,Inhoudsopgave Samenvatting Strategie en Marketing
Introductie ..............................................................................................................................5
Uitgangspunten ...................................................................................................................5
Strategische paradoxen ........................................................................................................5
Taak 1 Strategie en basistypen van organisaties ........................................................................6
Taakintroductie ....................................................................................................................6
Belang van strategisch denken ..........................................................................................6
Voorbeelden van strategisch succes .................................................................................6
Marktgeoriënteerde vs. niet-marktgeoriënteerde organisaties ............................................6
1.1 Test your strategy............................................................................................................7
Samenvatting artikel ‘Have you tested your strategy lately?’ ...............................................7
1.2 Strategie in de praktijk: Casus Cirque du Soleil ................................................................8
Samenvatting artikel ‘Even a clown can do it’ .....................................................................9
1.3 Markt- en niet-marktgeoriënteerde organisaties............................................................. 10
Samenvatting artikel ‘The distinctive context of public management’ ............................... 10
Tabel 2.1 Beperkingen van managementmodellen ........................................................... 11
1.4 Tien criteria voor je eigen organisatie ............................................................................. 12
Taak 2 Organizational purpose ............................................................................................... 13
Taakintroductie .................................................................................................................. 13
2.1 Organizational purpose ................................................................................................ 13
Samenvatting hoofdstuk 3 Strategy ................................................................................. 14
2.2 Stakeholdertheorie ....................................................................................................... 33
Samenvatting artikel ‘Toward a theory of stakeholder identification and salience’ ............. 33
2.3 en 2.4 Stakeholders en het MMC en CdS ....................................................................... 37
Taak 3 Strategie als vraagstuk ................................................................................................. 37
Taakintroductie .................................................................................................................. 37
3.1 Strategy formation ........................................................................................................ 37
Samenvatting hoofdstuk 7 Strategy formation .................................................................. 37
3.2 Strategic planning versus strategic incrementalism ....................................................... 60
3.3 Kao: Strategievorming in een lerende organisatie ........................................................... 61
Taak 4 Inhoudelijke strategieaccenten op organisatieniveau .................................................... 62
Taakintroductie .................................................................................................................. 62
4.1 Business level strategy ................................................................................................. 62
Samenvatting hoofdstuk 4 Business level strategy ........................................................... 62
Pagina 2
, 4.2 Outside-in of inside-out? .............................................................................................. 83
Samenvatting artikel ‘Competitive strategy’ ..................................................................... 84
Samenvatting artikel ‘Strategy from the inside out’ ........................................................... 85
Vergelijking tussen beide perspectieven .......................................................................... 87
4.3 CSR as a core competence for the business model........................................................ 87
Samenvatting tekst 4.3 ‘Inleiding tot MVO’ ....................................................................... 88
Samenvatting tekst 4.4 ‘Business models of social enterprises’ ....................................... 89
Samenvatting tekst 4.5 ‘The good, the bad, and the ugly’ .................................................. 90
Taak 5 Internationale context ................................................................................................. 92
Taakintroductie .................................................................................................................. 92
5.1 The international context: Globalisering ........................................................................ 92
Samenvatting hoofdstuk 12 The International context ...................................................... 92
5.2 Case KFC en de global fast-food industry .................................................................... 111
5.3 Strategie in de eigen organisatie .................................................................................. 112
Taak 6 Businessmodellen – van strategie naar marketing ....................................................... 113
Taakintroductie ................................................................................................................ 113
6.1 Businessmodellen...................................................................................................... 114
Samenvatting tekst 6.1 Businessmodellen door C.J. Gelderman (2022) .......................... 115
6.2 Het businessmodel van Orderchamp .......................................................................... 117
6.3 De case Cirque du Soleil ............................................................................................. 117
