Omslagfoto: XXX
MODULE OPDRACHT ADVIESVAARDIGHEDEN
Naam: XXX
Studentnummer: XXX
Datum: 2019
Opleidingsgroep: Hogeschool NCOI
Opleiding: Associate Degree Human Resources Management
Module: Adviesvaardigheden
Docent:
1
,VOORWOORD
Mijn naam is XXXXXX.
Ik doe de opleiding HBO Associate Degree Human Resource Management bij de NCOI. Met deze
opdracht hoop ik de module adviesvaardigheden af te ronden.
Deze module opdracht heeft mij kennis gegeven over adviestrajecten. In mijn huidige functie als HR-
ondersteuner ben ik niet bekend met het adviseren. Mocht ik in de toekomst een functie als HR-
adviseur krijgen verwacht ik wel met adviseren in aanraking te komen. Door het boek “professioneel
adviseren” heb ik een duidelijke leidraad en structuur gekregen over de opbouw van een adviestraject.
In hoofdstuk 3 werd ik geboeid door inzicht te krijgen in de omgang met groepen. Bepaalde
onderdelen uit dit hoofdstuk heb ik dan ook toegepast tijdens het traject voor deze module opdracht.
Graag wil ik hierbij nog een aantal mensen bedanken, XXX voor het verstrekken van informatie over
de XXX en mijn docent XXX voor het correct beantwoorden van mijn vragen.
Ik wens u veel lees plezier toe!
1
, SAMENVATTING
De moduleopdracht “Adviesvaardigheden” wordt geschreven voor de XXX. De aanleiding voor dit
adviestraject is een medewerkertevredenheidsonderzoek d.d. november 2018 die gehouden is onder
schoonmakers en HR-medewerkers van de XXX. Beide groepen zijn ontevreden over de
bedrijfsstructuur.
Door middel van het GROWING-model worden de verschillende fasen in het adviesproces
beschreven. De eerste stap in het adviestraject is de Goal-fase. Om de “vraag achter de vraag” en het
doel helder te krijgen heeft de adviseur een interview gehouden met de HR-lijnmanager. De intentie
van het adviestraject is duidelijk geworden, namelijk het bewerkstelligen van een goede
bedrijfsstructuur tussen de schoonmakers en de medewerkers van de afdeling HRM.
De tweede stap in het adviestraject is de Reality-fase. In deze fase zal de adviseur zich bezig houden
met analyseren, achterhalen van informatie, het diagnosticeren van de situatie en nagaan welke
veranderingen recentelijk hebben plaats gevonden. Een valkuil voor de adviseur kan zijn dat hij niet
genoeg objectief tegen het adviestraject aankijkt. De adviseur werkt ook bij de XXX en is daarom
misschien al gekleurd aan het traject begonnen. Een tweede valkuil is dat de adviseur te veel
informatie te verwerken krijgt. Om een informatiefilter te bouwen is gekozen voor het acroniem
PIOFACH. De O van organisatie en C van communicatie zijn bij hoofdstuk 2.7 verder uitgewerkt.
Tevens zijn de drie lagen van waarneming beschreven.
In deze Options-fase is duidelijk wat het doel is van het adviestraject. Tevens worden er opties
aangedragen om van de realiteit naar het doel te komen. De adviseur is tot opties gekomen naar
aanleiding van het medewerkertevredenheidsonderzoek met de schoonmakers en afdeling HRM, de
interventie alsmede het interview met de HR-lijnmanager. De adviseur heeft focus aangebracht door
de verkregen informatie te schriften en in groepen te verdelen. De hoeveelheid aan mogelijkheden kon
worden ingedamd tot de 3 belangrijkste opties (convergeren). Door gebruik te maken van de SCARF-
domeinen kan de adviseur draagvlak creëren voor de verandering. Daarnaast zijn de drie lagen van
waarneming beschreven.
In de Will-fase worden knopen doorgehakt en worden keuzes gemaakt tussen de verschillende opties.
