Samenvatting Verandermanagement
Hoofstuk 1: Het IOV-model (Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel).
Weten dat de kern van het IOV-model uit 10 elementen bestaat.
Het IOV-model bestaat uit 10
elementen bestaat:
1. De huidige en
gewenste fit
Hier wordt de vraag
waarom de huidige ‘fit’
niet meer naar behoren
functioneert en
waarom het
noodzakelijk is te
veranderen.
2. Niveaus van
verandering De
verschillen tussen de
huidige en gewenste
situatie op
verschillende
organisatorische
niveaus concretiseren
tot het niveau dat ook
medewerkers weten
wat de verandering in
gaat houden.
3. Verandervermogen
In welke mate is de
organisatie in staat de
verandering tot stand te
brengen. Er wordt
onder andere in gegaan
op de aard van de
verandering,
organisatiekenmerken en de organisatiecultuur.
4. Veranderstrategieën
Hoe de verandering in hoofdlijnen aan te pakken.
5. Vormgeven van het proces
Het verder concretiseren van de hoofdlijnen. In elk veranderproces kun je in ieder
geval de volgende drie fasen onderkennen: losweken van huidige situatie,
beweging naar gewenste situatie en het bereiken en handhaven van de gewenste
situatie.
6. Instrumentatie van het verander proces
De gekozen aanpak verschaft het raamwerk voor de inzet van het geheel aan
instrumenten die je na de analyse van de betrokken stakeholders, individuen en
groepen kunt inzetten om de verandering te doen slagen.
, 7. De leider als veranderaar
Bij het doorvoeren van de verandering speelt de leider of manager een belangrijke
rol. Gelooft de leider zelf in de verandering en is hij in staat de verandering in de
gewenste richting te leiden.
8. Functionele relaties
Als manager/veranderaar heb je niet alles zelf in de hand. Je hebt te maken met
bijvoorbeeld bazen, stafmensen of de ondernemingsraad. Je kiest niet voor deze
relaties en je hebt de relaties vanuit je functie.
9. Evaluatie
Wanneer is het veranderingsproces beëindigd? Wanneer is de nieuwe situatie
bereikt?
10. Veranderplan
Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen in een
veranderplan.
Weten dat het IOV-model verwijst naar 3 Bestaansvoorwaarden.
Wij stellen dat de organisatiediagnose met behulp van diagnose-instrument dat
gebaseerd is op het organisatiekundige model van bestaansvoorwaarden. In dat model
gaat het om drie bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar zijn
afgestemd en passend zijn met de toestand van de omgeving waarin de organisatie
functioneert. De drie bestaansvoorwaarden zijn:
Het bestaansrecht: Dit betekent dat de organisatie in staat is die producten of diensten
te leveren die de afnemers wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te betalen dat
de organisatie kan voortbestaan.
De inrichting: Dat houdt in dat de organisatie beschikt over zodanige competenties en
middelen dat het bestaansrecht wordt gewaarborgd.
De leefbaarheid: Dat wil zeggen dat mensen in de organisatie gemotiveerd zijn en
blijven om bij te dragen aan het voortbestaan van de organisatie.
Herkennen de samenhang in het IOV-model tussen de Bestaansvoorwaarden, de
huidige en gewenste ‘fit’ en externe omgeving.
Als de drie bestaansvoorwaarden goed op elkaar zijn afgestemd spreken we van een ‘fit’
van bestaansvoorwaarden. Er is sprake van een organisatiekundig probleem als de
bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd.
Wanneer het management een analyse deelt en meer resultaat wil behalen, dan zal het
de bestaansvoorwaarden voor succes beter op elkaar dienen af te stemmen. En de
medewerkers bijvoorbeeld meer dienen te betrekken bij de gang van zaken, waarmee
zowel de verkoop wordt gestimuleerd alsook de motivatie van medewerkers toeneemt.
Een ‘fit’ die ervoor zorgt dat voorwaarden voor succes goed op elkaar zijn afgestemd
wordt meestal verstoord door veranderingen in de omgeving van de organisatie zoals
plotselinge heftige concurrentie en technologische of maatschappelijke vernieuwingen.