6.4 De Giffgaff case .......................................................................................................... 118
6.5 Circular Economy Business Models ............................................................................ 119
Taak 7 Marketingstrategie – segmentatie en positionering...................................................... 122
Taakintroductie ................................................................................................................ 122
7.1 Segmentatie, positionering en merken - Case Audi ...................................................... 122
Samenvatting tekst 7.1 ................................................................................................. 122
Samenvatting tekst 7.2 ................................................................................................. 123
Samenvatting tekst 7.3 ................................................................................................. 125
7.3 STP in de eigen organisatie .......................................................................................... 127
7.4 Research in marketing strategy ................................................................................... 128
Samenvatting tekst 7.4 ................................................................................................. 128
Taak 8 Business marketing ................................................................................................... 130
Taakintroductie ................................................................................................................ 130
8.1 Business-to-business ................................................................................................. 131
8.2 Case - De luchtverwarmers en de luchtgordijnen van Mason ........................................ 133
Pagina 3
, 8.3 Theorieën en buyer-supplier relationships ................................................................... 134
Samenvatting tekst 8.3 ................................................................................................. 134
8.4 Marketing ethics ......................................................................................................... 136
Samenvatting artikel ‘Ethical Issues in Marketing, Advertising, and Sales’ ....................... 136
Samenvatting artikel ‘The role of normative marketing ethics’ ......................................... 137
Taak 9 Online marketing ....................................................................................................... 139
Taakintroductie ................................................................................................................ 139
9.1 Introductie online marketing ....................................................................................... 139
Samenvatting ‘Online Marketing’ van C.J. Gelderman ..................................................... 139
9.2 Case - De website van de Parkwegkliniek Sommer ....................................................... 141
9.3 Marketing analytics .................................................................................................... 142
Samenvatting artikel ‘Marketing Analytics’ van C.J. Gelderman ....................................... 142
9.4 Marketing metrics....................................................................................................... 144
9.5 De website van de eigen organisatie ............................................................................ 145
Taak 10 Inkoop en supply chain management ....................................................................... 145
Taakintroductie ................................................................................................................ 145
10.1 College Tour Purchasing............................................................................................ 146
10.2 Het belang van de inkoopfunctie ............................................................................... 147
Samenvatting tekst 10.1 ‘De inkoopfunctie’ ................................................................... 147
Samenvatting tekst 10.2 ‘Het belang van de inkoopfunctie’ ............................................ 148
10.3 Case - Valvact International - inkoop op projectbasis ................................................. 149
10.4 Supply chain management ....................................................................................... 150
10.5 Case - Kwetsbare leveranciers en robuuste ketens..................................................... 151
Samenvatting artikel Lee............................................................................................... 151
Case ASML – Zeiss........................................................................................................ 153
10.6 Inkoop- en supply chain management onderzoek ...................................................... 154
Pagina 4
,Introductie
Deze cursus is de eerste in een reeks van vier die samen het eerste jaar van de Master of Science
in Management vormen. De cursus richt zich op geavanceerde managementstudies, waarbij
op onderzoek gebaseerde kennis wordt gecombineerd met kritische reflectie op theorie en
praktijk.
Uitgangspunten
De cursus Strategie en marketing gaat uit van het principe dat organisaties hun strategie moeten
afstemmen op hun relaties met klanten en het creëren van een (verdedigbaar) concurrentie-
voordeel. Er is geen eenduidige definitie van strategie, daarom worden verschillende theoreti-
sche perspectieven gebruikt. De cursus volgt een probleemgeoriënteerde benadering (De Wit,
2020), waarbij klantgericht denken en concurrentievoordelen centraal staan.
De cursus benadrukt dat de legitimiteit en continuïteit van organisaties afhangen van hun
waarde en betekenis voor klanten. In tijden van crisis en recessie moeten organisaties zich op-
nieuw positioneren en klantrelaties heroverwegen. Marketing speelt hierin een cruciale rol, om-
dat het draait om het begrijpen en bedienen van de klant. Echter, door factoren zoals technolo-
gische veranderingen, social media, globalisering, duurzaamheid en milieuaspecten, moe-
ten organisaties continu inspelen op een veranderende omgeving.
Om succesvol te blijven, moeten organisaties onderscheidende concurrentievoordelen ont-
wikkelen. Dit betekent niet alleen klantrelaties beheren, maar ook samenwerken met andere or-
ganisaties binnen supply chains.
