Samenvatting PPV
HC1 Wicked Problems
Wicked problems
Wicked problems zijn de grote hoofdpijndossiers van onze tijd; ambigu, complex & onzeker
Definitie 1 (Head & Alford):
- Sociaal pluralisme & diversiteit
Stakeholders met verschillende belangen & waarden
- Institutionele complexiteit
Netwerken organisaties & multiple governance
- Wetenschappelijke onzekerheid
Fragmentatie kennis & gebrek eraan
Definitie 2 (Rittel & Weber):
1. There is no definitive formulation of a wicked problem
2. Wicked problems have no stopping rule (no definitive solution)
3. Solutions to wicked problems are not true or false, but good or bad
4. There is no immediate and no ultimate test of a solution to a wicked problem
5. Every (attempted) solution to a wicked problem is 'one shot operation'; the results
cannot be readily undone, and there is no opportunity to learn by trial and error
6. Wicked problems do not have an enumerable (or an exhaustively describable) set of
potential solutions, nor is there a well-described set of permissible operations that
may be incorporated into the plan
7. Every wicked problem is essentially unique
8. Every wicked problem can be considered to be a symptom of another problem
9. The existence of a discrepancy representing a wicked problem can be explained in
numerous ways
10. The planner has no 'right to be wrong' (ie there is no public tolerance of experiments
that fail)
Klassieke definitie
Conceptualisering Heifetz:
Continuum; tame wicked
Verschillende types (links naar rechts)
- Type 1 = probleemdefinitie & mogelijke oplossing helder
- Type 2 = probleemdefinitie helder, mogelijke oplossing niet
Meer onderzoek nodig
- Type 3 = probleemdefinitie en definitie mogelijke oplossingen niet helder
Meer onderzoek en discussie noodzakelijk om verder te komen
,Wicked problems gaan in essentie om
ontembare onzekerheid
Kunnen we iets aan wicked problems
doen?
- Heeft het praktisch nut?
- Verwachtingsmanagement;
overheid kan niet alles zelf
oplossen
- Rijk geschakeerd beeld;
soorten & maten wickedness
- Risicosamenleving; inrichting
moderne maatschappij vereist
in toenemende mate proactief,
anticiperend & doordacht
risicomanagement
- TINA (There Is No Alternative); de problemen bestaan
Optimistisch perspectief aanpack wicked problems (Noordegraaf et al):
- Denk breder
Factoren, mogelijkheden, verbindingen; zowel in analyse als representatie problemen
- Bouw collaboraties
Zoek naar manieren om betrokken partijen productief te laten samenwerken
- Bewust leiderschap
Niet sturend & dicteren maar waarborgend & faciliterend
- Ondersteunende structuren
Flexibel, op juiste manier gefinancierd & gemonitord en met passend getrainde
capabele medewerkers
Let op!; geen wicked problem is hetzelfde dus maatwerk vereist
Hele idee wicked probleem; eigenlijk alleen academische exercitie
Kern wickedness theory frisse blik op praktijk
- Ambiguiteit, complexiteit, onzekerheid
Meervoudigheid problemen
- Speels zoeken naar oplossingen
Nadruk experimenteren met netwerken, leren, bouwen aan vertrouwen
- Doortastend & ontwerpend handelen
Weerbarstige praktijk aanpakken door academische inzichten
Risico hiervan perspectief vanuit overheidsgebouwen vervangen door perspectief
universiteitscampus, realiteiten straat genegeerd
Nieuwe blik op theorie; situated wickedness
Praktijkperspectief centraal
Frisse blik behouden maar meer realisme
- Problemen ervaren door mensen (vaak professionals)
, - Samen werken & leren onder druk is meestal niet zo makkelijk
- Hoe krijgen oplossingen concreet vorm (managers, experts, professionals)?
Problemen wickedness theory blijven zelfde, maar nieuwe inzichten over benadering
oplossingen in het echte leven
- Copen = mensen bedenken zelf definities & oplossingen bij hun problemen
- Dealen = mensen improviseren praktische benaderingen & stellen prioriteiten
- Timen = mensen proberen beste omstandigheden voor oplossen problemen te
creëren
Let op!; deze 3 concepten zijn eigen woorden HC man, niet terug te vinden in literatuur
HC2 Publiek Management
Slagzin; balanceeract prioriteiten, actoren & publieke waarden
Overheidsdienstverlening gaat over het toevoegen van publieke waarde
Vragen:
- Waar vindt er verspilling plaats?
- Hoe kunnen we t efficiënter doen? (in context van schaarste)
- Wat is voor de burger/de maatschappij het belangrijkst?
- Wat is nodig en hoe creëer je daarvoor draagvlak?
- Waar zitten de problemen in het zorgstelsel en wie kan ze helpen oplossen?
