Artikel 4: Building Ambidexterity Into an Organization – J. Birkinshaw and C. Gibson (2004)
Het vermogen van een bedrijf om tegelijkertijd de strategie van vandaag uit te voeren en die van morgen te
ontwikkelen, vloeit voort uit de context waarin haar werknemers actief zijn.
De technologische neergang, politieke onrust en economische onzekerheid van de laatste paar jaren hebben
voor managers opnieuw het belang van adaptability (aanpassingsvermogen) bevestigd. Maar hoewel
aanpassingsvermogen belangrijk is, is het niet goed genoeg. Succesvolle bedrijven zijn niet gewoon behendig,
innovatief en proactief, ze zijn ook goed in het benutten van de waarde van hun activa, bestaande
businessmodellen en de kosten wegnemen van bestaande operaties. Ze hebben een even belangrijk vermogen
wat alignment (afstemming) wordt genoemd; een duidelijk gevoel van hoe waarde op korte termijn wordt
gecreëerd en hoe activiteiten moeten worden gecoördineerd en gestroomlijnd om die waarde te creëren. Om
een bedrijf op lange termijn te laten slagen, moet het zowel adaptability als alignment beheersen – een
kenmerk dat ook wel ambidexterity wordt genoemd. Het probleem is dat het moeilijk is om de juiste balans te
vinden tussen adaptability en alignment. Te veel focus op alignment zorgt ervoor dat je resultaten op korte
termijn er goed uit zullen zien, maar door veranderingen in de sector zal het bedrijf falen. Te veel aandacht
voor adaptability zorgt ervoor dat je te veel kijkt naar de toekomst, en de dagelijkse zaken vergeet.
Two Forms of Ambidexterity
De standaardbenadering voor organizational ambidexterity is om structural ambidexterity te creëren. Dat wil
zeggen, het creëren van afzonderlijke structuren voor verschillende soorten activiteiten. Bijvoorbeeld, de core
business units krijgen de verantwoordelijkheid om de bestaande producten en markten op elkaar af te
stemmen, de R&D en bedrijfsontwikkelingsgroep krijgen de taak om vooruit te kijken naar nieuwe markten,
nieuwe technologieën en opkomende industrie trends. Structurele scheiding is nodig, omdat de twee zo veel
van elkaar verschillen dat ze niet effectief naast elkaar kunnen bestaan. Maar de scheiding kan ook leiden tot
isolatie, en veel ideeën van de R&D en bedrijfsontwikkelingsgroepen zijn niet geaccepteerd vanwege hun
gebrek aan banden met de kernactiviteiten. Bedrijven trekken soms individuen uit hun huidige banen om te
werken in een multifunctioneel team voor een beperkte tijd. Anderen scheiden de verschillende soorten
activiteiten binnen een business unit – ze creëren een ontwikkelingsteam, verbonden aan een bedrijfseenheid.
Deze manieren vermijden de scheiding, maar zijn alsnog top-down (als in, managers bepalen hoe de
activiteiten worden verdeeld).
Het concept contextual ambidexterity is ontwikkeld, waardoor medewerkers keuzes moeten maken tussen
alignment-oriented en adaptation-oriented activiteiten in de context van hun dagelijkse werk. Maar in een
bedrijfseenheid die ambidexter is, zijn de systemen en structuren flexibeler, waardoor werknemers hun eigen
oordeel kunnen gebruiken over hoe ze hun tijd verdelen tussen aanpassingsgerichte en afstemmingsgerichte
activiteiten. Om dit soort ambidexteriteit op individueel niveau te bevorderen, moet er veel aandacht worden
besteed aan de menselijke kant van de organisatie. Contextuele ambidexteriteit verschilt op veel manieren van
structurele ambidexteriteit, maar de twee benaderingen zijn het best te zien als complementair.
Het onderzoek in het artikel identificeert vier ambidextere gedragingen bij individuen:
- Ambidextere individuen nemen het initiatief en zijn alert voor kansen buiten de grenzen van hun baan.
Ze zijn zich bewust van de noodzaak van nieuwe producten of diensten en nemen het werk op zich.
- Ambidextere individuen werken samen en zoeken naar mogelijkheden om hun inspanningen met
anderen te combineren.
- Ambidextere individuen zijn brokers, altijd op zoek naar mogelijkheden om interne koppelingen te
bouwen.
- Ambidextere individuen zijn multitaskers die zich comfortabel voelen bij het dragen van meer dan één
hoed.
De vier kenmerken, die samen een ambidextere werknemer vormen, hebben aantal belangrijke
overeenkomsten. Ten eerste vormen ze het handelen buiten de beperkte grenzen van iemands werk en het
ondernemen van acties in het bredere belang van de organisatie. Ten tweede beschrijven ze individuen die
voldoende gemotiveerd en geïnformeerd zijn om spontaan te handelen, zonder toestemming of steun van hun
superieuren te zoeken. Ten derde moedigen ze actie aan die aanpassing aan nieuwe kansen met zich
Het vermogen van een bedrijf om tegelijkertijd de strategie van vandaag uit te voeren en die van morgen te
ontwikkelen, vloeit voort uit de context waarin haar werknemers actief zijn.
De technologische neergang, politieke onrust en economische onzekerheid van de laatste paar jaren hebben
voor managers opnieuw het belang van adaptability (aanpassingsvermogen) bevestigd. Maar hoewel
aanpassingsvermogen belangrijk is, is het niet goed genoeg. Succesvolle bedrijven zijn niet gewoon behendig,
innovatief en proactief, ze zijn ook goed in het benutten van de waarde van hun activa, bestaande
businessmodellen en de kosten wegnemen van bestaande operaties. Ze hebben een even belangrijk vermogen
wat alignment (afstemming) wordt genoemd; een duidelijk gevoel van hoe waarde op korte termijn wordt
gecreëerd en hoe activiteiten moeten worden gecoördineerd en gestroomlijnd om die waarde te creëren. Om
een bedrijf op lange termijn te laten slagen, moet het zowel adaptability als alignment beheersen – een
kenmerk dat ook wel ambidexterity wordt genoemd. Het probleem is dat het moeilijk is om de juiste balans te
vinden tussen adaptability en alignment. Te veel focus op alignment zorgt ervoor dat je resultaten op korte
termijn er goed uit zullen zien, maar door veranderingen in de sector zal het bedrijf falen. Te veel aandacht
voor adaptability zorgt ervoor dat je te veel kijkt naar de toekomst, en de dagelijkse zaken vergeet.
Two Forms of Ambidexterity
De standaardbenadering voor organizational ambidexterity is om structural ambidexterity te creëren. Dat wil
zeggen, het creëren van afzonderlijke structuren voor verschillende soorten activiteiten. Bijvoorbeeld, de core
business units krijgen de verantwoordelijkheid om de bestaande producten en markten op elkaar af te
stemmen, de R&D en bedrijfsontwikkelingsgroep krijgen de taak om vooruit te kijken naar nieuwe markten,
nieuwe technologieën en opkomende industrie trends. Structurele scheiding is nodig, omdat de twee zo veel
van elkaar verschillen dat ze niet effectief naast elkaar kunnen bestaan. Maar de scheiding kan ook leiden tot
isolatie, en veel ideeën van de R&D en bedrijfsontwikkelingsgroepen zijn niet geaccepteerd vanwege hun
gebrek aan banden met de kernactiviteiten. Bedrijven trekken soms individuen uit hun huidige banen om te
werken in een multifunctioneel team voor een beperkte tijd. Anderen scheiden de verschillende soorten
activiteiten binnen een business unit – ze creëren een ontwikkelingsteam, verbonden aan een bedrijfseenheid.
Deze manieren vermijden de scheiding, maar zijn alsnog top-down (als in, managers bepalen hoe de
activiteiten worden verdeeld).
Het concept contextual ambidexterity is ontwikkeld, waardoor medewerkers keuzes moeten maken tussen
alignment-oriented en adaptation-oriented activiteiten in de context van hun dagelijkse werk. Maar in een
bedrijfseenheid die ambidexter is, zijn de systemen en structuren flexibeler, waardoor werknemers hun eigen
oordeel kunnen gebruiken over hoe ze hun tijd verdelen tussen aanpassingsgerichte en afstemmingsgerichte
activiteiten. Om dit soort ambidexteriteit op individueel niveau te bevorderen, moet er veel aandacht worden
besteed aan de menselijke kant van de organisatie. Contextuele ambidexteriteit verschilt op veel manieren van
structurele ambidexteriteit, maar de twee benaderingen zijn het best te zien als complementair.
Het onderzoek in het artikel identificeert vier ambidextere gedragingen bij individuen:
- Ambidextere individuen nemen het initiatief en zijn alert voor kansen buiten de grenzen van hun baan.
Ze zijn zich bewust van de noodzaak van nieuwe producten of diensten en nemen het werk op zich.
- Ambidextere individuen werken samen en zoeken naar mogelijkheden om hun inspanningen met
anderen te combineren.
- Ambidextere individuen zijn brokers, altijd op zoek naar mogelijkheden om interne koppelingen te
bouwen.
- Ambidextere individuen zijn multitaskers die zich comfortabel voelen bij het dragen van meer dan één
hoed.
De vier kenmerken, die samen een ambidextere werknemer vormen, hebben aantal belangrijke
overeenkomsten. Ten eerste vormen ze het handelen buiten de beperkte grenzen van iemands werk en het
ondernemen van acties in het bredere belang van de organisatie. Ten tweede beschrijven ze individuen die
voldoende gemotiveerd en geïnformeerd zijn om spontaan te handelen, zonder toestemming of steun van hun
superieuren te zoeken. Ten derde moedigen ze actie aan die aanpassing aan nieuwe kansen met zich
