Probleem 1.1
Van de Bunt Strafrechtspleging is een filter laten slechts enkele zaken doordruppelen naar volgende beslisstadium.
(1992) – - Ongelijke kans op berechting selectieve werking strafrechtspleging (vb. straatcrimi hogere
Selectiviteit in pakkans).
strafrechtelijke - Meesten worden niet veroordeeld en de kans op een vonnis is ongelijk verdeeld onder de plegers
organisaties van misdrijven.
- Kenmerken strafrechtelijke organisatie
1. Reactieve organisaties: politie en justitie zijn wat betreft hun invoer sterk afhankelijk van
Overzichtsartikel anderen reactieve organisaties. Selectiviteit kan je terugzien doordat verschillen in
aangiftebereidheid doorwerken in werkaanbod politie en justitie.
- Selectiviteit in de aangifte van misdrijven politie handelt vooral door aangiftes waardoor
strafrechtelijke behandeling kleiner is voor crimes without victims en misdrijven zonder bewust
slachtoffer (dark number; omvang hiervan hangt samen met zichtbaarheid misdrijf). Ook
definiëring gedrag speelt een rol: zo worden dingen als geweld binnen gezinnen niet altijd als
misdrijf gedefinieerd. Sociale afstand speelt ook een rol hoe groter de sociale afstand tussen
slachtoffer en dader, hoe groter de aangiftebereidheid (bijv. bij slecht geïntegreerde mensen
sneller aangeven).
- Selectiviteit in de oplossing van misdrijven slechts enkele verdachten worden na actief
speurwerk door de recherche geïdentificeerd. Het zal sterk van de aard van het delict en de
omstandigheden afhangen of het misdrijf wordt opgelost en doorgesluisd naar de volgende
schakel (OM).
2. People processing: ze verwerken grote aantallen mensen volgens bepaalde procedures.
- Doelverplaatsing: de organisatiemedewerker (bijv. rechter) wordt niet primair gedreven door de
officiële doelen van zijn organisatie (rechtsbescherming, verminderen crimi), maar door
‘informele’ doelen, zoals het behartigen van het belang van de eigen organisatie. Het gaat niet
primair om bereiken van rechtvaardigheid bijv. maar om iets dat ondergeschikt zou moeten
blijven aan de primaire doelen. Doelverplaatsing ten bate van de eigen organisatie = goal
displacement.
- Gunstige condities voor doelverplaatsing juist strafrechtelijke organisaties zijn heel kwetsbaar
voor doelverplaatsing: doelen van het strafrecht zijn vaag, de discretionaire bevoegdheid is groot
en de organisatorische controle gering. Twee doelen strafrechtspleging: (1) misdaadbestrijding
en (2) rechtsbescherming (due process).
Doelverplaatsing uit zich op verschillende wijzen
- Vermijden van problemen, aansturen op coöperatie. Behoefte om de afhandeling van zaken zo
probleemloos te laten verlopen lijkt nauwelijks vervuld te kunnen worden toch strategieën
gehanteerd om medewerking te krijgen andere partijen. Bijv. impliciete deals voor coöperatief
gedrag (extra sigaret) of expliciet (afspraken over moment vrijlating). Het verwerven van
medewerking van degenen over wie wordt beslist levert een belangrijke bijdrage aan de
efficiënte afhandeling van zaken.
- Vermijden van complexiteit, aansturen op routinematig behandelen van zaken. Vermijden van
complexe zaken bestaan mogelijkheden voor door bijv. seponeren vanwege gebrek aan bewijs
of wachten tot de redelijke termijn is overschreden.
Stroomlijnen van de besluitvorming verloopt volgens vaste procedures; bijv. tarievenlijsten
voor routinemisdrijven.
3. Organisatieculturen: mensen die in een sociaal verband regelmatig met elkaar specifieke
activiteiten uitvoeren, ontwikkelen bepaalde handelingspatronen en gemeenschappelijke
zienswijzen. Elk sociaal verband heeft zo zijn eigen specifieke cultuur, die voortkomt uit en is
afgestemd op de specifieke aard van de hoofdactiviteiten. De organisatiecultuur ‘informeert’ de
leden over de waarden, rituelen etc. die bepalend zijn voor de identiteit van de organisatie:
versterkt de toewijding en zorgt gemeenschappelijk perspectief op werk. Het beïnvloedt de
handelswijze van individuele leden.
- Politiecultuur sterke onderlinge solidariteit gepaard met een grote sociale afstand tot de
vijandige buitenwereld. De beeldvorming van politie over criminaliteit is sterk gekleurd door wat
zichtbaar is (raciale vooroordelen) dus vaker verdenking dat past binnen stereotype. Probleem:
voldoen opsporing en tegelijkertijd waarborgen.
