Samenvatting CE4 Edumundo bedrijfseconomie
H1.1 De organisatiestructuur
De organisatiestructuur: De wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en
waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand wordt gebracht. Het heeft dus te
maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en de taken van werknemers.
Denken vanuit ‘groene weide’: Vanuit deze vraag tot een ideale structuur te komen: als we
morgen ons bedrijf opnieuw mogen starten, hoe zouden wij ons dan organiseren?
De huidige digitale revolutie is een belangrijke reden voor nieuwe managementtrends
- Structureren van bedrijven in teams en/of cellen.
- Projecten worden door de sprinttechniek snel en efficiënt geïmplementeerd
Flexibiliteit, snelheid en ‘one pagers’ worden waarschijnlijk de randvoorwaarden voor het
succes in de toekomst.
Theorie van Mintzberg
- Dominante organisatiedeel: het deel van de organisatie dat de meeste invloed heeft
op het resultaat.
- Coördinatiemechanisme: de meest gebruikte manier om activiteiten in een
organisatie te sturen en op elkaar af te stemmen.
Zes organisatieonderdelen:
1. De strategische top: denk aan de directie van een organisatie
2. Het lijnmanagement: ook wel het middenkader genoemd
3. De werkvloer: verantwoordelijk voor uitvoering van de werkzaamheden
4. De ondersteunende staf: afdelingen als personeelszaken en facility-management
5. De technostructuur: ondersteunende stafafdelingen zoals planning, IT of logistiek
6. De ideologie: de bedrijfscultuur, normen en waarden en andere niet materiële
doelen
Volgens Mintzberg beschikken organisaties over zes interne coördinatiemechanismen. Deze
mechanismen zorgen voor afstemming binnen de organisatie:
1. Direct toezicht / directe supervisie
2. Onderlinge afstemming
3. Standaardisatie van werk(processen)
4. Standaardisatie van resultaten/output
5. Standaardisatie van kennis en vaardigheden
6. Standaardisatie van normen
De 7 organisatietypen van Mintzberg
1. Entrepreneurial organization (eenvoudige structuur=ondernemingsorganisatie):
direct toezicht, strategische top
2. Machine organization (machinebureaucratie)(mcdonalds): standaardisatie van
werkprocessen, de technostructuur
, 3. Professional organization (professionele bureaucratie)(hva): standaardisatie van
kennis en vaardigheden, de operationele kern
4. Diversified organization (divisiestructuur)(phillips,unlilever):standaardisatie van
resultaten, het middenkader
5. Innovative organisation (adhocratie)(snelveranderdend): onderlinge afstemming, de
ondersteunende staf
6. Missionary organisation (zendingsorganisatie)(milieuactivisten, kerken):
standaardisatie van normen, ideologie
7. Political organization (politieke organisatie): geen dominant organisatie deel, geen
coördinatiemechanisme
H1.2 organisatievormen
Vier belangrijkste organisatievormen:
1. De lijnorganisatie
2. De lijn-staforganisatie
3. De matrixorganisatie
4. De projectorganisatie
Lijnorganisatie: boven elke werknemer staat een manager. Taken zijn toeverdeeld aan
afdelingen. Vorm van een piramide.
+ verantwoordelijkheid is duidelijk en eenvoudig vast te stellen.
+ bevoegdheden zijn afgebakend
+ taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald
+ beslissen kan snel gaan
- bureaucratie
- eilandjes in plaats van samenwerking
- doorgaans minder arbeidsverdeling en specialisatie
- managers als ‘controleurs’
- niet flexibel (alles ligt vast)
Lijn-staforganisatie: Lijnorganisatie waaraan een of meerdere stafafdelingen zijn
toegevoegd. De onderneming werkt dan met adviseurs en/of adviesafdelingen, die dus
buiten de ‘lijn’ vallen. Stafdiensten werken voor het hele bedrijf of een deel van get bedrijf,
maar zijn niet ondergeschikt aan de afdelingen.
Matrixorganisatie: een organisatiestructuur die vaak in grote organisaties wordt toegepast.
Hierbij rapporteren de deelnemers aan meerdere personen. De organisatievorm is
opgedeeld naar meerdere gezichtspunten. Een medewerker heeft twee leidinggevenden,
het hoofd van de productgroep en het hoofd van de geografische regio. De lijn- en
stafmedewerkers werken niet naast elkaar maar met elkaar.