Strategische paradoxen
Een ander kernaspect van de cursus is het omgaan met strategische paradoxen. Dit zijn schijn-
bare tegenstellingen in strategie, waarbij verschillende perspectieven elkaar kunnen aanvullen
of afhankelijk zijn van de situatie. De cursus biedt geen vaste antwoorden, maar stimuleert kriti-
sche reflectie en strategisch denkvermogen.
In plaats van te zoeken naar dé juiste strategie, leert de cursus hoe diverse strategische bena-
deringen organisaties helpen om beslissingen te nemen in een complexe en dynamische wereld.
Dit sluit aan bij de praktijk, waarin managers te maken hebben met voortdurende uitdagingen en
dilemma’s.
Pagina 5
,Taak 1 Strategie en basistypen van organisaties
Taakintroductie
Deze taak draait om de vraag wat strategie en strategisch management precies inhouden. Er
bestaat geen eenduidig antwoord op deze begrippen, maar een veelgebruikte definitie stelt dat
strategie draait om het afstemmen van een organisatie op haar omgeving om zo haar lange-
termijndoelstellingen te realiseren. Een succesvolle strategie leidt tot een sustainable compe-
titive advantage (verdedigbaar concurrentievoordeel), waardoor een organisatie beter pres-
teert dan concurrenten.
Belang van strategisch denken
Managers moeten kritisch kijken naar de veronderstellingen binnen hun organisatie, omdat
deze vaak diepgeworteld zijn en belemmerend kunnen werken. Een voorbeeld hiervan is Kodak,
dat te lang vasthield aan traditionele fotografie en de opkomst van digitale fotografie onder-
schatte. Strategisch management vereist innovatie en het doorbreken van bestaande kaders
om in te spelen op nieuwe trends en ontwikkelingen.
Voorbeelden van strategisch succes
• Zara (Inditex)
Zara’s succes is gebaseerd op wendbaarheid (fast fashion). Het bedrijf ververst zijn col-
lectie twee keer per week, wat leidt tot snelle aankoopbeslissingen en een hoge klantloy-
aliteit (gemiddeld 17 bezoeken per jaar per klant). In plaats van productie in China, worden
kledingstukken geproduceerd in Spanje, Portugal en Marokko, wat snelle levering en
nauwe samenwerking tussen ontwerp en productie mogelijk maakt.
• SHEIN.com
SHEIN heeft de mode-industrie opnieuw getransformeerd door data-analyse en klantge-
dreven ontwerpen centraal te stellen. Het bedrijf gebruikt tools zoals Google Trends om
modetrends te voorspellen en produceert in kleine oplagen (100 stuks per ontwerp) om
risico’s te minimaliseren. Dankzij snelle productontwikkeling (drie tot zeven dagen) en
een marketingstrategie gebaseerd op social media en influencers, is SHEIN een domi-
nante online speler geworden, vooral tijdens de coronacrisis.
Marktgeoriënteerde vs. niet-marktgeoriënteerde organisaties
Veel strategische theorieën richten zich op marktgeoriënteerde organisaties, die inkomsten ge-
nereren via de markt. Echter, er bestaan ook niet-marktgeoriënteerde organisaties, zoals pu-
blieke instellingen, die niet afhankelijk zijn van marktmechanismen maar van politieke beslissin-
gen. In deze taak wordt onderzocht:
Pagina 6
, 1. Wat de verschillen zijn tussen markt- en niet-marktgeoriënteerde organisaties.
2. Hoe strategie voor beide typen organisaties van belang is.
3. Wat de implicaties zijn van deze verschillen voor strategisch management.
Deze taak benadrukt dat strategie niet alleen relevant is voor commerciële bedrijven, maar ook
voor organisaties in het publieke domein, waarbij context en oriëntatie bepalend zijn voor strate-
gische keuzes.
1.1 Test your strategy
Deze taak behandelt de verschillende aspecten van strategie en hoe organisaties hun strate-
gisch denken kunnen beoordelen.
In het artikel ‘Have you tested your strategy lately?’ van Bradley et al. (2011) wordt een me-
thode beschreven waarmee organisaties snel en eenvoudig inzicht krijgen in de kracht van hun
strategie.
