Samenvatting Bedrijfseconomie in Balans H
14-29
Hoofdstuk 14
Paragraaf 14.1
Taylor hield zich aan het begin van de vorige eeuw bezig met oplossingen voor technische
productieproblemen. Hij probeerde objectieve productienormen vast te stellen. De normen werden
vastgesteld die niet worden beïnvloed door de beoordeling van degene die prestaties meet. Scientific
managent was gericht op de meest efficiënte manier om te produceren.
1900: Henri Faylo zag de organisatie als een geheel en wilde de organisatie van bovenaf het beste
leiden. Hij had vijf essentiële elementen voor leidinggeven:
- Vooruitzien en plannen
- Organiseren
- Eenheid van bevel
- Coördineren
- Controleren
De algemene managementtheorie was gericht op het leidinggeven van bovenaf.
1930: Elton Mayo schonk meer aandacht aan de menselijke kant van arbeid. Hij nam twee groepen
werknemers. Bij de ene groep veranderde hij de arbeidsomstandigheden, maar de andere groep wisten
alleen dat ze deel waren van een arbeidsonderzoek en beide groepen verbeterden hun prestaties. Het
Hawthorne-onderzoek toonde aan dat aandacht en interesse een positieve invloed heeft op de
medewerkers. De human relations-beweging is gericht op de medewerkers en
arbeidsomstandigheden.
1960: In het revisionisme is zowel voor de technische als de sociale organisatie aandacht. Blake en
Mounton bedachten de managerial grid. Likert bedacht het linking-pin model. Een functionaris uit één
groep neemt deel aan een groep op een hoger niveau. Dit is de linking pin, want geeft informatie door.
Het revisionisme heeft dus aandacht voor de economie en socialiteit in het management.
Systeemtheorie: De organisatie is een open systeem en de externe omgeving wordt bij de
onderneming betrokken.
Contingentiebenadering: De managementstijl is situatiegebonden en nooit hetzelfde. Er is niet één
beste manier van organiseren. Het is zowel gericht op interne als op externe factoren.
Paragraaf 14.2
Een overzicht van de organisatiestructuur heet een organigram. Het doel daarvan is:
- Duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen en zeggenschap
- Leiding helpen om overzicht te houden
- Anderen inzicht geven in organisatie
Verschillende typen organigrammen:
- Alleen afdelingen
Je ziet goed de verdeling over primaire, secundaire en bestuurlijke processen.
- Alleen functienamen
Duidelijk inzicht in de juiste functienamen en aan wie ze verantwoording schuldig zijn
,Lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemen een manager staat. Het lijkt op een
piramide. Iedereen heeft één baas en de directeur geeft een opdracht aan zijn middenmanagement die
het weer doorgeeft. De voordelen zijn:
- Duidelijk en eenvoudig
- Bevoegdheden goed afgebakend
- Taken en verantwoordelijkheden duidelijk
- Beslissingen nemen gaat snel
Nadelen van lijnorganisatie:
- Systeem leidt makkelijk tot bureaucratie (onderweg vergeten)
- Elke afdeling staat op zichzelf (samenwerking moeilijk)
- Gebrek aan gespecialiseerd personeel
- Manager krijgen veel verantwoordelijkheid en taken
- Weinig flexibiliteit, omdat gezag vastgelegd is
Lijn-staforganisatie heeft de directeur een staf onder zich. Het zijn mensen die op een specifiek
gebied gespecialiseerd zijn. Ze kunnen adviezen geven en taken van managers overnemen. Taken die
zij kunnen krijgen zijn:
- Voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden
- Voorlichting geven
- Adviezen geven aan management
- Controles uitvoeren
- Onderzoek en productontwikkeling realiseren
Voordelen van een lijn-staforganisatie:
- Eenheid van bevel
- Deskundigen ingeschakeld
- Betere samenwerking tussen afdelingen
- Lijnfunctionarissen worden ontlast
Nadelen van een lijn-staforganisatie:
- Teveel theoretisch gericht
- Geen verantwoordelijkheid voor de resultaten
- Snel uitbreiding realiseren
- Teveel bevoegdheden wat de lijnfunctionarissen ondermijnt
- Staf- en lijnafdelingen communiceren te weinig
Het verschil is dus de bevelsbevoegdheid. De staf is in principe adviseurs van lijnfunctionarissen.
