La
organización
ambidiestra por Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman
J ano, el dios romano, tenía
dos pares de ojos: un par mi-
raba hacia atrás y el otro hacia
adelante. Los directores y ejecuti-
vos corporativos deberían identifi-
carse con esa imagen. Ellos también
deben mirar constantemente hacia
atrás, poniendo atención a los pro-
cesos y productos del pasado, y
al mismo tiempo mirar hacia ade-
lante, preparándose para las inno-
vaciones que definirán el futuro.
Este acto mental de equilibrismo
puede ser uno de los desafíos de ges-
tión más difíciles, porque requiere
que los ejecutivos exploren nuevas
oportunidades mientras se esfuer-
zan por explotar las capacidades
existentes. No sorprende que pocas
empresas lo hagan bien. La mayoría
es hábil en refinar sus líneas actua-
les de productos, pero falla cuando
trata de introducir productos y ser-
vicios radicalmente nuevos. Kodak
y Boeing son sólo dos ejemplos re-
cientes de empresas otrora domi-
nantes que no supieron adaptarse a
los cambios del mercado. Kodak fue
el referente en la fotografía conven-
cional, pero ha sido incapaz de dar el salto hacia las cámaras
digitales. Boeing, por largo tiempo el fabricante líder de
aviones comerciales, ha tenido dificultades en el ámbito
de los contratos militares y recientemente ha tambaleado
frente a la competencia de Airbus.
La incapacidad de lograr innovaciones radicales sin
dejar de mejorar continuamente los negocios existentes
harvard business review
, [ Las empresas establecidas pueden
desarrollar innovaciones radicales sin
desproteger sus negocios tradicionales.
]
¿El secreto? Crear unidades
organizacionalmente diferentes que
estén estrechamente integradas al
nivel de la cúpula ejecutiva.
es tan recurrente –y tan fascinante–
que se ha convertido en un campo
de batalla del pensamiento de ges-
tión. Durante décadas, los académi-
cos han elaborado teorías para ex-
plicar el puzzle y ofrecido consejos
sobre cómo resolverlo. Algunos han
argumentado que no hay solución
para el acertijo: las empresas esta-
blecidas simplemente carecen de la
flexibilidad para explorar nuevos te-
rritorios. Otros han sugerido que las
grandes empresas adopten un mo-
delo de capital de riesgo, financiando
algunas expediciones exploratorias
pero, en términos generales, man-
teniéndose lejos de ellas. Un tercer
grupo ha señalado a los equipos in-
terfuncionales como la clave para ge-
nerar innovaciones radicales. E in-
cluso hay quienes han proclamado
que una empresa debería ser capaz
de alternar entre diferentes mode-
los organizacionales, enfocándose en
la explotación durante un tiempo y
moviéndose después hacia una mo-
dalidad de exploración.
Recientemente decidimos some-
ter a prueba éstas y otras teorías,
inspeccionando más de cerca el mundo real y examinando
cómo les va a las empresas de hoy cuando intentan in-
novar más allá de sus productos y mercados actuales.
¿Tienen éxito en introducir innovaciones radicales? ¿Esto
GORDON WIEBE
afecta sus negocios actuales? ¿Qué estructuras organiza-
cionales y de gestión utilizan? ¿Qué funciona y qué no?
Descubrimos que, en la práctica, algunas empresas han
abril 2004
organización
ambidiestra por Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman
J ano, el dios romano, tenía
dos pares de ojos: un par mi-
raba hacia atrás y el otro hacia
adelante. Los directores y ejecuti-
vos corporativos deberían identifi-
carse con esa imagen. Ellos también
deben mirar constantemente hacia
atrás, poniendo atención a los pro-
cesos y productos del pasado, y
al mismo tiempo mirar hacia ade-
lante, preparándose para las inno-
vaciones que definirán el futuro.
Este acto mental de equilibrismo
puede ser uno de los desafíos de ges-
tión más difíciles, porque requiere
que los ejecutivos exploren nuevas
oportunidades mientras se esfuer-
zan por explotar las capacidades
existentes. No sorprende que pocas
empresas lo hagan bien. La mayoría
es hábil en refinar sus líneas actua-
les de productos, pero falla cuando
trata de introducir productos y ser-
vicios radicalmente nuevos. Kodak
y Boeing son sólo dos ejemplos re-
cientes de empresas otrora domi-
nantes que no supieron adaptarse a
los cambios del mercado. Kodak fue
el referente en la fotografía conven-
cional, pero ha sido incapaz de dar el salto hacia las cámaras
digitales. Boeing, por largo tiempo el fabricante líder de
aviones comerciales, ha tenido dificultades en el ámbito
de los contratos militares y recientemente ha tambaleado
frente a la competencia de Airbus.
La incapacidad de lograr innovaciones radicales sin
dejar de mejorar continuamente los negocios existentes
harvard business review
, [ Las empresas establecidas pueden
desarrollar innovaciones radicales sin
desproteger sus negocios tradicionales.
]
¿El secreto? Crear unidades
organizacionalmente diferentes que
estén estrechamente integradas al
nivel de la cúpula ejecutiva.
es tan recurrente –y tan fascinante–
que se ha convertido en un campo
de batalla del pensamiento de ges-
tión. Durante décadas, los académi-
cos han elaborado teorías para ex-
plicar el puzzle y ofrecido consejos
sobre cómo resolverlo. Algunos han
argumentado que no hay solución
para el acertijo: las empresas esta-
blecidas simplemente carecen de la
flexibilidad para explorar nuevos te-
rritorios. Otros han sugerido que las
grandes empresas adopten un mo-
delo de capital de riesgo, financiando
algunas expediciones exploratorias
pero, en términos generales, man-
teniéndose lejos de ellas. Un tercer
grupo ha señalado a los equipos in-
terfuncionales como la clave para ge-
nerar innovaciones radicales. E in-
cluso hay quienes han proclamado
que una empresa debería ser capaz
de alternar entre diferentes mode-
los organizacionales, enfocándose en
la explotación durante un tiempo y
moviéndose después hacia una mo-
dalidad de exploración.
Recientemente decidimos some-
ter a prueba éstas y otras teorías,
inspeccionando más de cerca el mundo real y examinando
cómo les va a las empresas de hoy cuando intentan in-
novar más allá de sus productos y mercados actuales.
¿Tienen éxito en introducir innovaciones radicales? ¿Esto
GORDON WIEBE
afecta sus negocios actuales? ¿Qué estructuras organiza-
cionales y de gestión utilizan? ¿Qué funciona y qué no?
Descubrimos que, en la práctica, algunas empresas han
abril 2004