Het artikel en de bijbehorende tests helpen organisaties om een strategische discussie te voe-
ren en hun strategie kritisch te evalueren.
Samenvatting artikel ‘Have you tested your strategy lately?’
Het artikel ‘Have You Tested Your Strategy Lately?’ van Bradley, Hirt & Smit (2011) beschrijft
tien tijdloze tests waarmee bedrijven de kracht en effectiviteit van hun strategie kunnen beoor-
delen. De auteurs benadrukken dat strategie een manier van denken is, geen vaste methode of
verzameling modellen. Veel organisaties focussen te veel op nieuwe trends of data-overload,
terwijl ze de basisprincipes van een sterke strategie uit het oog verliezen.
Tien strategie tests
1. Zal je strategie de markt verslaan?
Bedrijven moeten een duurzaam concurrentievoordeel hebben om economische
waarde te behouden. De markt neigt naar gemiddelde prestaties, dus bedrijven moeten
onderscheidende en robuuste strategieën hanteren om relevant te blijven.
2. Maakt je strategie gebruik van een echte bron van concurrentievoordeel?
Een concurrentievoordeel komt voort uit positiebepaling (zoals in structureel aantrekke-
lijke markten) en speciale capaciteiten (zoals innovatie of unieke bedrijfsmiddelen).
3. Is je strategie gedetailleerd over waar je moet concurreren?
Markten moeten zo granulair mogelijk worden geanalyseerd. De juiste segmentatie be-
paalt grotendeels het succes van een strategie.
4. Loopt je strategie voor op trends?
Pagina 7
, Veel bedrijven reageren pas op trends wanneer deze hun winsten beïnvloeden, terwijl
vroege aanpassing aan technologische of marktveranderingen een concurrentievoor-
deel oplevert.
5. Is je strategie gebaseerd op unieke inzichten?
Bedrijven vertrouwen vaak op publiek beschikbare data, terwijl echte concurrentievoor-
delen voortkomen uit unieke, moeilijk verkrijgbare inzichten.
6. Omarmt je strategie onzekerheid?
Effectieve strategieën houden rekening met verschillende toekomstscenario’s, in plaats
van simpelweg één vaste richting aan te nemen.
7. Balanceert je strategie tussen commitment en flexibiliteit?
Te veel toewijding kan risico’s vergroten, terwijl te veel flexibiliteit besluitvorming kan
verlammen. Een goede strategie combineert grote investeringen met aanpasbare op-
ties.
8. Is je strategie vrij van cognitieve bias?
Strategieën worden vaak verstoord door overoptimisme, groepsdenken en bevesti-
gingsbias. Bedrijven moeten besluitvorming kritisch testen om deze valkuilen te vermij-
den.
9. Is er overtuiging om je strategie uit te voeren?
Strategische veranderingen falen vaak omdat medewerkers en leiders niet volledig ach-
ter de nieuwe koers staan. Actieve betrokkenheid en overtuiging zijn essentieel.
10. Is je strategie vertaald naar een concreet actieplan?
Een strategie moet duidelijke doelstellingen, middelen en verantwoordelijke perso-
nen hebben om succesvol te worden uitgevoerd.
Conclusie: Veel organisaties slagen er niet in om meer dan drie of vier van deze tests te door-
staan. Door deze tien vragen als leidraad te gebruiken, kunnen bedrijven kritische gaten in hun
strategisch denken identificeren en de kwaliteit van hun besluitvorming verbeteren.
1.2 Strategie in de praktijk: Casus Cirque du Soleil
Deze taak onderzoekt hoe strategievorming in de praktijk werkt, met een focus op hoe organisa-
ties hun visie en ambities omzetten in een strategische koers.
Een voorbeeld hiervan is Cirque du Soleil, dat begon met een eenvoudige droom: een groep
jonge artiesten wilde publiek vermaken, de wereld ontdekken en plezier hebben in wat ze
doen. Door de jaren heen is hun publiek gegroeid, hebben ze nieuwe ideeën en locaties ver-
kend, en zijn ze erin geslaagd hun passie en inspiratie in hun shows te behouden.