Soms hebben ze wel functionele bevoegdheden en kunnen ze een functionaris dingen opdragen.
Projectorganisatie bestaat uit een projectleider, projectgroepen en leden van de projectgroepen. De
leden hebben twee bazen: projectleider en hun gewone leider. Projectleider is verantwoordelijk voor
de voortgang en heeft operationele bevoegdheden. Functionele chef bepaalt hoe medewerkers het
moeten doen.
Ententestructuur horizontale structuur, nevenschikking. Kenmerken zijn:
- Verdeling in beslissingsgebieden
- Beslissingen in het collectieve gebied genomen met volledige overeenstemming
In het individuele beslissingsgebied besluit een functionaris de werkuitvoering. In het collectieve
beslissingsgebied beslissen alle functionarissen.
Mintzberg is een vertegenwoordiger van de contingentietheorie. De managementstijl is
situatiegebonden. Hij heeft de organisatie opgedeeld in vijf delen:
, Structuur Taken Macht
Simpele structuur Direct toezicht Strategische top
Machine bureaucratie Standaardisatie werk Technostructuur
Divisiestructuur Standaardisatie output Middenkader
Adhocratie Wederzijdse aanpassing Ondersteunende staf
Professionele organisatie Standaardisatie vaardigheden Uitvoerders (hogescholen)
Paragraaf 14.3
Een individueel besluit wordt genomen door een bevoegde functionaris, wat hoort bij zijn taken.
Gezamenlijke besluiten worden door een hele groep genomen. Dit wordt formeel vastgelegd. Bij
inspraak mogen mensen hun mening geven, maar de uiteindelijke beslissing word door een persoon
gemaakt. Bij medezeggenschap hebben de leden van de groep een beslissende stem. Vier fasen van
besluitvorming:
1. Onderwerp vaststellen
Er is sprake van een probleem als een verschil bestaat tussen werkelijke & wenselijke situatie
Er is sprak van een kansbenutting als er onverwachte of onzekere situatie is
2. Alternatieven verzamelen
Met meer dan twee alternatieven wordt de afweging zorgvuldiger. Je kan alternatieven
verzamelen door bestaande alternatieven of nieuwe alternatieven ontwikkelen
3. Gevolgen per alternatief verzamelen
De haalbaarheid, mogelijke gevolgen/resultaten en belangrijkheid per alternatief helpen bij de
keuze maken
4. Keuze maken
We nemen het feitelijke besluit door het beste alternatief
Besluiten maken kan op verschillende manieren:
Intuïtieve methode besluiten we op basis van gevoel. Het is gedurfd ondernemerschap, omdat de
gekozen oplossing moeilijk aan anderen uit te leggen is.
Ervaringsmethode besluit op basis van ervaring. Het nadeel is wel inflexibiliteit, omdat ze altijd zo
worden genomen.
Rationeel-systematische methode besluit op grond van verstandelijke afweging en systematische
keuze voor het beste alternatief. Het nadeel is dat het veel tijd kost, door voorbereiding en overleg.
Een voordeel is dat de methode goed is voor gezamenlijke besluitvorming.
Paragraaf 14.4
Formele communicatie is alle communicatie binnen een organisatie die is vastgelegd en volgens
vaste lijnen en structuren verloopt. Van tevoren worden er regels opgesteld en worden er afspraken
gemaakt. Een voordeel is dat voorbereiding mogelijk is en dat bevordert de snelheid en besluit nemen.
Een nadeel is dat er teveel regels en procedures zijn, want staan snelheid en flexibiliteit in de weg.
Informele communicatie is alle communicatie die niet door vaste regels en structuren wordt bepaald.
Het ontstaat min of meer spontaan.
Een voordeel is dat er geen regels en structuren gevolgd worden.