De afgelopen jaren hebben bijvoorbeeld veel bedrijven uit de not-for-profitsector te
maken gekregen met forse omgevingsveranderingen. Meer marktwerking, concurrentie,
schaalvergroting, professionalisering en dergelijke. Kijk maar naar de wereld van
,ziektekostenverzekeraars, de verzorgingshuizen, de thuiszorg, de dienstverlening en de
energiedistributie. We hebben daar kunnen zien dat veel bedrijven noodzakelijkerwijs
ingrijpend moesten veranderen en een geheel andere ‘fit’ van voorwaarden moesten
ontwerpen en implementeren.
Organisatiemodellen kunnen je helpen om zowel de gegeven organisatorische situatie
als de gewenste situatie in kaart te brengen bijvoorbeeld die van Mintzberg.
Het management heeft eigenlijk bij voortduring tot taak ervoor te zorgen dat de
voorwaarden voor succes steeds goed op elkaar afgestemd blijven. Dat er nieuwe ‘fits’
gevonden worden voor succesvol voortbestaan van de organisatie. Hoe meer nieuwe
‘fits’ van de oude verschillen, hoe groter de door te voeren verandering zal zijn.
Weten dat het IOV-model op 3 verschillende niveaus toegepast wordt.
We onderscheiden drie niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid:
Dit omvat het geheel aan maatregelen dat we op het terrein van de
bestaansvoorwaarden dienen te nemen om invulling te geven aan de uitgangspunten
die we daarvoor bij de ‘fit’ hadden geformuleerd. Het geeft de richting aan die de
onderneming opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan:
Als we weten waarheen we willen gaan zullen we vervolgens dienen te beschikken
over de middelen om dat mogelijk te maken. Wij concentreren ons daarbij op de
immateriële middelen: welke aanvullende functies zijn er nodig of welke oude
functies dienen te worden toegepast, welke functies of onderdelen daarvan kunnen
verdwijnen? Hoe structureren we de functies onderling ten opzichte van elkaar?
Kortom, hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te behalen?
3. Het functioneren of het gedrag:
Na het richten en inrichten gaat het derde niveau over het verrichten. Wat vraagt de
nieuwe situatie aan ander gedrag van de medewerkers in vergelijking met de oude
situatie? Welke competenties worden er nu gevraagd en welke competenties dienen
te worden afgezworen?
, Hoofdstuk 2: Organisatieverandering vanuit de toepassing van het IOV-model.
Herkennen in het 7S-Model subsystemen en aspectsystemen.
Kunnen verschillende indelingen van organisatieveranderingen duiden
1. (Deel)systeemveranderingen
Deze verandering is die naar omvang. Een organisatie is een verzameling van onderling
verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen of subsystemen die samen een geheel
vormen en die in een open relatie staan met de omgeving. Je zou kunnen kijken naar één
van de onderdelen van het geheel, de productie bijvoorbeeld.
2. Spontane en bewust gestuurde veranderingen
- Onbewuste veranderingen
Er zijn veel onbewuste veranderingen, dit betreft veranderingen die voortkomen uit de
persoonlijke drijfveren van mensen. Mensen leren bijvoorbeeld door het opdoen van
ervaring, door hierover na te denken doen ze hun werk morgen weer anders.
- Bewust gewilde en gestuurde verandering
Men wil het functioneren van de organisatie niet verbeteren uit persoonlijke motieven,
maar om de organisatie beter te laten kunnen voortbestaan. Een organisatie moet zich
constant blijven ontwikkelen om mee te blijven doen in de concurrentiestrijd. Ook kan
het zijn dat men zich moet aanpassen aan gewijzigde omstandigheden of dat men hier
proactief op wil anticiperen.
3. Organisatieverbetering
Betrokkenen willen het steeds beter doen. De ethos om morgen beter te werken dan
gister, hoort vanzelfsprekend te zijn binnen een organisatie. Om dit vanzelfsprekend te
maken, moet er een systematiek ingevoerd worden en deze moet geborgd worden.
Iedereen hoort hierbij betrokken te worden, waardoor er stapsgewijs een verbetering
plaatsvindt. Een organisatie verbetering is ook wel een evolutionaire ontwikkeling.