Pagina 8
Introductie ..............................................................................................................................5
Uitgangspunten ...................................................................................................................5
Strategische paradoxen ........................................................................................................5
Taak 1 Strategie en basistypen van organisaties ........................................................................6
Taakintroductie ....................................................................................................................6
Belang van strategisch denken ..........................................................................................6
Voorbeelden van strategisch succes .................................................................................6
Marktgeoriënteerde vs. niet-marktgeoriënteerde organisaties ............................................6
1.1 Test your strategy............................................................................................................7
Samenvatting artikel ‘Have you tested your strategy lately?’ ...............................................7
1.2 Strategie in de praktijk: Casus Cirque du Soleil ................................................................8
Samenvatting artikel ‘Even a clown can do it’ .....................................................................9
1.3 Markt- en niet-marktgeoriënteerde organisaties............................................................. 10
Samenvatting artikel ‘The distinctive context of public management’ ............................... 10
Tabel 2.1 Beperkingen van managementmodellen ........................................................... 11
1.4 Tien criteria voor je eigen organisatie ............................................................................. 12
Taak 2 Organizational purpose ............................................................................................... 13
Taakintroductie .................................................................................................................. 13
2.1 Organizational purpose ................................................................................................ 13
Samenvatting hoofdstuk 3 Strategy ................................................................................. 14
2.2 Stakeholdertheorie ....................................................................................................... 33
Samenvatting artikel ‘Toward a theory of stakeholder identification and salience’ ............. 33
2.3 en 2.4 Stakeholders en het MMC en CdS ....................................................................... 37
Taak 3 Strategie als vraagstuk ................................................................................................. 37
Taakintroductie .................................................................................................................. 37
3.1 Strategy formation ........................................................................................................ 37
Samenvatting hoofdstuk 7 Strategy formation .................................................................. 37
3.2 Strategic planning versus strategic incrementalism ....................................................... 60
3.3 Kao: Strategievorming in een lerende organisatie ........................................................... 61
Taak 4 Inhoudelijke strategieaccenten op organisatieniveau .................................................... 62
Taakintroductie .................................................................................................................. 62
4.1 Business level strategy ................................................................................................. 62
Samenvatting hoofdstuk 4 Business level strategy ........................................................... 62
Pagina 2
, 4.2 Outside-in of inside-out? .............................................................................................. 83
Samenvatting artikel ‘Competitive strategy’ ..................................................................... 84
Samenvatting artikel ‘Strategy from the inside out’ ........................................................... 85
Vergelijking tussen beide perspectieven .......................................................................... 87
4.3 CSR as a core competence for the business model........................................................ 87
Samenvatting tekst 4.3 ‘Inleiding tot MVO’ ....................................................................... 88
Samenvatting tekst 4.4 ‘Business models of social enterprises’ ....................................... 89
Samenvatting tekst 4.5 ‘The good, the bad, and the ugly’ .................................................. 90
Taak 5 Internationale context ................................................................................................. 92
Taakintroductie .................................................................................................................. 92
5.1 The international context: Globalisering ........................................................................ 92
Samenvatting hoofdstuk 12 The International context ...................................................... 92
5.2 Case KFC en de global fast-food industry .................................................................... 111
5.3 Strategie in de eigen organisatie .................................................................................. 112
Taak 6 Businessmodellen – van strategie naar marketing ....................................................... 113
Taakintroductie ................................................................................................................ 113
6.1 Businessmodellen...................................................................................................... 114
Samenvatting tekst 6.1 Businessmodellen door C.J. Gelderman (2022) .......................... 115
6.2 Het businessmodel van Orderchamp .......................................................................... 117
6.3 De case Cirque du Soleil ............................................................................................. 117