Een nadeel is dat gemaakte afspreken niet officieel vastgelegd worden en niet iedereen op de hoogte is
Verticale communicatie verloopt tussen hogere en lagere functies. Top-down is van hoog naar laag
en de informatiestroom wordt gebruikt om beleidsbeslissingen te verantwoorden en begrijpelijk te
maken. Bottom-up is van laag naar hoog en medewerkers maken hun meningen en voorkeuren
duidelijk aan hun managers. De informatiestroom gaat van werkvloer naar het management.
Horizontale communicatie bevordert samenwerking tussen afdelingen. Dit heet ook passerelle. Het
voordeel is dat het snel gaat. Het nadeel is dat het buiten de manager om plaatsvind.
Diagonale communicatie gaat om uitwisselingen tussen verschillende afdelingen. Werknemers van
ongelijk niveaus zijn betrokken. Een voordeel is de snelheid. Een nadeel is dat communicatie helemaal
buiten hiërarchische lijnen om gaat.
, Paragraaf 14.5
Referentiekader is de manier waarop een persoon tegen de wereld aankijkt. Het werkt als een soort
zeef of filter, waardoor de ontvangen informatie elementen niet in het referentiekader passen. Een deel
komt daardoor niet over.
Ruis is iedere verstoring of ongunstige beïnvloeding tijdens het transport van een boodschap.
Externe ruis is als de oorzaak van de ruis in de omgeving ligt.
Interne ruis is als de oorzaak van de ruis bij de zender of ontvangen ligt.
Non-intentionele ruis is als het niet opzettelijk als ruis bedoeld is.
Intentionele ruis is als de ontvangen of zender opzettelijk als ruis bedoeld is.
Redundantie is overbodigheid in de communicatie.
Disfunctionele redundantie is overbodigheid die ergernis en negatieve invloed veroorzaakt.
Ruis kan ook als oorzaak cultuur hebben. Cultuur is het geheel van waarden, normen en gewoonten
die zijn aangeleerd.
Interculturele miscommunicatie ontstaat door onwetendheid en onvoldoende kennis van de andere
cultuur. Lichaamstaal kan juist heel belangrijk zijn in een andere cultuur. Persoonlijke ruimte is ook
verschillend per cultuur. Symbolen zijn tekenen van een bepaalde betekenis en die zijn ook belangrijk.
Begrippen :
Scientific magament : Magementtechniek die gericht is op de meest efficiënte manier om te
produceren
Algemene managementtheorie: Uitgangspunt is hoe je een organisatie van boven af het beste kunt
leiden. Aanbevelingen, richtlijnen en principes geven de organisatie als geheel vorm. Richtlijnen zijn:
vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel, coördineren en controleren
Human relations-beweging: De theorie die aandacht schonk aan menselijke kant van arbeid &
factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden. Aandacht voor werknemers ging grotere rol
spelen
Revisionisme: Het revisionisme benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij
democratisering en humanisering van arbeid centraal staan. Likert koppelde hiërarchische lagen in de
organisatie via de linking-pin.
Systeemtheorie: Bij de systeemtheorie beschouwen we organisaties als open systemen die een
wisselwerking met de omgeving hebben
Contingentiebenadering: Deze theorie gaat ervan uit dat geen standaardorganisatiestructuren en
managementopvattingen kunnen bestaan. Ze zijn altijd situatiegebonden.
Organigram: Schematische weergave van afdelingen en zeggenschap
Lijnorganisatie: Organisatie waarbij boven elke werknemer een manager staat en taken logisch zijn
opgedeeld in afdeling
Eenheid van bevel: Iedereen heeft slechts één baas en het is duidelijk wie leiding geeft aan wie
Lijn-staforganisatie: Lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd.
Stafafdelingen hebben gespecialiseerde krachten.