Hoofstuk 1: Het IOV-model (Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel).
Weten dat de kern van het IOV-model uit 10 elementen bestaat.
Het IOV-model bestaat uit 10
elementen bestaat:
1. De huidige en
gewenste fit
Hier wordt de vraag
waarom de huidige ‘fit’
niet meer naar behoren
functioneert en
waarom het
noodzakelijk is te
veranderen.
2. Niveaus van
verandering De
verschillen tussen de
huidige en gewenste
situatie op
verschillende
organisatorische
niveaus concretiseren
tot het niveau dat ook
medewerkers weten
wat de verandering in
gaat houden.
3. Verandervermogen
In welke mate is de
organisatie in staat de
verandering tot stand te
brengen. Er wordt
onder andere in gegaan
op de aard van de
verandering,
organisatiekenmerken en de organisatiecultuur.
4. Veranderstrategieën
Hoe de verandering in hoofdlijnen aan te pakken.
5. Vormgeven van het proces
Het verder concretiseren van de hoofdlijnen. In elk veranderproces kun je in ieder
geval de volgende drie fasen onderkennen: losweken van huidige situatie,
beweging naar gewenste situatie en het bereiken en handhaven van de gewenste
situatie.
6. Instrumentatie van het verander proces
De gekozen aanpak verschaft het raamwerk voor de inzet van het geheel aan
instrumenten die je na de analyse van de betrokken stakeholders, individuen en
groepen kunt inzetten om de verandering te doen slagen.
, 7. De leider als veranderaar
Bij het doorvoeren van de verandering speelt de leider of manager een belangrijke
rol. Gelooft de leider zelf in de verandering en is hij in staat de verandering in de
gewenste richting te leiden.
8. Functionele relaties
Als manager/veranderaar heb je niet alles zelf in de hand. Je hebt te maken met
bijvoorbeeld bazen, stafmensen of de ondernemingsraad. Je kiest niet voor deze
relaties en je hebt de relaties vanuit je functie.
9. Evaluatie
Wanneer is het veranderingsproces beëindigd? Wanneer is de nieuwe situatie
bereikt?
10. Veranderplan
Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen in een
veranderplan.
Weten dat het IOV-model verwijst naar 3 Bestaansvoorwaarden.
Wij stellen dat de organisatiediagnose met behulp van diagnose-instrument dat
gebaseerd is op het organisatiekundige model van bestaansvoorwaarden. In dat model
gaat het om drie bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar zijn
afgestemd en passend zijn met de toestand van de omgeving waarin de organisatie
functioneert. De drie bestaansvoorwaarden zijn:
Het bestaansrecht: Dit betekent dat de organisatie in staat is die producten of diensten
te leveren die de afnemers wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te betalen dat
de organisatie kan voortbestaan.
De inrichting: Dat houdt in dat de organisatie beschikt over zodanige competenties en
middelen dat het bestaansrecht wordt gewaarborgd.
De leefbaarheid: Dat wil zeggen dat mensen in de organisatie gemotiveerd zijn en
blijven om bij te dragen aan het voortbestaan van de organisatie.
Herkennen de samenhang in het IOV-model tussen de Bestaansvoorwaarden, de
huidige en gewenste ‘fit’ en externe omgeving.
Als de drie bestaansvoorwaarden goed op elkaar zijn afgestemd spreken we van een ‘fit’
van bestaansvoorwaarden. Er is sprake van een organisatiekundig probleem als de
bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd.
Wanneer het management een analyse deelt en meer resultaat wil behalen, dan zal het
de bestaansvoorwaarden voor succes beter op elkaar dienen af te stemmen. En de
medewerkers bijvoorbeeld meer dienen te betrekken bij de gang van zaken, waarmee
zowel de verkoop wordt gestimuleerd alsook de motivatie van medewerkers toeneemt.
Een ‘fit’ die ervoor zorgt dat voorwaarden voor succes goed op elkaar zijn afgestemd
wordt meestal verstoord door veranderingen in de omgeving van de organisatie zoals
plotselinge heftige concurrentie en technologische of maatschappelijke vernieuwingen.