6.4 De Giffgaff case .......................................................................................................... 118
6.5 Circular Economy Business Models ............................................................................ 119
Taak 7 Marketingstrategie – segmentatie en positionering...................................................... 122
Taakintroductie ................................................................................................................ 122
7.1 Segmentatie, positionering en merken - Case Audi ...................................................... 122
Samenvatting tekst 7.1 ................................................................................................. 122
Samenvatting tekst 7.2 ................................................................................................. 123
Samenvatting tekst 7.3 ................................................................................................. 125
7.3 STP in de eigen organisatie .......................................................................................... 127
7.4 Research in marketing strategy ................................................................................... 128
Samenvatting tekst 7.4 ................................................................................................. 128
Taak 8 Business marketing ................................................................................................... 130
Taakintroductie ................................................................................................................ 130
8.1 Business-to-business ................................................................................................. 131
8.2 Case - De luchtverwarmers en de luchtgordijnen van Mason ........................................ 133
Pagina 3
, 8.3 Theorieën en buyer-supplier relationships ................................................................... 134
Samenvatting tekst 8.3 ................................................................................................. 134
8.4 Marketing ethics ......................................................................................................... 136
Samenvatting artikel ‘Ethical Issues in Marketing, Advertising, and Sales’ ....................... 136
Samenvatting artikel ‘The role of normative marketing ethics’ ......................................... 137
Taak 9 Online marketing ....................................................................................................... 139
Taakintroductie ................................................................................................................ 139
9.1 Introductie online marketing ....................................................................................... 139
Samenvatting ‘Online Marketing’ van C.J. Gelderman ..................................................... 139
9.2 Case - De website van de Parkwegkliniek Sommer ....................................................... 141
9.3 Marketing analytics .................................................................................................... 142
Samenvatting artikel ‘Marketing Analytics’ van C.J. Gelderman ....................................... 142
9.4 Marketing metrics....................................................................................................... 144
9.5 De website van de eigen organisatie ............................................................................ 145
Taak 10 Inkoop en supply chain management ....................................................................... 145
Taakintroductie ................................................................................................................ 145
10.1 College Tour Purchasing............................................................................................ 146
10.2 Het belang van de inkoopfunctie ............................................................................... 147
Samenvatting tekst 10.1 ‘De inkoopfunctie’ ................................................................... 147
Samenvatting tekst 10.2 ‘Het belang van de inkoopfunctie’ ............................................ 148
10.3 Case - Valvact International - inkoop op projectbasis ................................................. 149
10.4 Supply chain management ....................................................................................... 150
10.5 Case - Kwetsbare leveranciers en robuuste ketens..................................................... 151
Samenvatting artikel Lee............................................................................................... 151
Case ASML – Zeiss........................................................................................................ 153
10.6 Inkoop- en supply chain management onderzoek ...................................................... 154
Pagina 4
,Introductie
Deze cursus is de eerste in een reeks van vier die samen het eerste jaar van de Master of Science
in Management vormen. De cursus richt zich op geavanceerde managementstudies, waarbij
op onderzoek gebaseerde kennis wordt gecombineerd met kritische reflectie op theorie en
praktijk.
Uitgangspunten
De cursus Strategie en marketing gaat uit van het principe dat organisaties hun strategie moeten
afstemmen op hun relaties met klanten en het creëren van een (verdedigbaar) concurrentie-
voordeel. Er is geen eenduidige definitie van strategie, daarom worden verschillende theoreti-
sche perspectieven gebruikt. De cursus volgt een probleemgeoriënteerde benadering (De Wit,
2020), waarbij klantgericht denken en concurrentievoordelen centraal staan.
De cursus benadrukt dat de legitimiteit en continuïteit van organisaties afhangen van hun
waarde en betekenis voor klanten. In tijden van crisis en recessie moeten organisaties zich op-
nieuw positioneren en klantrelaties heroverwegen. Marketing speelt hierin een cruciale rol, om-
dat het draait om het begrijpen en bedienen van de klant. Echter, door factoren zoals technolo-
gische veranderingen, social media, globalisering, duurzaamheid en milieuaspecten, moe-
ten organisaties continu inspelen op een veranderende omgeving.
Om succesvol te blijven, moeten organisaties onderscheidende concurrentievoordelen ont-
wikkelen. Dit betekent niet alleen klantrelaties beheren, maar ook samenwerken met andere or-
ganisaties binnen supply chains.