Bevelsbevoegdheid: Lijnfunctionarissen mogen opdrachten geven, staffunctionarissen meestal niet
Functionele bevoegdheid: Staffunctionarissen kan opdrachten op zijn vakgebied verstrekken aan een
lijnfunctionaris
Ententestructuur: Ententestructuur is een horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking. Binnen
het individuele gebied neemt de betreffende functionaris de besluiten, in het collectief gezamenlijk
14-29
Hoofdstuk 14
Paragraaf 14.1
Taylor hield zich aan het begin van de vorige eeuw bezig met oplossingen voor technische
productieproblemen. Hij probeerde objectieve productienormen vast te stellen. De normen werden
vastgesteld die niet worden beïnvloed door de beoordeling van degene die prestaties meet. Scientific
managent was gericht op de meest efficiënte manier om te produceren.
1900: Henri Faylo zag de organisatie als een geheel en wilde de organisatie van bovenaf het beste
leiden. Hij had vijf essentiële elementen voor leidinggeven:
- Vooruitzien en plannen
- Organiseren
- Eenheid van bevel
- Coördineren
- Controleren
De algemene managementtheorie was gericht op het leidinggeven van bovenaf.
1930: Elton Mayo schonk meer aandacht aan de menselijke kant van arbeid. Hij nam twee groepen
werknemers. Bij de ene groep veranderde hij de arbeidsomstandigheden, maar de andere groep wisten
alleen dat ze deel waren van een arbeidsonderzoek en beide groepen verbeterden hun prestaties. Het
Hawthorne-onderzoek toonde aan dat aandacht en interesse een positieve invloed heeft op de
medewerkers. De human relations-beweging is gericht op de medewerkers en
arbeidsomstandigheden.
1960: In het revisionisme is zowel voor de technische als de sociale organisatie aandacht. Blake en
Mounton bedachten de managerial grid. Likert bedacht het linking-pin model. Een functionaris uit één
groep neemt deel aan een groep op een hoger niveau. Dit is de linking pin, want geeft informatie door.
Het revisionisme heeft dus aandacht voor de economie en socialiteit in het management.
Systeemtheorie: De organisatie is een open systeem en de externe omgeving wordt bij de
onderneming betrokken.
Contingentiebenadering: De managementstijl is situatiegebonden en nooit hetzelfde. Er is niet één
beste manier van organiseren. Het is zowel gericht op interne als op externe factoren.
Paragraaf 14.2
Een overzicht van de organisatiestructuur heet een organigram. Het doel daarvan is:
- Duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen en zeggenschap
- Leiding helpen om overzicht te houden
- Anderen inzicht geven in organisatie
Verschillende typen organigrammen:
- Alleen afdelingen
Je ziet goed de verdeling over primaire, secundaire en bestuurlijke processen.
- Alleen functienamen
Duidelijk inzicht in de juiste functienamen en aan wie ze verantwoording schuldig zijn
,Lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemen een manager staat. Het lijkt op een
piramide. Iedereen heeft één baas en de directeur geeft een opdracht aan zijn middenmanagement die
het weer doorgeeft. De voordelen zijn:
- Duidelijk en eenvoudig
- Bevoegdheden goed afgebakend
- Taken en verantwoordelijkheden duidelijk
- Beslissingen nemen gaat snel
Nadelen van lijnorganisatie:
- Systeem leidt makkelijk tot bureaucratie (onderweg vergeten)
- Elke afdeling staat op zichzelf (samenwerking moeilijk)
- Gebrek aan gespecialiseerd personeel
- Manager krijgen veel verantwoordelijkheid en taken
- Weinig flexibiliteit, omdat gezag vastgelegd is
Lijn-staforganisatie heeft de directeur een staf onder zich. Het zijn mensen die op een specifiek
gebied gespecialiseerd zijn. Ze kunnen adviezen geven en taken van managers overnemen. Taken die
zij kunnen krijgen zijn:
- Voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden
- Voorlichting geven
- Adviezen geven aan management
- Controles uitvoeren
- Onderzoek en productontwikkeling realiseren
Voordelen van een lijn-staforganisatie:
- Eenheid van bevel
- Deskundigen ingeschakeld
- Betere samenwerking tussen afdelingen
- Lijnfunctionarissen worden ontlast
Nadelen van een lijn-staforganisatie:
- Teveel theoretisch gericht
- Geen verantwoordelijkheid voor de resultaten
- Snel uitbreiding realiseren
- Teveel bevoegdheden wat de lijnfunctionarissen ondermijnt
- Staf- en lijnafdelingen communiceren te weinig
Het verschil is dus de bevelsbevoegdheid. De staf is in principe adviseurs van lijnfunctionarissen.