De afgelopen jaren hebben bijvoorbeeld veel bedrijven uit de not-for-profitsector te
maken gekregen met forse omgevingsveranderingen. Meer marktwerking, concurrentie,
schaalvergroting, professionalisering en dergelijke. Kijk maar naar de wereld van
,ziektekostenverzekeraars, de verzorgingshuizen, de thuiszorg, de dienstverlening en de
energiedistributie. We hebben daar kunnen zien dat veel bedrijven noodzakelijkerwijs
ingrijpend moesten veranderen en een geheel andere ‘fit’ van voorwaarden moesten
ontwerpen en implementeren.
Organisatiemodellen kunnen je helpen om zowel de gegeven organisatorische situatie
als de gewenste situatie in kaart te brengen bijvoorbeeld die van Mintzberg.
Het management heeft eigenlijk bij voortduring tot taak ervoor te zorgen dat de
voorwaarden voor succes steeds goed op elkaar afgestemd blijven. Dat er nieuwe ‘fits’
gevonden worden voor succesvol voortbestaan van de organisatie. Hoe meer nieuwe
‘fits’ van de oude verschillen, hoe groter de door te voeren verandering zal zijn.
Weten dat het IOV-model op 3 verschillende niveaus toegepast wordt.
We onderscheiden drie niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid:
Dit omvat het geheel aan maatregelen dat we op het terrein van de
bestaansvoorwaarden dienen te nemen om invulling te geven aan de uitgangspunten
die we daarvoor bij de ‘fit’ hadden geformuleerd. Het geeft de richting aan die de
onderneming opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan:
Als we weten waarheen we willen gaan zullen we vervolgens dienen te beschikken
over de middelen om dat mogelijk te maken. Wij concentreren ons daarbij op de
immateriële middelen: welke aanvullende functies zijn er nodig of welke oude
functies dienen te worden toegepast, welke functies of onderdelen daarvan kunnen
verdwijnen? Hoe structureren we de functies onderling ten opzichte van elkaar?
Kortom, hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te behalen?
3. Het functioneren of het gedrag:
Na het richten en inrichten gaat het derde niveau over het verrichten. Wat vraagt de
nieuwe situatie aan ander gedrag van de medewerkers in vergelijking met de oude
situatie? Welke competenties worden er nu gevraagd en welke competenties dienen
te worden afgezworen?
, Hoofdstuk 2: Organisatieverandering vanuit de toepassing van het IOV-model.
Herkennen in het 7S-Model subsystemen en aspectsystemen.
Kunnen verschillende indelingen van organisatieveranderingen duiden
1. (Deel)systeemveranderingen
Deze verandering is die naar omvang. Een organisatie is een verzameling van onderling
verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen of subsystemen die samen een geheel
vormen en die in een open relatie staan met de omgeving. Je zou kunnen kijken naar één
van de onderdelen van het geheel, de productie bijvoorbeeld.
2. Spontane en bewust gestuurde veranderingen
- Onbewuste veranderingen
Er zijn veel onbewuste veranderingen, dit betreft veranderingen die voortkomen uit de
persoonlijke drijfveren van mensen. Mensen leren bijvoorbeeld door het opdoen van
ervaring, door hierover na te denken doen ze hun werk morgen weer anders.
- Bewust gewilde en gestuurde verandering
Men wil het functioneren van de organisatie niet verbeteren uit persoonlijke motieven,
maar om de organisatie beter te laten kunnen voortbestaan. Een organisatie moet zich
constant blijven ontwikkelen om mee te blijven doen in de concurrentiestrijd. Ook kan
het zijn dat men zich moet aanpassen aan gewijzigde omstandigheden of dat men hier
proactief op wil anticiperen.
3. Organisatieverbetering
Betrokkenen willen het steeds beter doen. De ethos om morgen beter te werken dan
gister, hoort vanzelfsprekend te zijn binnen een organisatie. Om dit vanzelfsprekend te
maken, moet er een systematiek ingevoerd worden en deze moet geborgd worden.
Iedereen hoort hierbij betrokken te worden, waardoor er stapsgewijs een verbetering
plaatsvindt. Een organisatie verbetering is ook wel een evolutionaire ontwikkeling.
