruiken projectontwikkelaars het
winstpercentage: het verschil tussen opbrengsten en kosten gedeeld door de totale investerings-
, kosten. Naast de rendementseis kan een eis (of maximum) worden gesteld aan het liquiditeits-
beslag op eigen vermogen. Het liquiditeitsbeslag is de som van de investeringen in alle projecten
minus de opbrengsten minus externe financiering op een moment in de tijd.
Kwalitatieve besliscriteria: het ontwikkelconcept is hier de toetssteen. Vragen zoals: is het
product geschikt voor de gekozen doelgroep? Naast deze inhoudelijke toets wordt ook de
voortgang van een proces kwalitatief beoordeeld. Per faseovergang worden besliscriteria
opgesteld per kern- aspect. Deze besliscriteria weerspiegelen de projectspecifieke fasering en
worden de ontwikkel- strategie van een bedrijf genoemd.
Risicocriteria: bepalen hoeveel risico’s in het project mogen worden gelopen. Deels zijn deze te
beïnvloeden. Een projectontwikkelaar heeft echter ook met buitenaf komende marktrisico’s te
maken. Het effect van één bepaald of meerdere risico’s kan met verschillende risicoanalyse-
technieken worden bepaald. Een projectontwikkelaar hanteert soms als eis een risicokapitaal.
Dit is het maximale verlies dat mag worden geleden indien een project tussentijds wordt
stopgezet.
6.2 Ontwikkelstrategieën
De concrete vertaling van besliscriteria naar specifieke projecten gebeurt met de ontwikkelstrategie.
Een ontwikkelstrategie is de volgorde waarin de ontwikkelactiviteiten (gekoppeld aan de zes kern-
aspecten) idealiter worden uitgevoerd gedurende de vier ontwikkelfasen. Uit deze projectspecifieke
fasering wordt afgeleid aan welke kwalitatieve besliscriteria de voortgang van het project, die wordt
vastgelegd in een investeringsvoorstel, wordt getoetst.
Een organisatie heeft zich in de loop der tijd veelal gespecialiseerd in één of twee
ontwikkelstrategieën en heeft zijn operatie ingericht om de bijbehorende risico’s optimaal te
beheersen. Met welke kernaspect de ontwikkeling start, bepaalt in grote lijnen de
ontwikkelstrategie. Zo kunnen vijf ideaal- typische ontwikkelstrategieën worden onderscheiden:
Strategische grondaankoop (gerelateerd aan grond).
Productontwikkeling (gerelateerd aan ontwerp en bouw).
Ontwikkelcompetitie (gerelateerd aan planologie).
Gebruikergedreven ontwikkeling (gerelateerd aan gebruiker).
Investeringsgedreven ontwikkeling (gerelateerd aan eigendom/financiering).
De eerste drie strategieën zijn aanbodgedreven, de laatste twee zijn vraaggestuurde strategieën
gedreven door de gebruiker of de belegger. Veranderende marktsituaties en maatschappelijke
ontwikkelingen kunnen leiden tot andere en nieuwe ontwikkelstrategieën.
6.2.1 Strategische grondaankoop
De ontwikkelstrategie ‘strategische grondaankoop’ start met het aankopen van grond door een
projectontwikkelaar. De ontwikkelaar ziet potentie in een locatie. De strategische grondaankoop
heeft veelal betrekking op ‘koude’ grond. Daarbij is de geldige bestemming niet dezelfde als de
benodigde bestemming.
Aan het innemen van strategische grondposities ligt voornamelijk een analyse van maatschappelijke
behoeftes naar toekomstig ruimtegebruik ten grondslag. Bovendien stelt een projectontwikkelaar
door grondposities in te nemen productie op de langere termijn veilig.
De locatie is de basis van het ontwikkelconcept. Meer specifiek: een locatieconcept dat uitgaat van
het benutten van de potentie van een bepaalde plek. Met een bestemmingswijziging in zicht start de
projectontwikkelaar met het uitwerken van het ontwerp op basis van het concept.