Strategische paradoxen
Een ander kernaspect van de cursus is het omgaan met strategische paradoxen. Dit zijn schijn-
bare tegenstellingen in strategie, waarbij verschillende perspectieven elkaar kunnen aanvullen
of afhankelijk zijn van de situatie. De cursus biedt geen vaste antwoorden, maar stimuleert kriti-
sche reflectie en strategisch denkvermogen.
In plaats van te zoeken naar dé juiste strategie, leert de cursus hoe diverse strategische bena-
deringen organisaties helpen om beslissingen te nemen in een complexe en dynamische wereld.
Dit sluit aan bij de praktijk, waarin managers te maken hebben met voortdurende uitdagingen en
dilemma’s.
Pagina 5
,Taak 1 Strategie en basistypen van organisaties
Taakintroductie
Deze taak draait om de vraag wat strategie en strategisch management precies inhouden. Er
bestaat geen eenduidig antwoord op deze begrippen, maar een veelgebruikte definitie stelt dat
strategie draait om het afstemmen van een organisatie op haar omgeving om zo haar lange-
termijndoelstellingen te realiseren. Een succesvolle strategie leidt tot een sustainable compe-
titive advantage (verdedigbaar concurrentievoordeel), waardoor een organisatie beter pres-
teert dan concurrenten.
Belang van strategisch denken
Managers moeten kritisch kijken naar de veronderstellingen binnen hun organisatie, omdat
deze vaak diepgeworteld zijn en belemmerend kunnen werken. Een voorbeeld hiervan is Kodak,
dat te lang vasthield aan traditionele fotografie en de opkomst van digitale fotografie onder-
schatte. Strategisch management vereist innovatie en het doorbreken van bestaande kaders
om in te spelen op nieuwe trends en ontwikkelingen.
Voorbeelden van strategisch succes
• Zara (Inditex)
Zara’s succes is gebaseerd op wendbaarheid (fast fashion). Het bedrijf ververst zijn col-
lectie twee keer per week, wat leidt tot snelle aankoopbeslissingen en een hoge klantloy-
aliteit (gemiddeld 17 bezoeken per jaar per klant). In plaats van productie in China, worden
kledingstukken geproduceerd in Spanje, Portugal en Marokko, wat snelle levering en
nauwe samenwerking tussen ontwerp en productie mogelijk maakt.
• SHEIN.com
SHEIN heeft de mode-industrie opnieuw getransformeerd door data-analyse en klantge-
dreven ontwerpen centraal te stellen. Het bedrijf gebruikt tools zoals Google Trends om
modetrends te voorspellen en produceert in kleine oplagen (100 stuks per ontwerp) om
risico’s te minimaliseren. Dankzij snelle productontwikkeling (drie tot zeven dagen) en
een marketingstrategie gebaseerd op social media en influencers, is SHEIN een domi-
nante online speler geworden, vooral tijdens de coronacrisis.
Marktgeoriënteerde vs. niet-marktgeoriënteerde organisaties
Veel strategische theorieën richten zich op marktgeoriënteerde organisaties, die inkomsten ge-
nereren via de markt. Echter, er bestaan ook niet-marktgeoriënteerde organisaties, zoals pu-
blieke instellingen, die niet afhankelijk zijn van marktmechanismen maar van politieke beslissin-
gen. In deze taak wordt onderzocht:
Pagina 6
, 1. Wat de verschillen zijn tussen markt- en niet-marktgeoriënteerde organisaties.
2. Hoe strategie voor beide typen organisaties van belang is.
3. Wat de implicaties zijn van deze verschillen voor strategisch management.
Deze taak benadrukt dat strategie niet alleen relevant is voor commerciële bedrijven, maar ook
voor organisaties in het publieke domein, waarbij context en oriëntatie bepalend zijn voor strate-
gische keuzes.
1.1 Test your strategy
Deze taak behandelt de verschillende aspecten van strategie en hoe organisaties hun strate-
gisch denken kunnen beoordelen.
In het artikel ‘Have you tested your strategy lately?’ van Bradley et al. (2011) wordt een me-
thode beschreven waarmee organisaties snel en eenvoudig inzicht krijgen in de kracht van hun
strategie.
