Samenva'ng Management & Organisa1etheorie
Week 1
• De klassieke benaderingen: omva'en perioden van de mid- 19e eeuw tot het midden van de
20e eeuw en beva'en stromingen zoals:
-systema=sch management
-wetenschappelijk management
-administra=ef management
-human rela=ons
-bureaucra=e
1. Systema4sch management
Richt zich op het verbeteren van de efficiën=e van organisa=es, met name industriële sector. De
specifieke doelen hiervan waren: economische opera=es, adequate personeelsbezeJng, onderhoud
van voorraden en organisatorische controle. Werd bereikt d.m.v. de volgende maatregelen:
o Duidelijke defini=e van taken en verantwoordelijkheden
o Standaardisa=e van technieken en procedures
o Informa=esystemen voor kostenbeheer
o Kostprijsberekening en loon- en produc=eregels
2. Wetenschappelijk management
Geïntroduceerd door Frederick Taylor als reac=e op de gebreken van systema=sch management.
Taylor ontdekte dat produc=e in veel bedrijven erg laag was doordat het poten=eel van werknemers
vaak onbenut bleef, resulterend in verspilling en inefficiën=e. Wetenschappelijk management pleit
voor de toepassing van wetenschappelijke methoden om werkprocessen te analyseren en vast te
stellen hoe taken het meest efficiënt uitgevoerd moeten worden. Vier kernprincipes:
o Ontwikkel een wetenschappelijke aanpak
o Selecteer, train en ontwikkel werknemers wetenschappelijk
o Werk samen met de werknemers
o Verdeel het werk en de verantwoordelijkheden evenredig
Ander belangrijk idee van Taylor: differen4ële stukloon systeem. Hij voerde een beloningssysteem in
waarbij werknemers extra loon ontvangen waarbij zij een bepaald produc=e niveau overschrijden.
3. Administra4ef management
Van Henri Fayol en Mary Parker Follet. Het idee hierbij is dat management als beroep kan worden
aangeleerd. Hij formuleerde 5 managemen[unc=es:
-Plannen
-Organiseren
-Leiden
-Coördineren
-Controleren
14 management principes:
-Werkverdeling
-Autoriteit
-Discipline
-Eenheid van commando
-Eenheid van leiding
-Ondergeschiktheid van individueel belang aan het algemeen belang
,-Beloning
-Centralisa=e
-Scalaire keten
-Ordenen
-Rechtvaardigheid
-Stabiliteit en vast dienstverband van personeel
-Ini=a=ef
-Espirit de corps
4. Human Rela4ons
De human rela=ons-benadering ontwikkelde zich in de jaren 30. Het benadrukte de psychologische
en sociale factoren die van invloed zijn op de produc=viteit.
Het Hawtrhorne-effect à er is geen causaal verband tussen verlich=ng en produc=viteit. De
onderzoekers concludeerde dat produc=viteit meer beïnvloed wordt door psychologische en sociale
factoren dan door fysieke of objec=eve omstandigheden.
Mayo concludeerde dar de produc=viteit en het gedrag van werknemers sterk werden beïnvloed
door de informele groep. Andere belangrijke benadering van Abraham Maslow à introduceerde in
1934 zijn theorie van de behoeEehiërarchie, daarin hebben mensen 5 niveaus van behoeden
Eerst de lagere behoeden vervullen voordat ze streven naar hogere behoeden.
5. Bureaucra4e
Max Weber introduceerde dit concept als een ra=onele en gestructureerde benadering om
consisten=e en efficiën=e binnen organisa=es te bevorderen. Er werd gepleit voor een formele
hierarchie, duidelijke regels en standaardprocedures
• De Hedendaagse benaderingen: omva'en stromingen die zich vanaf de jaren 1940 hebben
ontwikkeld en nog steeds een invloedrijke rol spelen in het hedendaagse
managementdenken, zoals:
-Kwan=ta=ef management
-Organisa=e gedragsbenadering
-Systeembenadering
Con=ngen=ebenadering
1. Kwan4ta4ef management
Maakt gebruik van wiskundige methoden om managementproblemen op te lossen. Is niet geschikt
voor niet-rou=nema=ge en onvoorspelbare beslissingen.
2. Organisa4e gedragsbenadering
Focust zich op de impact van individuele, groep- en organisatorische processen op de effec=viteit van
werknemers en de organisa=e als geheel.
3. Systeembenadering
Organisa=es worden beschouwd als open systemen die aeankelijk zijn van input uit de buitenwereld,
zoals grondstoffen en menselijk kapitaal. Deze input wordt omgezet in output, zoals goederen en
diensten, die vervolgens door de omgeving worden beoordeeld door een feedbackklus. Deze
feedback vormt weer input voor de volgende cyclus van het systeem.