2
, Bij de strategische grondaankoop kiest de projectontwikkelaar voor het bijhorende kapitaalsbeslag
en neemt hij alle daarbij behorende risico’s. De strategie biedt evenwel ook vrijheden. Zo ligt de
wijze waarop het marktrisico wordt beheerst inzake de verhuur of verkoop van het project niet vast.
Een projectontwikkelaar kan geheel voor de markt ontwikkelen. Inmiddels wordt deze strategie
minder toegepast, want beleidsmatig worden er minder locaties aangewezen voor grootschalige
ontwikkeling.
6.2.2 Productontwikkeling
Het initiatief voor deze ontwikkelstrategie ligt bij de conceptontwikkelaar. Deze ontwikkelt een
productconcept dat aansluit bij een behoefte van een specifieke doelgroep. Vervolgens gaat het om
de toepassing van het productconcept op een specifieke locatie.
In tegenstelling tot de strategische grondaankoop wordt het concept niet door de locatie bepaald.
Het is juist het concept dat bepaalt welk type locatie geschikt is. Hierdoor is het aantal mogelijk te
benutten locaties beperkt. Bovendien is het concept ontwikkeld voor een bepaalde marktbehoefte.
Daardoor is het mogelijk gevoeliger voor het juiste moment van realisatie.
Het risico van ontwerp- en realisatiefouten is bij deze strategie kleiner dan bij andere strategieën.
Het ontwerp en de uitvoeringsmethode worden namelijk geoptimaliseerd door het herhaaldelijk
realiseren van het concept. Dit creëert robuustheid. Hetzelfde voordeel geldt ook voor het
financieringsrisico en het verhuur- en verkooprisico.
6.2.3 Ontwikkelcompetitie
In Nederland is het gebruikelijk dat gemeenten en soms ook andere eigenaren van grond of bestaand
vastgoed ontwikkelcompetities uitschrijven voor de (her)ontwikkeling van een locatie. Op basis van
de door de gemeente vastgestelde selectieprocedure wordt één van de inschrijvers gekozen.
Het initiatief voor een ontwikkelcompetitie ligt bij de grondeigenaar. Dit is veelal de gemeente die
vanuit haar ruimtelijkeordeningsbeleid een bepaalde locatie tot ontwikkeling wil brengen. Deze
gemeente heeft de bereidheid om medewerking te verlenen aan een eventueel noodzakelijke
bestemmingswijziging en de aan te vragen omgevingsvergunning. De planologische risico’s zijn dan
beperkt ten opzichte van andere ontwikkelstrategieën.
Typerend voor deze ontwikkelstrategie is dat een projectontwikkelaar een locatieconcept moet
ontwikkelen en een haalbaarheidsanalyse moet maken om een grondbod af te kunnen geven. In
tegenstelling tot productontwikkeling is hier sprake van een locatieconcept in de zin van product-
locatiecombinatie. Voor een dergelijk concept is juist de uniciteit van een locatie cruciaal. De context
vormt een belangrijke identiteitsdrager van een concept.
Het afzetrisico moet bij het indienen van een grondbod en concept zeer goed worden afgewogen. De
uitschrijver van de competitie legt dit risico over het algemeen volledig bij de projectontwikkelaar.
Aangezien de gemeente vaak ook al de bestemming en daarmee grotendeels de doelgroep voor de
ontwikkel locatie bepaalt, is deze inschatting van groot belang. Het gunstigst voor een project-
ontwikkelaar is dat het moment van start bouw wordt gekoppeld aan een voorverhuur- of
voorverkooppercentage. Zo wordt het afzetrisico sterk beperkt. Het is ook mogelijk om dit risico te
delen met de gemeente in de vorm van een joint venture.