Het bestuur en de OR zijn positief verrast door de opties, maar zien de beste mogelijkheden bij optie
3. Het inzetten van een objectleider als schakel tussen de medewerkers van de afdeling HRM en de
schoonmakers. De drie lagen van waarneming zijn ook beschreven.
In hoofdstuk 3 worden de laatste stadia van het GROWING proces beschreven, de Implement-fase,
de Nourish-fase en de Get-out fase. Belangrijk is dat de realisatie bestendig is en niet weer na korte
tijd vervaagt of verloopt. Door het veranderen van werkgever zal de adviseur niet aanwezig zijn bij de
fases Implement en Nourish. De adviseur heeft wel een aantal adviezen gegeven om de
implementatie te laten slagen. Door een duidelijke uitwerking van de scope op het adviestraject,
waarin uiteen wordt gezet wie er welke taken tot zich neemt en welke tijdspanne daarvoor beschikbaar
is zal een soepele implementatie van de nieuwe bedrijfsstructuur worden bewerkstelligd. Het borgen
van de nieuwe bedrijfsstructuur kan eenvoudig in stand worden gehouden door het vieren van
successen.
Hoofdstuk 4 geeft een beschrijving van de groepsdynamiek die tijdens het proces van de verandering
heeft plaats gevonden. Door gebruik te maken van de Spyral Dynamics heeft de adviseur achterhaald
dat de schoonmakers een paarse familie cultuur zijn en de groep HRM-medewerkers een blauwe
bureaucratische cultuur.
Hoofdstuk 5 besteed aandacht aan leiderschapsstijl. De HRM medewerkers passen dwingend
leiderschap toe. De objectleider gaat via leiding geven via dienend leiderschap en neemt het voortouw
om alles uit de schoonmakers te halen. De leiderschapsstijl van de adviseur is via de Belbin-theorie
(1981) bepaald als “bedrijfsman”. Als laatste volgt in hoofdstuk 6 een reflectieverslag.
1
MODULE OPDRACHT ADVIESVAARDIGHEDEN
Naam: XXX
Studentnummer: XXX
Datum: 2019
Opleidingsgroep: Hogeschool NCOI
Opleiding: Associate Degree Human Resources Management
Module: Adviesvaardigheden
Docent:
1
,VOORWOORD
Mijn naam is XXXXXX.
Ik doe de opleiding HBO Associate Degree Human Resource Management bij de NCOI. Met deze
opdracht hoop ik de module adviesvaardigheden af te ronden.
Deze module opdracht heeft mij kennis gegeven over adviestrajecten. In mijn huidige functie als HR-
ondersteuner ben ik niet bekend met het adviseren. Mocht ik in de toekomst een functie als HR-
adviseur krijgen verwacht ik wel met adviseren in aanraking te komen. Door het boek “professioneel
adviseren” heb ik een duidelijke leidraad en structuur gekregen over de opbouw van een adviestraject.
In hoofdstuk 3 werd ik geboeid door inzicht te krijgen in de omgang met groepen. Bepaalde
onderdelen uit dit hoofdstuk heb ik dan ook toegepast tijdens het traject voor deze module opdracht.
Graag wil ik hierbij nog een aantal mensen bedanken, XXX voor het verstrekken van informatie over
de XXX en mijn docent XXX voor het correct beantwoorden van mijn vragen.
Ik wens u veel lees plezier toe!
1
, SAMENVATTING
De moduleopdracht “Adviesvaardigheden” wordt geschreven voor de XXX. De aanleiding voor dit
adviestraject is een medewerkertevredenheidsonderzoek d.d. november 2018 die gehouden is onder
schoonmakers en HR-medewerkers van de XXX. Beide groepen zijn ontevreden over de
bedrijfsstructuur.