4. Con4ngen4ebenadering
,Bouwt voort op de systeembenadering en stelt dat er geen universele management principes zijn die
al=jd toepasbaar zijn. De effec=viteit van managementmethoden hangt af van verschillende interne
en externe factoren
7S-model van Mastenbroek heed zeven begrippen die met elkaar in verbinding staan:
1. Structuur
2. Systemen
3. S=jl
4. Strategie
5. Skills
6. Personeel
7. Gedeelde waarden
Het 7S-model kan worden beoordeeld a.d.h.v. vier wetenschapscriteria:
-Empirische precisie: de S’en zijn gebaseerd op prak=jkvoorbeelden à lagere score
-Relevan=e: herkenbare richtlijnen en duidelijke handvaten à hogere score
-Reikwijdte: alleen gericht op grote interna=onale bedrijven à lagere score
-Systema=ek: niet duidelijk wat de verbindingen tussen begrippen zijn. De zeven S’en zijn op geen
enkele wijze verbonden met stromingen uit de organisa=etheorie à erg lage score
Ondanks deze score geed het een prak=sche houvast
In de organisa=etheorie staan twee perspec=even centraal:
-Het par=jenmodel
-Het systeemmodel
Deze twee modellen zijn descrip=ef. Descrip4e is de interne dynamiek van het beschrijven en
begrijpen van organisa=es
Prescrip4e betekent dat het model tot aanbevelingen komt voor de inrich=ng van organisa=es
Er zijn drie typen rela=es tussen beide perspec=even:
• Koppeling
• Segrega=e
• Integra=e
Integra4e
, Organisa=es hebben een dubbelkarakter dat wil zeggen dat er sprake is van een coali=e van
uiteenlopende belangen. De integra=e van het par=jen- en systeemmodel wordt als belangrijk
ervaren.
Het dubbelkarakter van organisa=es kan versterkt worden op twee manieren:
-ingrepen en kenmerken die het geheel van de organisa=e versterken
-ingrepen en kenmerken die de autonomie van eenheden versterken
De combina=e en de versterking van par=j- en syteemkenmerken is de essen=e. De kenmerken
moeten goed in balans zijn. De belangrijkste punten op een rij:
o Eenheid van analyse (compe==e van eenheden maakt geheel sterker)
o Duurzaamheid (hoe meer vrijheid voor onderdelen, hoe duurzamer het geheel)
o Drijkrachten (persoonlijke carrièrekansen en groepsbelangen zijn het beste gediend met het
opvangen van de onzekerheidszones van het geheel)
Week 2
Iedere organisa=e bevat volgens Mintzberg 2 verschillende componenten:
1. De arbeidsindeling: deelt het werk op in verschillende deeltaken
2. Coördina4e: brengt deze deeltaken weer bij elkaar
Volgens Mintzberg zijn er vijf typen organisa=es, odewel configura4es:
Vijf elementen die meest belangrijk zijn om de structuur van organisa=es te kunnen begrijpen:
1. De strategische top: topmanagers organisa=e en hun persoonlijk personeel
2. Middenmanagement: managers die in directe lijn van formele autoriteit tussen de
strategische top en de opera=onele kern zi'en
3. De opera4onele kern: alle werknemers die de basisproducten en diensten van de organisa=e
produceren of direct ondersteunen
4. Technostructuur: analisten die buiten de formele structuur vallen. Zij passen analy=sche
technieken toe om de structuur van de organisa=e te ontwerpen en te behouden en de
structuur aan te passen aan de omgeving
5. Ondersteunend personeel: de groepen die indirect ondersteuning bieden aan de rest van de
organisa=e
Coördina4e van taken kan op 5 manieren:
1. Standaardisa4e van werkprocessen, werkzaamheden van afdelingen worden vastgelegd
2. Standaardisa4e van output, legt voor afdelingen of eenheden vast hoe de output van de
eenheid eruit zou moeten zien voor een bepaalde =jdsperiode
3. Standaardisa4e van vaardigheden, gaat om complexe taken, waarbij het ondenkbaar is dat
de werkprocessen vastgelegd zouden kunnen worden. Noodzakelijk dat de werknemer alle
benodigde informa=e kent en zelfstandig kan beslissen.
4. Directe supervisie, leidinggevenden geed ondergeschikten aanwijzingen en opdrachten, gaat
om een ver=cale uitwisseling
5. Onderlinge afstemming, creëren van gelegenheid om onderling met elkaar te overleggen om
het werk uit te voeren. Kan tussen en binnen afdelingen. Gaat om horizontale uitwisseling.