6.2.4 Gebruikergedreven ontwikkeling
De gebruikergedreven ontwikkelstrategie is in tegenstelling tot de voorgaande strategieën een
vraag- gestuurde strategie. De projectontwikkelaar start met het zoeken naar een gebruiker voor
een nieuw te realiseren product. Het komt ook voor dat een partij een projectontwikkelaar vraagt
3
Een projectontwikkelaar – als bedrijf – is te definiëren als een partij die voor eigen rekening en risico
vastgoedprojecten ontwikkelt met als doel om winst te maken. Per ontwikkelaar verschilt de bedrijfs-
strategie door verschillen in het eigen vermogen, de risicobereidheid en de rendementsdoelstelling.
Naast de bedrijfsstrategie heeft een projectontwikkelaar ook één of meerdere ontwikkelstrategieën.
Een ontwikkelstrategie vormt zowel het toetskader voor besluitvorming als het kader waarbinnen
een project moet worden beheerst.
Projectontwikkeling als bedrijfsmatige activiteit kent een sterk projectmatig karakter: het bedrijf
bestaat uit een verzameling van projecten. De interne aansturing van deze projecten vindt zijn basis
dan ook in beslissen, faseren en beheersen.
6.1 Interne besluitvorming
Projecten gaan gepaard met grote investeringen en daarmee met risico’s met de intentie om winst te
behalen. De besluitvorming over doen van de investeringen is dan ook cruciaal voor het succes en de
continuïteit van een projectontwikkelingsorganisatie. Een weloverwogen besluit moet tijdig, door de
persoon met het juiste mandaat en op verantwoorde wijze worden genomen.
6.1.1 Het investeringsvoorstel
Gelijktijdig met het opstellen van een concept voor een project stelt de projectmanager een
business- case op. Een businesscase is een document over een voorgenomen investeringsbeslissing.
Het bevat een feitelijke redenering of een project voldoende waarde toevoegt binnen gestelde
criteria. Het wordt bovendien gekoppeld aan een planning: de ontwikkelexploitatie. In een
investeringsvoorstel wordt de businesscase vergezeld met kwalitatieve documenten als het concept
en marktonderzoek.
Aan het einde van de initiatieffase van een project moet er een businesscase liggen die in het verdere
verloop van het proces intern de basis vormt voor de sturing op en besluitvorming over een project.
Aan de hand van de ontwikkelexploitatie en het concept wordt besloten om wel of niet te starten en/
of verder te gaan met het project (go of no go?).
Bij elke faseovergang of voorafgaand aan een belangrijke verplichting of commitment wordt een
inves- teringsvoorstel met aangepaste businesscase voorgelegd. Deze wordt opgesteld om vast te
stellen in hoeverre men qua uitgangspunten nog op koers ligt dan wel daar (gemotiveerd) van
afwijkt. Op die manier behoudt het management greep op het proces en op de kwaliteit, kosten en
opbrengsten van het product.
Per faseovergang is er sprake van een ander investeringsvoorstel. In de eerste faseovergang is er
sprake van een onderzoeksvoorstel, dan in de tweede faseovergang een ontwikkelvoorstel, daarna
een realisatievoorstel en als laatste een eindcalculatie.
6.1.2 Besliscriteria
Bij de besluitvorming over een investeringsvoorstel worden meerdere besliscriteria gehanteerd:
Strategische besliscriteria: bepalen of een project past bij de strategie en doelstelling van ‘t
bedrijf.
Financiële besliscriteria: een project beoordelen op de rendementsverwachting en het kapitaals-
of liquiditeitsbeslag. Voor het bepalen van het rendement gebruiken projectontwikkelaars het
winstpercentage: het verschil tussen opbrengsten en kosten gedeeld door de totale investerings-
, kosten. Naast de rendementseis kan een eis (of maximum) worden gesteld aan het liquiditeits-
beslag op eigen vermogen. Het liquiditeitsbeslag is de som van de investeringen in alle projecten
minus de opbrengsten minus externe financiering op een moment in de tijd.