Projectorganisatie: bij een ingewikkeld project worden specialisten van verschillende
terreinen bij elkaar in een groep geplaatst. Dit is vaak een tijdelijk samenwerkingsverband
van verschillende specialisten die samen een doel moeten realiseren. Projectleider staat aan
het hoofd.
, H1.3 Management en leiderschap
Het werk van een manager(Mintzberg)
- Managers zijn altijd druk bezig, actiegericht, en hun activiteiten duren kort, zijn zeer
gevarieerd en discontinu. Ze houden niet van veel reflectie.
- Er zijn veel reguliere taken, inclusief rituelen en ceremonies, onderhandelen en het
verwerken van ‘zachte’ informatie die de organisatie met zijn omgeving verbindt.
- Hogere managers hebben een sterke voorkeur voor mondelinge communicatie,
bellen en vergaderen boven schriftelijke documentatie.
- De besluitvormingsprocessen van managers zijn niet transparant, veel gebaseerd op
intuïtie en inschatting. Daar is weinig wetenschappelijks aan.
Taken van managers:
Interpersoonlijke rollen:
- Vertegenwoordiger
- Leider
- Verbinder
Informatierollen:
- Monitor
- Verspreider
- Spreekbuis
Beslissingsrollen:
- Ondernemer
- Probleemoplosser
- Middelen toewijzer
- Onderhandelaar
Leiderschapsstijlen (Quinn)
Assenstelsel van 8 verschillende leiderschapsstijlen en hun concurrerende waarden
1. Mentor inzet, moreel
2. Innovator innovatie, aanpassing
3. Bemiddelaar groei, middelen verwerven
4. Producent productiviteit, resultaten
5. Bestuurder richting, doelverduidelijking
6. Co-ordi-nator stabiliteit, controle
7. Controleur documentatie, informatiemanagement
8. Stimulator participatie, openheid
Management versus leiderschap (Kotter)
Management is omgaan met complexiteit
1. Bepalen van plannen en budgetteren
2. Organiseren en bemensen
3. Controleren en problemen oplossen
Leiderschap is omgaan met verandering
1. Bepalen van een richting
2. Mensen laten samenwerken (aligning people)
3. Motiveren en inspireren
H1.1 De organisatiestructuur
De organisatiestructuur: De wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en
waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand wordt gebracht. Het heeft dus te
maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en de taken van werknemers.
Denken vanuit ‘groene weide’: Vanuit deze vraag tot een ideale structuur te komen: als we
morgen ons bedrijf opnieuw mogen starten, hoe zouden wij ons dan organiseren?
De huidige digitale revolutie is een belangrijke reden voor nieuwe managementtrends
- Structureren van bedrijven in teams en/of cellen.
- Projecten worden door de sprinttechniek snel en efficiënt geïmplementeerd
Flexibiliteit, snelheid en ‘one pagers’ worden waarschijnlijk de randvoorwaarden voor het
succes in de toekomst.
Theorie van Mintzberg
- Dominante organisatiedeel: het deel van de organisatie dat de meeste invloed heeft
op het resultaat.
- Coördinatiemechanisme: de meest gebruikte manier om activiteiten in een
organisatie te sturen en op elkaar af te stemmen.
Zes organisatieonderdelen:
1. De strategische top: denk aan de directie van een organisatie
2. Het lijnmanagement: ook wel het middenkader genoemd
3. De werkvloer: verantwoordelijk voor uitvoering van de werkzaamheden
4. De ondersteunende staf: afdelingen als personeelszaken en facility-management
5. De technostructuur: ondersteunende stafafdelingen zoals planning, IT of logistiek
6. De ideologie: de bedrijfscultuur, normen en waarden en andere niet materiële
doelen
Volgens Mintzberg beschikken organisaties over zes interne coördinatiemechanismen. Deze
mechanismen zorgen voor afstemming binnen de organisatie:
1. Direct toezicht / directe supervisie
2. Onderlinge afstemming
3. Standaardisatie van werk(processen)
4. Standaardisatie van resultaten/output
5. Standaardisatie van kennis en vaardigheden
6. Standaardisatie van normen
De 7 organisatietypen van Mintzberg
1. Entrepreneurial organization (eenvoudige structuur=ondernemingsorganisatie):
direct toezicht, strategische top
2. Machine organization (machinebureaucratie)(mcdonalds): standaardisatie van
werkprocessen, de technostructuur
, 3. Professional organization (professionele bureaucratie)(hva): standaardisatie van
kennis en vaardigheden, de operationele kern
4. Diversified organization (divisiestructuur)(phillips,unlilever):standaardisatie van
resultaten, het middenkader
5. Innovative organisation (adhocratie)(snelveranderdend): onderlinge afstemming, de
ondersteunende staf
6. Missionary organisation (zendingsorganisatie)(milieuactivisten, kerken):
standaardisatie van normen, ideologie
7. Political organization (politieke organisatie): geen dominant organisatie deel, geen
coördinatiemechanisme
H1.2 organisatievormen
Vier belangrijkste organisatievormen:
1. De lijnorganisatie
2. De lijn-staforganisatie
3. De matrixorganisatie
4. De projectorganisatie
Lijnorganisatie: boven elke werknemer staat een manager. Taken zijn toeverdeeld aan
afdelingen. Vorm van een piramide.
