Leren in organisaties: Veranderingsinterventies - Samenvatting kennisclips

Samenvatting kennisclips:
Week 1: Complexiteit veranderprocessen
Een organisatieverandering is het proces waarbij een organisatie beweegt van de huidige
situatie naar de gewenste, toekomstige situatie met als doel de effectiviteit te vergroten. We
trechteren hierbij. We kijken eerst breed; wat is de verandering die de organisatie moet
doormaken en vervolgens zoomen we in op welke bijdrage het leren en ontwikkelen van
professionals daarin kan leveren.


Veel veranderingsprocessen lopen vast of realiseren niet het beoogde resultaat. De vraag is
dan; over wat voor een soort veranderingen hebben we het? Geplande of niet geplande
veranderingen? Verwachtte of onverwachte uitkomsten?


Wat kan er misgaan tijdens veranderprocessen:
- Te groot, ambitieus
- Onvoldoende aandacht voor complexiteit veranderprocessen
- Niet genoeg consensus/draagvlak/vertrouwen
- Onvoldoende middelen, mensen, expertise, ervaring
- Angst, eigenbelang, andere doelen
- Niet gericht op de juiste oorzaken (te veel vertrekken vanuit persoonlijke overtuigingen)
- We leren te weinig van elkaar


Onderwijsinnovaties zijn vaak complex omdat zij het gevolg zijn van een hardnekkig,
onderliggende ‘wicked problem’.
- Cognitieve onzekerheid: er is niet één juist antwoord, geen eenduidige analyse van
oorzaken
- Diversiteit in waarden (normativiteit): verschillende perspectieven, kaders
- Complex speelveld van actoren (sociale): meervoud aan stakeholders


- Invloed van de context is enorm belangrijk. Je kan niet zomaar een oplossing wat in de ene
situatie werkt, ook toepassen in een andere situatie. Wat voor de een als vooruitgang werkt,
is voor een ander juist weer achteruit.
- Veranderprocessen zijn dynamisch. Het is niet een eenmalig ding, er is niet maar één
tempo, er zijn verschillende (ook tegenstrijdige) bewegingen. Er zitten in een veranderproces
verschillende cyclussen.
- Multi-actor, multi-factor en de interactie tussen deze (f)actoren. Het ene heeft invloed op de
ander. Deze dingen interacteren met elkaar.

,- Er zit een normatieve kant aan veranderprocessen. We kunnen helder verwoorden wat we
willen met een verandering, maar mensen geven daar toch een eigen betekenis aan. Dit
gebeurt vanuit een eigen referentiekader.


Paradoxen zijn schijnbare tegenstellingen waar je mee te maken hebt:
- Controle - autonomie
- Ratio - emotie
- Deel - geheel
- Inhoud - betekenis


De complexiteit van veranderprocessen vraagt dat we goed nadenken over hoe we een
verandering aanvliegen en vraagt een rijk veranderrepertoire.


Week 1: Veranderdiagnose
Het vierenballenmodel;
- Waarom: De belofte
- Wie? Ik!: De veranderaar
- Wat: Organisatiekundig ontwerp
- Hoe? Veranderkundig proces vormgeven


Om goed aan te kunnen sluiten bij een vraagstuk, is het van belang dat je snapt met wat
voor een soort verandering je te maken hebt en dat je in staat bent om de juiste vragen
daarover te stellen. Je werkt vaak samen met verschillende mensen met verschillende
expertises. De Witte (2021) vertrekt vanuit het kader van de organisatieverandering die
plaatsvindt. Dus het grote plaatje. In dat kader houd je je bezig met vier vragen (vier ballen
model).


- Waarom:
 Wat is de reden/de aanleiding tot de verandering? Welke actoren en factoren spelen
daarin een rol?
 Waar hebben we nu eigenlijk écht last van? Wat is de urgentie?
 Wat is de gedroomde bestemming? Welke belofte wordt er gedaan? (wat is de
propositie van de organisatie?) Waarde creëren kan gericht zijn op verschillende
niveaus: individu, team, organisatie, klant en samenleving. De Witte zoomt in op de
waardebepaling voor de klant omdat deze de strategie van de organisatie vaak
bepaald.

, Vijf klantwaarde strategieën:
Het is goed om een bepaalde focus te
hebben, maar je hebt al deze strategieën
allemaal nodig. Door je op één van deze
strategieën te richten, kan je je
onderscheiden van andere organisaties.
- Product leadership: Je richt je op het
continue innoveren. Je wil voorop lopen
in het continu aanbieden van nieuwe producten (Apple).
- Operational excellence: Je bent goed in heel effectief en efficiënt gestandaardiseerde
producten leveren. Je bent daarbij heel betrouwbaar (McDonalds).
- Customer intimacy: Klant dichtbij houden. Kijken naar waar deze behoefte aan heeft,
focussen op het opbouwen van langdurige klantrelaties (kleine consultancy bureaus).
- Experience: Vooral gericht op het creëren van ervaringen waarbij de klant ‘mede producent’
is. Deze heeft een bepaalde rol in een actieve ervaring (Lowlands).
- Community building: Het bij elkaar brengen van bepaalde gemeenschappen. Hier spelen
technologische platforms vaak een actieve rol bij.


Als het waarom, de reden voor een bepaalde verandering, helder is, kom je uit bij de wat
vraag.


- Wat:
 Hoe ziet de gewenste situatie er uit? Hoe verhoudt deze zich tot de huidige situatie?
 Betreft het een verandering die de huidige propositie verbetert? Of betreft het een
verandering die de propositie verandert?
Hierbij maak je gebruik van verschillen bouwstenen (Gap-analyse):
 Structuur (bovenstroom)
 Technologie (bovenstroom)
 Cultuur (onderstroom)
 Mensen (onderstroom)


Het is belangrijk om te kijken naar in welke bouwsteen de angel zit (welke bouwsteen remt
de verandering) en in welke bouwsteen de kiem voor verandering ligt. Vaak spelen
bouwstenen ook op elkaar in.
In een Gap-analyse kijk je naar de huidige situatie en de gewenste situatie. Dat doe je op
basis van bovenstaande bouwstenen. Dit wil je vervolgens vertalen naar concreet gedrag.
Hoe ziet het er, concreet, in de praktijk uit. Dit is belangrijk om er ook daadwerkelijk iets mee
te kunnen.