Kwalitatieve besliscriteria: het ontwikkelconcept is hier de toetssteen. Vragen zoals: is het
product geschikt voor de gekozen doelgroep? Naast deze inhoudelijke toets wordt ook de
voortgang van een proces kwalitatief beoordeeld. Per faseovergang worden besliscriteria
opgesteld per kern- aspect. Deze besliscriteria weerspiegelen de projectspecifieke fasering en
worden de ontwikkel- strategie van een bedrijf genoemd.
Risicocriteria: bepalen hoeveel risico’s in het project mogen worden gelopen. Deels zijn deze te
beïnvloeden. Een projectontwikkelaar heeft echter ook met buitenaf komende marktrisico’s te
maken. Het effect van één bepaald of meerdere risico’s kan met verschillende risicoanalyse-
technieken worden bepaald. Een projectontwikkelaar hanteert soms als eis een risicokapitaal.
Dit is het maximale verlies dat mag worden geleden indien een project tussentijds wordt
stopgezet.
6.2 Ontwikkelstrategieën
De concrete vertaling van besliscriteria naar specifieke projecten gebeurt met de ontwikkelstrategie.
Een ontwikkelstrategie is de volgorde waarin de ontwikkelactiviteiten (gekoppeld aan de zes kern-
aspecten) idealiter worden uitgevoerd gedurende de vier ontwikkelfasen. Uit deze projectspecifieke
fasering wordt afgeleid aan welke kwalitatieve besliscriteria de voortgang van het project, die wordt
vastgelegd in een investeringsvoorstel, wordt getoetst.
Een organisatie heeft zich in de loop der tijd veelal gespecialiseerd in één of twee
ontwikkelstrategieën en heeft zijn operatie ingericht om de bijbehorende risico’s optimaal te
beheersen. Met welke kernaspect de ontwikkeling start, bepaalt in grote lijnen de
ontwikkelstrategie. Zo kunnen vijf ideaal- typische ontwikkelstrategieën worden onderscheiden:
Strategische grondaankoop (gerelateerd aan grond).
Productontwikkeling (gerelateerd aan ontwerp en bouw).
Ontwikkelcompetitie (gerelateerd aan planologie).
Gebruikergedreven ontwikkeling (gerelateerd aan gebruiker).
Investeringsgedreven ontwikkeling (gerelateerd aan eigendom/financiering).
De eerste drie strategieën zijn aanbodgedreven, de laatste twee zijn vraaggestuurde strategieën
gedreven door de gebruiker of de belegger. Veranderende marktsituaties en maatschappelijke
ontwikkelingen kunnen leiden tot andere en nieuwe ontwikkelstrategieën.
6.2.1 Strategische grondaankoop
De ontwikkelstrategie ‘strategische grondaankoop’ start met het aankopen van grond door een
projectontwikkelaar. De ontwikkelaar ziet potentie in een locatie. De strategische grondaankoop
heeft veelal betrekking op ‘koude’ grond. Daarbij is de geldige bestemming niet dezelfde als de
benodigde bestemming.
Aan het innemen van strategische grondposities ligt voornamelijk een analyse van maatschappelijke
behoeftes naar toekomstig ruimtegebruik ten grondslag. Bovendien stelt een projectontwikkelaar
door grondposities in te nemen productie op de langere termijn veilig.
De locatie is de basis van het ontwikkelconcept. Meer specifiek: een locatieconcept dat uitgaat van
het benutten van de potentie van een bepaalde plek. Met een bestemmingswijziging in zicht start de
projectontwikkelaar met het uitwerken van het ontwerp op basis van het concept.
2
, Bij de strategische grondaankoop kiest de projectontwikkelaar voor het bijhorende kapitaalsbeslag
en neemt hij alle daarbij behorende risico’s. De strategie biedt evenwel ook vrijheden. Zo ligt de
wijze waarop het marktrisico wordt beheerst inzake de verhuur of verkoop van het project niet vast.