Historisch perspectief; prioriteiten stellen
Kritiek vanaf 1980 openbaar bestuur duur & dysfunctioneel
- Toenemende kosten verzorgingsstaat
- Bureaucratie van regisseur naar boeman
Nieuwe insteek new public management; leren van bedrijfsleven
Professionals vs managers:
Shift van professionals naar managers (meer focus op meetbare uitkomsten, geld)
Maatschappelijke redenen
- Druk op middelen
- Multiproblematiek
- Mondige burgers
Tegelijkertijd kritiek op regeldruk & contra-productief management
Professional in beste geval eerlijke buffer tussen burger (vrager) en staat (financier)
Grip op prestaties:
Output-oriëntatie; grip krijgen op functioneren organisatie
Risico’s
- Niet-meetbare legt het af tegen meetbare
- Wat is passende reactie op bepaalde informatiesignalen?
- Trade-off verantwoording & leervermogen
Technocratische instelling; zet in op zogenaamd neutrale rationele benadering en richt zich
meteen op output-kant
Ook naïef weerstand professional & burger wordt ofwel niet verwacht of afgedaan als
politiek/egoïstisch
, Wie bepaalt wat efficiëntie is en hoe dat gerealiseerd wordt?
Grenzen publieke marktdenken; draagvlak vergt onderhoud
- Publieke sector verschilt wezenlijk van private sector
1) Waarde niet in geld uit te drukken
2) Inkomsten niet geheel uit verkoop in de markt
- Publieke van uitgevoerd beleid schuilt in toegevoegde
waarde
- Strategische driehoek als anker publieke organisaties
(legitimacy & support, value, operational capacity)
- Legitimiteit zowel instrumenteel als intrinsiek belang
Verschuiving nadruk efficiëntie naar toegevoegde waarde
Publieke waarde centraal
Van strategisch netwerk naar waarde-netwerk
Netwerken:
Definitie
- 3 of meer organisaties die samenwerken om
gemeenschappelijk doel te bereiken
- Formeel ontworpen & bestuurd &
doelgericht (niet toevallig ontstaan)
- Niet hierarchische relaties
- Netwerkpartners hebben nog steeds zekere autonomie
Network society, collaborative governance
Afwegingen
Samengevat
- Balanceren prioriteiten; middelen niet onuitputtelijk, keuzes moeten gemaakt
- Balanceren actoren; inzet publieke vraagstukken vereist draagvlak vanuit ‘authorizing
environment’
- Balanceren waarden; oplossingen publieke vraagstukken realiseer je als organisatie
niet alleen, maar samen met andere organisaties
HC1 Wicked Problems
Wicked problems
Wicked problems zijn de grote hoofdpijndossiers van onze tijd; ambigu, complex & onzeker
Definitie 1 (Head & Alford):
- Sociaal pluralisme & diversiteit
Stakeholders met verschillende belangen & waarden
- Institutionele complexiteit
Netwerken organisaties & multiple governance
- Wetenschappelijke onzekerheid
Fragmentatie kennis & gebrek eraan
Definitie 2 (Rittel & Weber):
1. There is no definitive formulation of a wicked problem
2. Wicked problems have no stopping rule (no definitive solution)
3. Solutions to wicked problems are not true or false, but good or bad
4. There is no immediate and no ultimate test of a solution to a wicked problem
5. Every (attempted) solution to a wicked problem is 'one shot operation'; the results
cannot be readily undone, and there is no opportunity to learn by trial and error
6. Wicked problems do not have an enumerable (or an exhaustively describable) set of
potential solutions, nor is there a well-described set of permissible operations that
may be incorporated into the plan
7. Every wicked problem is essentially unique
8. Every wicked problem can be considered to be a symptom of another problem
9. The existence of a discrepancy representing a wicked problem can be explained in
numerous ways
10. The planner has no 'right to be wrong' (ie there is no public tolerance of experiments
that fail)
Klassieke definitie
Conceptualisering Heifetz:
Continuum; tame wicked
Verschillende types (links naar rechts)
- Type 1 = probleemdefinitie & mogelijke oplossing helder
- Type 2 = probleemdefinitie helder, mogelijke oplossing niet
Meer onderzoek nodig
- Type 3 = probleemdefinitie en definitie mogelijke oplossingen niet helder
Meer onderzoek en discussie noodzakelijk om verder te komen
,Wicked problems gaan in essentie om
ontembare onzekerheid
Kunnen we iets aan wicked problems
doen?
- Heeft het praktisch nut?