+ verantwoordelijkheid is duidelijk en eenvoudig vast te stellen.
+ bevoegdheden zijn afgebakend
+ taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald
+ beslissen kan snel gaan
- bureaucratie
- eilandjes in plaats van samenwerking
- doorgaans minder arbeidsverdeling en specialisatie
- managers als ‘controleurs’
- niet flexibel (alles ligt vast)
Lijn-staforganisatie: Lijnorganisatie waaraan een of meerdere stafafdelingen zijn
toegevoegd. De onderneming werkt dan met adviseurs en/of adviesafdelingen, die dus
buiten de ‘lijn’ vallen. Stafdiensten werken voor het hele bedrijf of een deel van get bedrijf,
maar zijn niet ondergeschikt aan de afdelingen.
Matrixorganisatie: een organisatiestructuur die vaak in grote organisaties wordt toegepast.
Hierbij rapporteren de deelnemers aan meerdere personen. De organisatievorm is
opgedeeld naar meerdere gezichtspunten. Een medewerker heeft twee leidinggevenden,
het hoofd van de productgroep en het hoofd van de geografische regio. De lijn- en
stafmedewerkers werken niet naast elkaar maar met elkaar.
Projectorganisatie: bij een ingewikkeld project worden specialisten van verschillende
terreinen bij elkaar in een groep geplaatst. Dit is vaak een tijdelijk samenwerkingsverband
van verschillende specialisten die samen een doel moeten realiseren. Projectleider staat aan
het hoofd.
, H1.3 Management en leiderschap
Het werk van een manager(Mintzberg)
- Managers zijn altijd druk bezig, actiegericht, en hun activiteiten duren kort, zijn zeer
gevarieerd en discontinu. Ze houden niet van veel reflectie.
- Er zijn veel reguliere taken, inclusief rituelen en ceremonies, onderhandelen en het
verwerken van ‘zachte’ informatie die de organisatie met zijn omgeving verbindt.
- Hogere managers hebben een sterke voorkeur voor mondelinge communicatie,
bellen en vergaderen boven schriftelijke documentatie.
- De besluitvormingsprocessen van managers zijn niet transparant, veel gebaseerd op
intuïtie en inschatting. Daar is weinig wetenschappelijks aan.
Taken van managers:
Interpersoonlijke rollen:
- Vertegenwoordiger
- Leider
- Verbinder
Informatierollen:
- Monitor
- Verspreider
- Spreekbuis
Beslissingsrollen:
- Ondernemer
- Probleemoplosser
- Middelen toewijzer
- Onderhandelaar
Leiderschapsstijlen (Quinn)
Assenstelsel van 8 verschillende leiderschapsstijlen en hun concurrerende waarden
1. Mentor inzet, moreel
2. Innovator innovatie, aanpassing
3. Bemiddelaar groei, middelen verwerven
4. Producent productiviteit, resultaten
5. Bestuurder richting, doelverduidelijking
6. Co-ordi-nator stabiliteit, controle
7. Controleur documentatie, informatiemanagement
8. Stimulator participatie, openheid
Management versus leiderschap (Kotter)
Management is omgaan met complexiteit
1. Bepalen van plannen en budgetteren
2. Organiseren en bemensen
3. Controleren en problemen oplossen
Leiderschap is omgaan met verandering
1. Bepalen van een richting
2. Mensen laten samenwerken (aligning people)
3. Motiveren en inspireren