Een projectontwikkelaar kan geheel voor de markt ontwikkelen. Inmiddels wordt deze strategie
minder toegepast, want beleidsmatig worden er minder locaties aangewezen voor grootschalige
ontwikkeling.
6.2.2 Productontwikkeling
Het initiatief voor deze ontwikkelstrategie ligt bij de conceptontwikkelaar. Deze ontwikkelt een
productconcept dat aansluit bij een behoefte van een specifieke doelgroep. Vervolgens gaat het om
de toepassing van het productconcept op een specifieke locatie.
In tegenstelling tot de strategische grondaankoop wordt het concept niet door de locatie bepaald.
Het is juist het concept dat bepaalt welk type locatie geschikt is. Hierdoor is het aantal mogelijk te
benutten locaties beperkt. Bovendien is het concept ontwikkeld voor een bepaalde marktbehoefte.
Daardoor is het mogelijk gevoeliger voor het juiste moment van realisatie.
Het risico van ontwerp- en realisatiefouten is bij deze strategie kleiner dan bij andere strategieën.
Het ontwerp en de uitvoeringsmethode worden namelijk geoptimaliseerd door het herhaaldelijk
realiseren van het concept. Dit creëert robuustheid. Hetzelfde voordeel geldt ook voor het
financieringsrisico en het verhuur- en verkooprisico.
6.2.3 Ontwikkelcompetitie
In Nederland is het gebruikelijk dat gemeenten en soms ook andere eigenaren van grond of bestaand
vastgoed ontwikkelcompetities uitschrijven voor de (her)ontwikkeling van een locatie. Op basis van
de door de gemeente vastgestelde selectieprocedure wordt één van de inschrijvers gekozen.
Het initiatief voor een ontwikkelcompetitie ligt bij de grondeigenaar. Dit is veelal de gemeente die
vanuit haar ruimtelijkeordeningsbeleid een bepaalde locatie tot ontwikkeling wil brengen. Deze
gemeente heeft de bereidheid om medewerking te verlenen aan een eventueel noodzakelijke
bestemmingswijziging en de aan te vragen omgevingsvergunning. De planologische risico’s zijn dan
beperkt ten opzichte van andere ontwikkelstrategieën.
Typerend voor deze ontwikkelstrategie is dat een projectontwikkelaar een locatieconcept moet
ontwikkelen en een haalbaarheidsanalyse moet maken om een grondbod af te kunnen geven. In
tegenstelling tot productontwikkeling is hier sprake van een locatieconcept in de zin van product-
locatiecombinatie. Voor een dergelijk concept is juist de uniciteit van een locatie cruciaal. De context
vormt een belangrijke identiteitsdrager van een concept.
Het afzetrisico moet bij het indienen van een grondbod en concept zeer goed worden afgewogen. De
uitschrijver van de competitie legt dit risico over het algemeen volledig bij de projectontwikkelaar.
Aangezien de gemeente vaak ook al de bestemming en daarmee grotendeels de doelgroep voor de
ontwikkel locatie bepaalt, is deze inschatting van groot belang. Het gunstigst voor een project-
ontwikkelaar is dat het moment van start bouw wordt gekoppeld aan een voorverhuur- of
voorverkooppercentage. Zo wordt het afzetrisico sterk beperkt. Het is ook mogelijk om dit risico te
delen met de gemeente in de vorm van een joint venture.
6.2.4 Gebruikergedreven ontwikkeling
De gebruikergedreven ontwikkelstrategie is in tegenstelling tot de voorgaande strategieën een
vraag- gestuurde strategie. De projectontwikkelaar start met het zoeken naar een gebruiker voor
een nieuw te realiseren product. Het komt ook voor dat een partij een projectontwikkelaar vraagt
3