Soms hebben ze wel functionele bevoegdheden en kunnen ze een functionaris dingen opdragen.
Projectorganisatie bestaat uit een projectleider, projectgroepen en leden van de projectgroepen. De
leden hebben twee bazen: projectleider en hun gewone leider. Projectleider is verantwoordelijk voor
de voortgang en heeft operationele bevoegdheden. Functionele chef bepaalt hoe medewerkers het
moeten doen.
Ententestructuur horizontale structuur, nevenschikking. Kenmerken zijn:
- Verdeling in beslissingsgebieden
- Beslissingen in het collectieve gebied genomen met volledige overeenstemming
In het individuele beslissingsgebied besluit een functionaris de werkuitvoering. In het collectieve
beslissingsgebied beslissen alle functionarissen.
Mintzberg is een vertegenwoordiger van de contingentietheorie. De managementstijl is
situatiegebonden. Hij heeft de organisatie opgedeeld in vijf delen:
, Structuur Taken Macht
Simpele structuur Direct toezicht Strategische top
Machine bureaucratie Standaardisatie werk Technostructuur
Divisiestructuur Standaardisatie output Middenkader
Adhocratie Wederzijdse aanpassing Ondersteunende staf
Professionele organisatie Standaardisatie vaardigheden Uitvoerders (hogescholen)
Paragraaf 14.3
Een individueel besluit wordt genomen door een bevoegde functionaris, wat hoort bij zijn taken.
Gezamenlijke besluiten worden door een hele groep genomen. Dit wordt formeel vastgelegd. Bij
inspraak mogen mensen hun mening geven, maar de uiteindelijke beslissing word door een persoon
gemaakt. Bij medezeggenschap hebben de leden van de groep een beslissende stem. Vier fasen van
besluitvorming:
1. Onderwerp vaststellen
Er is sprake van een probleem als een verschil bestaat tussen werkelijke & wenselijke situatie
Er is sprak van een kansbenutting als er onverwachte of onzekere situatie is
2. Alternatieven verzamelen
Met meer dan twee alternatieven wordt de afweging zorgvuldiger. Je kan alternatieven
verzamelen door bestaande alternatieven of nieuwe alternatieven ontwikkelen
3. Gevolgen per alternatief verzamelen
De haalbaarheid, mogelijke gevolgen/resultaten en belangrijkheid per alternatief helpen bij de
keuze maken
4. Keuze maken
We nemen het feitelijke besluit door het beste alternatief
Besluiten maken kan op verschillende manieren:
Intuïtieve methode besluiten we op basis van gevoel. Het is gedurfd ondernemerschap, omdat de
gekozen oplossing moeilijk aan anderen uit te leggen is.
Ervaringsmethode besluit op basis van ervaring. Het nadeel is wel inflexibiliteit, omdat ze altijd zo
worden genomen.
Rationeel-systematische methode besluit op grond van verstandelijke afweging en systematische
keuze voor het beste alternatief. Het nadeel is dat het veel tijd kost, door voorbereiding en overleg.
Een voordeel is dat de methode goed is voor gezamenlijke besluitvorming.
Paragraaf 14.4
Formele communicatie is alle communicatie binnen een organisatie die is vastgelegd en volgens
vaste lijnen en structuren verloopt. Van tevoren worden er regels opgesteld en worden er afspraken
gemaakt. Een voordeel is dat voorbereiding mogelijk is en dat bevordert de snelheid en besluit nemen.
Een nadeel is dat er teveel regels en procedures zijn, want staan snelheid en flexibiliteit in de weg.
Informele communicatie is alle communicatie die niet door vaste regels en structuren wordt bepaald.
Het ontstaat min of meer spontaan.
Een voordeel is dat er geen regels en structuren gevolgd worden.