Negen ontwerpparameters meest voorkomen:
Week 1
• De klassieke benaderingen: omva'en perioden van de mid- 19e eeuw tot het midden van de
20e eeuw en beva'en stromingen zoals:
-systema=sch management
-wetenschappelijk management
-administra=ef management
-human rela=ons
-bureaucra=e
1. Systema4sch management
Richt zich op het verbeteren van de efficiën=e van organisa=es, met name industriële sector. De
specifieke doelen hiervan waren: economische opera=es, adequate personeelsbezeJng, onderhoud
van voorraden en organisatorische controle. Werd bereikt d.m.v. de volgende maatregelen:
o Duidelijke defini=e van taken en verantwoordelijkheden
o Standaardisa=e van technieken en procedures
o Informa=esystemen voor kostenbeheer
o Kostprijsberekening en loon- en produc=eregels
2. Wetenschappelijk management
Geïntroduceerd door Frederick Taylor als reac=e op de gebreken van systema=sch management.
Taylor ontdekte dat produc=e in veel bedrijven erg laag was doordat het poten=eel van werknemers
vaak onbenut bleef, resulterend in verspilling en inefficiën=e. Wetenschappelijk management pleit
voor de toepassing van wetenschappelijke methoden om werkprocessen te analyseren en vast te
stellen hoe taken het meest efficiënt uitgevoerd moeten worden. Vier kernprincipes:
o Ontwikkel een wetenschappelijke aanpak
o Selecteer, train en ontwikkel werknemers wetenschappelijk
o Werk samen met de werknemers
o Verdeel het werk en de verantwoordelijkheden evenredig
Ander belangrijk idee van Taylor: differen4ële stukloon systeem. Hij voerde een beloningssysteem in
waarbij werknemers extra loon ontvangen waarbij zij een bepaald produc=e niveau overschrijden.
3. Administra4ef management
Van Henri Fayol en Mary Parker Follet. Het idee hierbij is dat management als beroep kan worden
aangeleerd. Hij formuleerde 5 managemen[unc=es:
-Plannen
-Organiseren
-Leiden
-Coördineren
-Controleren
14 management principes:
-Werkverdeling
-Autoriteit
-Discipline
-Eenheid van commando
-Eenheid van leiding
-Ondergeschiktheid van individueel belang aan het algemeen belang
,-Beloning
-Centralisa=e
-Scalaire keten
-Ordenen
-Rechtvaardigheid
-Stabiliteit en vast dienstverband van personeel
-Ini=a=ef
-Espirit de corps
4. Human Rela4ons
De human rela=ons-benadering ontwikkelde zich in de jaren 30. Het benadrukte de psychologische
en sociale factoren die van invloed zijn op de produc=viteit.
Het Hawtrhorne-effect à er is geen causaal verband tussen verlich=ng en produc=viteit. De
onderzoekers concludeerde dat produc=viteit meer beïnvloed wordt door psychologische en sociale
factoren dan door fysieke of objec=eve omstandigheden.
Mayo concludeerde dar de produc=viteit en het gedrag van werknemers sterk werden beïnvloed
door de informele groep. Andere belangrijke benadering van Abraham Maslow à introduceerde in
1934 zijn theorie van de behoeEehiërarchie, daarin hebben mensen 5 niveaus van behoeden
Eerst de lagere behoeden vervullen voordat ze streven naar hogere behoeden.
5. Bureaucra4e
Max Weber introduceerde dit concept als een ra=onele en gestructureerde benadering om
consisten=e en efficiën=e binnen organisa=es te bevorderen. Er werd gepleit voor een formele
hierarchie, duidelijke regels en standaardprocedures
• De Hedendaagse benaderingen: omva'en stromingen die zich vanaf de jaren 1940 hebben
ontwikkeld en nog steeds een invloedrijke rol spelen in het hedendaagse
managementdenken, zoals:
-Kwan=ta=ef management
-Organisa=e gedragsbenadering
-Systeembenadering
Con=ngen=ebenadering
1. Kwan4ta4ef management
Maakt gebruik van wiskundige methoden om managementproblemen op te lossen. Is niet geschikt
voor niet-rou=nema=ge en onvoorspelbare beslissingen.
2. Organisa4e gedragsbenadering
Focust zich op de impact van individuele, groep- en organisatorische processen op de effec=viteit van
werknemers en de organisa=e als geheel.
3. Systeembenadering
Organisa=es worden beschouwd als open systemen die aeankelijk zijn van input uit de buitenwereld,
zoals grondstoffen en menselijk kapitaal. Deze input wordt omgezet in output, zoals goederen en
diensten, die vervolgens door de omgeving worden beoordeeld door een feedbackklus. Deze
feedback vormt weer input voor de volgende cyclus van het systeem.