Het artikel en de bijbehorende tests helpen organisaties om een strategische discussie te voe-
ren en hun strategie kritisch te evalueren.
Samenvatting artikel ‘Have you tested your strategy lately?’
Het artikel ‘Have You Tested Your Strategy Lately?’ van Bradley, Hirt & Smit (2011) beschrijft
tien tijdloze tests waarmee bedrijven de kracht en effectiviteit van hun strategie kunnen beoor-
delen. De auteurs benadrukken dat strategie een manier van denken is, geen vaste methode of
verzameling modellen. Veel organisaties focussen te veel op nieuwe trends of data-overload,
terwijl ze de basisprincipes van een sterke strategie uit het oog verliezen.
Tien strategie tests
1. Zal je strategie de markt verslaan?
Bedrijven moeten een duurzaam concurrentievoordeel hebben om economische
waarde te behouden. De markt neigt naar gemiddelde prestaties, dus bedrijven moeten
onderscheidende en robuuste strategieën hanteren om relevant te blijven.
2. Maakt je strategie gebruik van een echte bron van concurrentievoordeel?
Een concurrentievoordeel komt voort uit positiebepaling (zoals in structureel aantrekke-
lijke markten) en speciale capaciteiten (zoals innovatie of unieke bedrijfsmiddelen).
3. Is je strategie gedetailleerd over waar je moet concurreren?
Markten moeten zo granulair mogelijk worden geanalyseerd. De juiste segmentatie be-
paalt grotendeels het succes van een strategie.
4. Loopt je strategie voor op trends?
Pagina 7
, Veel bedrijven reageren pas op trends wanneer deze hun winsten beïnvloeden, terwijl
vroege aanpassing aan technologische of marktveranderingen een concurrentievoor-
deel oplevert.
5. Is je strategie gebaseerd op unieke inzichten?
Bedrijven vertrouwen vaak op publiek beschikbare data, terwijl echte concurrentievoor-
delen voortkomen uit unieke, moeilijk verkrijgbare inzichten.
6. Omarmt je strategie onzekerheid?
Effectieve strategieën houden rekening met verschillende toekomstscenario’s, in plaats
van simpelweg één vaste richting aan te nemen.
7. Balanceert je strategie tussen commitment en flexibiliteit?
Te veel toewijding kan risico’s vergroten, terwijl te veel flexibiliteit besluitvorming kan
verlammen. Een goede strategie combineert grote investeringen met aanpasbare op-
ties.
8. Is je strategie vrij van cognitieve bias?
Strategieën worden vaak verstoord door overoptimisme, groepsdenken en bevesti-
gingsbias. Bedrijven moeten besluitvorming kritisch testen om deze valkuilen te vermij-
den.
9. Is er overtuiging om je strategie uit te voeren?
Strategische veranderingen falen vaak omdat medewerkers en leiders niet volledig ach-
ter de nieuwe koers staan. Actieve betrokkenheid en overtuiging zijn essentieel.
10. Is je strategie vertaald naar een concreet actieplan?
Een strategie moet duidelijke doelstellingen, middelen en verantwoordelijke perso-
nen hebben om succesvol te worden uitgevoerd.
Conclusie: Veel organisaties slagen er niet in om meer dan drie of vier van deze tests te door-
staan. Door deze tien vragen als leidraad te gebruiken, kunnen bedrijven kritische gaten in hun
strategisch denken identificeren en de kwaliteit van hun besluitvorming verbeteren.
1.2 Strategie in de praktijk: Casus Cirque du Soleil
Deze taak onderzoekt hoe strategievorming in de praktijk werkt, met een focus op hoe organisa-
ties hun visie en ambities omzetten in een strategische koers.
Een voorbeeld hiervan is Cirque du Soleil, dat begon met een eenvoudige droom: een groep
jonge artiesten wilde publiek vermaken, de wereld ontdekken en plezier hebben in wat ze
doen. Door de jaren heen is hun publiek gegroeid, hebben ze nieuwe ideeën en locaties ver-
kend, en zijn ze erin geslaagd hun passie en inspiratie in hun shows te behouden.
Pagina 8