Een nadeel is dat gemaakte afspreken niet officieel vastgelegd worden en niet iedereen op de hoogte is
Verticale communicatie verloopt tussen hogere en lagere functies. Top-down is van hoog naar laag
en de informatiestroom wordt gebruikt om beleidsbeslissingen te verantwoorden en begrijpelijk te
maken. Bottom-up is van laag naar hoog en medewerkers maken hun meningen en voorkeuren
duidelijk aan hun managers. De informatiestroom gaat van werkvloer naar het management.
Horizontale communicatie bevordert samenwerking tussen afdelingen. Dit heet ook passerelle. Het
voordeel is dat het snel gaat. Het nadeel is dat het buiten de manager om plaatsvind.
Diagonale communicatie gaat om uitwisselingen tussen verschillende afdelingen. Werknemers van
ongelijk niveaus zijn betrokken. Een voordeel is de snelheid. Een nadeel is dat communicatie helemaal
buiten hiërarchische lijnen om gaat.
, Paragraaf 14.5
Referentiekader is de manier waarop een persoon tegen de wereld aankijkt. Het werkt als een soort
zeef of filter, waardoor de ontvangen informatie elementen niet in het referentiekader passen. Een deel
komt daardoor niet over.
Ruis is iedere verstoring of ongunstige beïnvloeding tijdens het transport van een boodschap.
Externe ruis is als de oorzaak van de ruis in de omgeving ligt.
Interne ruis is als de oorzaak van de ruis bij de zender of ontvangen ligt.
Non-intentionele ruis is als het niet opzettelijk als ruis bedoeld is.
Intentionele ruis is als de ontvangen of zender opzettelijk als ruis bedoeld is.
Redundantie is overbodigheid in de communicatie.
Disfunctionele redundantie is overbodigheid die ergernis en negatieve invloed veroorzaakt.
Ruis kan ook als oorzaak cultuur hebben. Cultuur is het geheel van waarden, normen en gewoonten
die zijn aangeleerd.
Interculturele miscommunicatie ontstaat door onwetendheid en onvoldoende kennis van de andere
cultuur. Lichaamstaal kan juist heel belangrijk zijn in een andere cultuur. Persoonlijke ruimte is ook
verschillend per cultuur. Symbolen zijn tekenen van een bepaalde betekenis en die zijn ook belangrijk.
Begrippen :
Scientific magament : Magementtechniek die gericht is op de meest efficiënte manier om te
produceren
Algemene managementtheorie: Uitgangspunt is hoe je een organisatie van boven af het beste kunt
leiden. Aanbevelingen, richtlijnen en principes geven de organisatie als geheel vorm. Richtlijnen zijn:
vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel, coördineren en controleren
Human relations-beweging: De theorie die aandacht schonk aan menselijke kant van arbeid &
factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden. Aandacht voor werknemers ging grotere rol
spelen
Revisionisme: Het revisionisme benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij
democratisering en humanisering van arbeid centraal staan. Likert koppelde hiërarchische lagen in de
organisatie via de linking-pin.
Systeemtheorie: Bij de systeemtheorie beschouwen we organisaties als open systemen die een
wisselwerking met de omgeving hebben
Contingentiebenadering: Deze theorie gaat ervan uit dat geen standaardorganisatiestructuren en
managementopvattingen kunnen bestaan. Ze zijn altijd situatiegebonden.
Organigram: Schematische weergave van afdelingen en zeggenschap
Lijnorganisatie: Organisatie waarbij boven elke werknemer een manager staat en taken logisch zijn
opgedeeld in afdeling
Eenheid van bevel: Iedereen heeft slechts één baas en het is duidelijk wie leiding geeft aan wie
Lijn-staforganisatie: Lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd.
Stafafdelingen hebben gespecialiseerde krachten.
Bevelsbevoegdheid: Lijnfunctionarissen mogen opdrachten geven, staffunctionarissen meestal niet
Functionele bevoegdheid: Staffunctionarissen kan opdrachten op zijn vakgebied verstrekken aan een
lijnfunctionaris
Ententestructuur: Ententestructuur is een horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking. Binnen
het individuele gebied neemt de betreffende functionaris de besluiten, in het collectief gezamenlijk