- Verwachtingsmanagement;
overheid kan niet alles zelf
oplossen
- Rijk geschakeerd beeld;
soorten & maten wickedness
- Risicosamenleving; inrichting
moderne maatschappij vereist
in toenemende mate proactief,
anticiperend & doordacht
risicomanagement
- TINA (There Is No Alternative); de problemen bestaan
Optimistisch perspectief aanpack wicked problems (Noordegraaf et al):
- Denk breder
Factoren, mogelijkheden, verbindingen; zowel in analyse als representatie problemen
- Bouw collaboraties
Zoek naar manieren om betrokken partijen productief te laten samenwerken
- Bewust leiderschap
Niet sturend & dicteren maar waarborgend & faciliterend
- Ondersteunende structuren
Flexibel, op juiste manier gefinancierd & gemonitord en met passend getrainde
capabele medewerkers
Let op!; geen wicked problem is hetzelfde dus maatwerk vereist
Hele idee wicked probleem; eigenlijk alleen academische exercitie
Kern wickedness theory frisse blik op praktijk
- Ambiguiteit, complexiteit, onzekerheid
Meervoudigheid problemen
- Speels zoeken naar oplossingen
Nadruk experimenteren met netwerken, leren, bouwen aan vertrouwen
- Doortastend & ontwerpend handelen
Weerbarstige praktijk aanpakken door academische inzichten
Risico hiervan perspectief vanuit overheidsgebouwen vervangen door perspectief
universiteitscampus, realiteiten straat genegeerd
Nieuwe blik op theorie; situated wickedness
Praktijkperspectief centraal
Frisse blik behouden maar meer realisme
- Problemen ervaren door mensen (vaak professionals)
, - Samen werken & leren onder druk is meestal niet zo makkelijk
- Hoe krijgen oplossingen concreet vorm (managers, experts, professionals)?
Problemen wickedness theory blijven zelfde, maar nieuwe inzichten over benadering
oplossingen in het echte leven
- Copen = mensen bedenken zelf definities & oplossingen bij hun problemen
- Dealen = mensen improviseren praktische benaderingen & stellen prioriteiten
- Timen = mensen proberen beste omstandigheden voor oplossen problemen te
creëren
Let op!; deze 3 concepten zijn eigen woorden HC man, niet terug te vinden in literatuur
HC2 Publiek Management
Slagzin; balanceeract prioriteiten, actoren & publieke waarden
Overheidsdienstverlening gaat over het toevoegen van publieke waarde
Vragen:
- Waar vindt er verspilling plaats?
- Hoe kunnen we t efficiënter doen? (in context van schaarste)
- Wat is voor de burger/de maatschappij het belangrijkst?
- Wat is nodig en hoe creëer je daarvoor draagvlak?
- Waar zitten de problemen in het zorgstelsel en wie kan ze helpen oplossen?
Historisch perspectief; prioriteiten stellen
Kritiek vanaf 1980 openbaar bestuur duur & dysfunctioneel
- Toenemende kosten verzorgingsstaat
- Bureaucratie van regisseur naar boeman
Nieuwe insteek new public management; leren van bedrijfsleven
Professionals vs managers:
Shift van professionals naar managers (meer focus op meetbare uitkomsten, geld)
Maatschappelijke redenen
- Druk op middelen
- Multiproblematiek
- Mondige burgers
Tegelijkertijd kritiek op regeldruk & contra-productief management
Professional in beste geval eerlijke buffer tussen burger (vrager) en staat (financier)
Grip op prestaties:
Output-oriëntatie; grip krijgen op functioneren organisatie
Risico’s
- Niet-meetbare legt het af tegen meetbare
- Wat is passende reactie op bepaalde informatiesignalen?
- Trade-off verantwoording & leervermogen
Technocratische instelling; zet in op zogenaamd neutrale rationele benadering en richt zich
meteen op output-kant
Ook naïef weerstand professional & burger wordt ofwel niet verwacht of afgedaan als
politiek/egoïstisch
, Wie bepaalt wat efficiëntie is en hoe dat gerealiseerd wordt?
Grenzen publieke marktdenken; draagvlak vergt onderhoud
- Publieke sector verschilt wezenlijk van private sector
1) Waarde niet in geld uit te drukken
2) Inkomsten niet geheel uit verkoop in de markt
- Publieke van uitgevoerd beleid schuilt in toegevoegde
waarde
- Strategische driehoek als anker publieke organisaties
(legitimacy & support, value, operational capacity)
- Legitimiteit zowel instrumenteel als intrinsiek belang
Verschuiving nadruk efficiëntie naar toegevoegde waarde
Publieke waarde centraal
Van strategisch netwerk naar waarde-netwerk
Netwerken:
Definitie
- 3 of meer organisaties die samenwerken om
gemeenschappelijk doel te bereiken
- Formeel ontworpen & bestuurd &
doelgericht (niet toevallig ontstaan)
- Niet hierarchische relaties
- Netwerkpartners hebben nog steeds zekere autonomie
Network society, collaborative governance
Afwegingen
Samengevat
- Balanceren prioriteiten; middelen niet onuitputtelijk, keuzes moeten gemaakt
- Balanceren actoren; inzet publieke vraagstukken vereist draagvlak vanuit ‘authorizing
environment’
- Balanceren waarden; oplossingen publieke vraagstukken realiseer je als organisatie
niet alleen, maar samen met andere organisaties