Door middel van het GROWING-model worden de verschillende fasen in het adviesproces
beschreven. De eerste stap in het adviestraject is de Goal-fase. Om de “vraag achter de vraag” en het
doel helder te krijgen heeft de adviseur een interview gehouden met de HR-lijnmanager. De intentie
van het adviestraject is duidelijk geworden, namelijk het bewerkstelligen van een goede
bedrijfsstructuur tussen de schoonmakers en de medewerkers van de afdeling HRM.
De tweede stap in het adviestraject is de Reality-fase. In deze fase zal de adviseur zich bezig houden
met analyseren, achterhalen van informatie, het diagnosticeren van de situatie en nagaan welke
veranderingen recentelijk hebben plaats gevonden. Een valkuil voor de adviseur kan zijn dat hij niet
genoeg objectief tegen het adviestraject aankijkt. De adviseur werkt ook bij de XXX en is daarom
misschien al gekleurd aan het traject begonnen. Een tweede valkuil is dat de adviseur te veel
informatie te verwerken krijgt. Om een informatiefilter te bouwen is gekozen voor het acroniem
PIOFACH. De O van organisatie en C van communicatie zijn bij hoofdstuk 2.7 verder uitgewerkt.
Tevens zijn de drie lagen van waarneming beschreven.
In deze Options-fase is duidelijk wat het doel is van het adviestraject. Tevens worden er opties
aangedragen om van de realiteit naar het doel te komen. De adviseur is tot opties gekomen naar
aanleiding van het medewerkertevredenheidsonderzoek met de schoonmakers en afdeling HRM, de
interventie alsmede het interview met de HR-lijnmanager. De adviseur heeft focus aangebracht door
de verkregen informatie te schriften en in groepen te verdelen. De hoeveelheid aan mogelijkheden kon
worden ingedamd tot de 3 belangrijkste opties (convergeren). Door gebruik te maken van de SCARF-
domeinen kan de adviseur draagvlak creëren voor de verandering. Daarnaast zijn de drie lagen van
waarneming beschreven.
In de Will-fase worden knopen doorgehakt en worden keuzes gemaakt tussen de verschillende opties.
Het bestuur en de OR zijn positief verrast door de opties, maar zien de beste mogelijkheden bij optie
3. Het inzetten van een objectleider als schakel tussen de medewerkers van de afdeling HRM en de
schoonmakers. De drie lagen van waarneming zijn ook beschreven.
In hoofdstuk 3 worden de laatste stadia van het GROWING proces beschreven, de Implement-fase,
de Nourish-fase en de Get-out fase. Belangrijk is dat de realisatie bestendig is en niet weer na korte
tijd vervaagt of verloopt. Door het veranderen van werkgever zal de adviseur niet aanwezig zijn bij de
fases Implement en Nourish. De adviseur heeft wel een aantal adviezen gegeven om de
implementatie te laten slagen. Door een duidelijke uitwerking van de scope op het adviestraject,
waarin uiteen wordt gezet wie er welke taken tot zich neemt en welke tijdspanne daarvoor beschikbaar
is zal een soepele implementatie van de nieuwe bedrijfsstructuur worden bewerkstelligd. Het borgen
van de nieuwe bedrijfsstructuur kan eenvoudig in stand worden gehouden door het vieren van
successen.
Hoofdstuk 4 geeft een beschrijving van de groepsdynamiek die tijdens het proces van de verandering
heeft plaats gevonden. Door gebruik te maken van de Spyral Dynamics heeft de adviseur achterhaald
dat de schoonmakers een paarse familie cultuur zijn en de groep HRM-medewerkers een blauwe
bureaucratische cultuur.
Hoofdstuk 5 besteed aandacht aan leiderschapsstijl. De HRM medewerkers passen dwingend
leiderschap toe. De objectleider gaat via leiding geven via dienend leiderschap en neemt het voortouw
om alles uit de schoonmakers te halen. De leiderschapsstijl van de adviseur is via de Belbin-theorie
(1981) bepaald als “bedrijfsman”. Als laatste volgt in hoofdstuk 6 een reflectieverslag.
1