4. Con4ngen4ebenadering
,Bouwt voort op de systeembenadering en stelt dat er geen universele management principes zijn die
al=jd toepasbaar zijn. De effec=viteit van managementmethoden hangt af van verschillende interne
en externe factoren
7S-model van Mastenbroek heed zeven begrippen die met elkaar in verbinding staan:
1. Structuur
2. Systemen
3. S=jl
4. Strategie
5. Skills
6. Personeel
7. Gedeelde waarden
Het 7S-model kan worden beoordeeld a.d.h.v. vier wetenschapscriteria:
-Empirische precisie: de S’en zijn gebaseerd op prak=jkvoorbeelden à lagere score
-Relevan=e: herkenbare richtlijnen en duidelijke handvaten à hogere score
-Reikwijdte: alleen gericht op grote interna=onale bedrijven à lagere score
-Systema=ek: niet duidelijk wat de verbindingen tussen begrippen zijn. De zeven S’en zijn op geen
enkele wijze verbonden met stromingen uit de organisa=etheorie à erg lage score
Ondanks deze score geed het een prak=sche houvast
In de organisa=etheorie staan twee perspec=even centraal:
-Het par=jenmodel
-Het systeemmodel
Deze twee modellen zijn descrip=ef. Descrip4e is de interne dynamiek van het beschrijven en
begrijpen van organisa=es
Prescrip4e betekent dat het model tot aanbevelingen komt voor de inrich=ng van organisa=es
Er zijn drie typen rela=es tussen beide perspec=even:
• Koppeling
• Segrega=e
• Integra=e
Integra4e
, Organisa=es hebben een dubbelkarakter dat wil zeggen dat er sprake is van een coali=e van
uiteenlopende belangen. De integra=e van het par=jen- en systeemmodel wordt als belangrijk
ervaren.
Het dubbelkarakter van organisa=es kan versterkt worden op twee manieren:
-ingrepen en kenmerken die het geheel van de organisa=e versterken
-ingrepen en kenmerken die de autonomie van eenheden versterken
De combina=e en de versterking van par=j- en syteemkenmerken is de essen=e. De kenmerken
moeten goed in balans zijn. De belangrijkste punten op een rij:
o Eenheid van analyse (compe==e van eenheden maakt geheel sterker)
o Duurzaamheid (hoe meer vrijheid voor onderdelen, hoe duurzamer het geheel)
o Drijkrachten (persoonlijke carrièrekansen en groepsbelangen zijn het beste gediend met het
opvangen van de onzekerheidszones van het geheel)
Week 2
Iedere organisa=e bevat volgens Mintzberg 2 verschillende componenten:
1. De arbeidsindeling: deelt het werk op in verschillende deeltaken
2. Coördina4e: brengt deze deeltaken weer bij elkaar
Volgens Mintzberg zijn er vijf typen organisa=es, odewel configura4es:
Vijf elementen die meest belangrijk zijn om de structuur van organisa=es te kunnen begrijpen:
1. De strategische top: topmanagers organisa=e en hun persoonlijk personeel
2. Middenmanagement: managers die in directe lijn van formele autoriteit tussen de
strategische top en de opera=onele kern zi'en
3. De opera4onele kern: alle werknemers die de basisproducten en diensten van de organisa=e
produceren of direct ondersteunen
4. Technostructuur: analisten die buiten de formele structuur vallen. Zij passen analy=sche
technieken toe om de structuur van de organisa=e te ontwerpen en te behouden en de
structuur aan te passen aan de omgeving
5. Ondersteunend personeel: de groepen die indirect ondersteuning bieden aan de rest van de
organisa=e
Coördina4e van taken kan op 5 manieren:
1. Standaardisa4e van werkprocessen, werkzaamheden van afdelingen worden vastgelegd
2. Standaardisa4e van output, legt voor afdelingen of eenheden vast hoe de output van de
eenheid eruit zou moeten zien voor een bepaalde =jdsperiode
3. Standaardisa4e van vaardigheden, gaat om complexe taken, waarbij het ondenkbaar is dat
de werkprocessen vastgelegd zouden kunnen worden. Noodzakelijk dat de werknemer alle
benodigde informa=e kent en zelfstandig kan beslissen.
4. Directe supervisie, leidinggevenden geed ondergeschikten aanwijzingen en opdrachten, gaat
om een ver=cale uitwisseling
5. Onderlinge afstemming, creëren van gelegenheid om onderling met elkaar te overleggen om
het werk uit te voeren. Kan tussen en binnen afdelingen. Gaat om horizontale uitwisseling.
Negen ontwerpparameters meest voorkomen:
