Strategisch management is het uitdenken van manieren om de gestelde organisatiedoelen
te bereiken en deze ook uit te voeren. Het hoogste strategisch doel is de missie van de
onderneming. Daarnaast zijn er specifiekere strategische doelen. Strategische plannen
worden van de missie en doelen afgeleid en zijn een vertaling naar de praktijk. Deze plannen
zijn voor de lange termijn en worden opgesteld door het topmanagement. Vaak worden deze
gedetailleerder door het middenkader en op nog lager niveau, het operationele niveau, wordt
het uitgewerkt tot operationele doelen en plannen voor de korte termijn. Op papier zetten van
deze plannen leidt tot nadenken en kunnen gebruikt worden voor promotie, public relations
en communicatie binnen en buiten de organisatie.
Er is een verschil tussen strategie en tactiek. Strategie gaat om het winnen van de oorlog,
tactiek om het winnen van veldslagen.
Een strategie heeft 4 componenten:
1. Scope
De hoeveelheid markten waarop een organisatie actief wil zijn.
2. Gerichte inzet van middelen
De productiecapaciteit en het geld zorgt ervoor dat er maar een beperkt aantal middelen
kunnen worden ingezet.
3. Synergie
Individuele strategieën van verschillende bedrijfseenheden stemmen op elkaar af.
4. Onderscheidend vermogen
Positieve onderscheiding van de concurrentie.
Er moet gecontroleerd worden of de doelstellingen ook behaald worden. Er wordt voorspeld
wat er gebeurd als ze het huidige beleid niet wijzigen. Dit noemt met raming bij
ongewijzigd beleid (ROB). Het verschillen tussen de verwachte en de gewenste winst wordt
de strategische kloof genoemd.
Bij de SWOT-analyse van de interne organisatie kijken we naar de sterke en zwakke punten
van de organisatie. Bij de omgevingsanalyse wordt er gekeken naar externe kansen en
bedreigingen.
Omgevingsanalyse
What business are we in?-benadering
• Productgeoriënteerde definitie (Dit bedrijf maakt …)
• Marktgeoriënteerde definitie (Wij zitten in de ….-business)
• Technologiegeoriënteerde definitie (Deze technologie/dit proces wordt toegepast)
De omgeving waarmee een organisatie te maken heeft bestaat uit partijen en situaties. De
partijen vormen de transactionele omgeving (afnemers, overheid, banken, leveranciers,
arbeidsmarkt, concurrenten en belangengroepen). De situaties vormen de contextuele
omgeving (politiek).
Stoner en Freeman
• Interne belanghebbenden (werknemers, aandeelhouders)
• Externe belanghebbenden (klanten, concurrenten, leveranciers)
• Indirecte omgeving
Prestatieprisma
• Wat zijn de wensen en behoeften van de belanghebbenden?
• Wat wil de organisatie van de belanghebbenden?
, Dynamiek omgeving
van de
Stabiel Veranderlijk
Complexiteit Simpel
van
de omgeving Ingewikkeld
5 facetten van prestatieprisma
1. Tevredenheid van belanghebbenden
2. Bijdrage van belanghebbenden
3. Strategie
4. Processen
5. Eigenschappen
STEP-analyse
1. Sociaal-cultureel
2. Technologie
3. Economie
4. Politiek en wetten
Scenario-methode
Er worden meerdere toekomstscenario’s
bedacht. Vervolgens wordt er voor iedere
toekomstverwachting een draaiboek
opgesteld.
Attractiviteit van de markt
• Grootte
• Jaarlijkse groei
• Winstmarge
• Concurrentie
• Aantal ondernemingen
• Technologie
• Kans op ineenstorten van de markt
• Invloed van politiek etc.
• Toe- en uittredingsbarrières
• Grilligheid van de vraag
Individuele concurrentiepositie
• Marktaandeel
• Groei
• Reputatie
• Distributienetwerk
• Kwaliteit
• Research en development
• Marketing
• Merkentrouw van de klanten
In het GE-model/McKinsey-model worden de concurrentiepositie en de attractiviteit
tegenover elkaar gezet en worden er scores toegekend (zwak, sterk, middelmatig).
Productlevenscyclus
Introductie – groei – rijpheid – verzadiging – neergang
te bereiken en deze ook uit te voeren. Het hoogste strategisch doel is de missie van de
onderneming. Daarnaast zijn er specifiekere strategische doelen. Strategische plannen
worden van de missie en doelen afgeleid en zijn een vertaling naar de praktijk. Deze plannen
zijn voor de lange termijn en worden opgesteld door het topmanagement. Vaak worden deze
gedetailleerder door het middenkader en op nog lager niveau, het operationele niveau, wordt
het uitgewerkt tot operationele doelen en plannen voor de korte termijn. Op papier zetten van
deze plannen leidt tot nadenken en kunnen gebruikt worden voor promotie, public relations
en communicatie binnen en buiten de organisatie.
Er is een verschil tussen strategie en tactiek. Strategie gaat om het winnen van de oorlog,
tactiek om het winnen van veldslagen.
Een strategie heeft 4 componenten:
1. Scope
De hoeveelheid markten waarop een organisatie actief wil zijn.
2. Gerichte inzet van middelen
De productiecapaciteit en het geld zorgt ervoor dat er maar een beperkt aantal middelen
kunnen worden ingezet.
3. Synergie
Individuele strategieën van verschillende bedrijfseenheden stemmen op elkaar af.
4. Onderscheidend vermogen
Positieve onderscheiding van de concurrentie.
Er moet gecontroleerd worden of de doelstellingen ook behaald worden. Er wordt voorspeld
wat er gebeurd als ze het huidige beleid niet wijzigen. Dit noemt met raming bij
ongewijzigd beleid (ROB). Het verschillen tussen de verwachte en de gewenste winst wordt
de strategische kloof genoemd.
Bij de SWOT-analyse van de interne organisatie kijken we naar de sterke en zwakke punten
van de organisatie. Bij de omgevingsanalyse wordt er gekeken naar externe kansen en
bedreigingen.
Omgevingsanalyse
What business are we in?-benadering
• Productgeoriënteerde definitie (Dit bedrijf maakt …)
• Marktgeoriënteerde definitie (Wij zitten in de ….-business)
• Technologiegeoriënteerde definitie (Deze technologie/dit proces wordt toegepast)
De omgeving waarmee een organisatie te maken heeft bestaat uit partijen en situaties. De
partijen vormen de transactionele omgeving (afnemers, overheid, banken, leveranciers,
arbeidsmarkt, concurrenten en belangengroepen). De situaties vormen de contextuele
omgeving (politiek).
Stoner en Freeman
• Interne belanghebbenden (werknemers, aandeelhouders)
• Externe belanghebbenden (klanten, concurrenten, leveranciers)
• Indirecte omgeving
Prestatieprisma
• Wat zijn de wensen en behoeften van de belanghebbenden?
• Wat wil de organisatie van de belanghebbenden?
, Dynamiek omgeving
van de
Stabiel Veranderlijk
Complexiteit Simpel
van
de omgeving Ingewikkeld
5 facetten van prestatieprisma
1. Tevredenheid van belanghebbenden
2. Bijdrage van belanghebbenden
3. Strategie
4. Processen
5. Eigenschappen
STEP-analyse
1. Sociaal-cultureel
2. Technologie
3. Economie
4. Politiek en wetten
Scenario-methode
Er worden meerdere toekomstscenario’s
bedacht. Vervolgens wordt er voor iedere
toekomstverwachting een draaiboek
opgesteld.
Attractiviteit van de markt
• Grootte
• Jaarlijkse groei
• Winstmarge
• Concurrentie
• Aantal ondernemingen
• Technologie
• Kans op ineenstorten van de markt
• Invloed van politiek etc.
• Toe- en uittredingsbarrières
• Grilligheid van de vraag
Individuele concurrentiepositie
• Marktaandeel
• Groei
• Reputatie
• Distributienetwerk
• Kwaliteit
• Research en development
• Marketing
• Merkentrouw van de klanten
In het GE-model/McKinsey-model worden de concurrentiepositie en de attractiviteit
tegenover elkaar gezet en worden er scores toegekend (zwak, sterk, middelmatig).
Productlevenscyclus
Introductie – groei – rijpheid – verzadiging – neergang