- Rechterlijke macht selectiviteit: vooral ultimum remedium als het gaat om first offenders en
anderen die nog niet in aanraking zijn geweest met strafrecht. Hierdoor OvJ en rechter
terughoudend om hen naar strafrecht te trekken.
1
,Kolthoff, Loyens Streetlevel bureaucracy paradox bureaucratie houdt in dat er een geheel aan autoritaire regels en
& Verhage (2016) structuren bestaat, terwijl street-level juist wijst op de hoge mate van autonomie die nodig is voor de
- uitvoering van het werk, wat een grote afstand impliceert tot die regels en structuren (zeker in concrete
Street-level interactie met cliënten).
bureaucracy en
actoren in de Twee narratieven
veiligheidszorg - Narratief van de overheid gaat ervan uit dat frontlijnwerkers hun discretionaire ruimte
gebruiken om hun werk gemakkelijker, veiliger en aantrekkelijker te maken; manier om om te
gaan met de stress van het dagelijkse werk. Dit impliceert de noodzaak tot het nemen van
maatregelen om het gebruik van de discretionaire ruimte te reguleren.
- Narratief van de frontlijnwerkers handelen naar wat de burger en samenleving op dat
moment in die specifieke omstandigheden vraagt. Volgens dit narratief wordt het gedrag meer
gestuurd door de behoeften van cliënten dan door regels.
Discretionaire bevoegdheid bevoegdheid die het orgaan in meer of mindere mate de vrijheid toekent
om in concrete gevallen naar eigen inzicht een besluit te nemen.
- Lipsky gevaren in dit verband favoritisme, stereotypering en creaming (meer aandacht
besteden aan zaken waarin succes wordt verwacht).
- Positief gericht op eerlijke, gepaste en weloverwogen reactiewijze.
Lipsky streetlevel bureaucrats zijn niet alleen verantwoordelijk voor de implementatie van het
vastgestelde beleid, maar zijn dit ook aan het vormgeven. Dit komt door het gebruik van de discretionaire
ruimte en het institutionaliseren daarvan binnen bepaalde beleidsgroepen wat uiteindelijk tot richtlijn
verheven wordt bijv.
- Kloof tussen beleid in the books en het beleid in action.
Terpstra, Fyfe & Abstract police Hiermee bedoelen we dat de politie zowel intern als extern meer op afstand, meer
Salet (2019) – the onpersoonlijk en formeel en minder direct is geworden. Ook is zij minder afhankelijk van persoonlijke
abstract police: a kennis van politieagenten omdat deze steeds meer wordt vervangen door systeemkennis afkomstig van
conceptual computergegevenssystemen.
exploration of - Belangrijkste argumenten verbeteren van de effectiviteit van de politie, efficiëntie en het
unintended vinden van oplossingen voor problemen van organisatorische fragmentatie.
changes of police
organisations Interne relaties
- Kleine teams zijn vervangen door veel grotere teams, veel lokale politiebureaus zijn gesloten;
geleid tot veel grotere werkgebieden.
- Relaties tussen politieagenten zijn veranderd vroeger konden ze advies vragen aan anderen in
de kantine en deden ze veel op hun eigen manier; tegenwoordig moeten ze gedetailleerde
procedures volgen, vaak nationaal bepaald in plaats van lokaal, en moeten ze andere specialisten
en eenheden van hoger niveau betrekken.
- Nieuwe contactcentra hebben een gebrek aan lokale kennis en begrip van de problemen en
prioriteiten van hun gemeenschappen.
Externe relaties grotere afstand tussen politie en publiek
- Multichannel model burgers kunnen via verschillende kanalen contact opnemen met de
politie, aangifte doen etc. Enkel nog in uitzonderlijke gevallen naar het politiebureau komen.
Zorgt voor afstand met burgers, vooral bij degenen die geen computervaardigheden hebben. Ook
geen rekening met de emotionele behoefte van burgers om verhaal te vertellen.
- Ook relaties met partnerbureaus veranderen. In het verleden hing de effectiviteit af van nauwe
en informele relaties en vertrouwen tussen individuele vertegenwoordigers van de instanties.
Tegenwoordig is het veel formeler en afhankelijk van communicatie via mail etc. VB: ASAP.
Salet & Terpstra Sinds de jaren ’80 is er een stijgende nadruk op efficiëntie, effectiviteit en economie. Veel maatregelen zijn
(2019) – Criminal gebaseerd op het New Managerialism.
justice as a - Verwijst naar een set inzichten, waarden en praktijken die gericht zijn op het verbeteren van de
production line: prestatie en efficiëntie van de publieke sector. Het wordt vaak gezien als strategie om de macht
ASAP and the van bureaucraten en professionals te verminderen.
managerializatio - Nadruk ligt op controle, hiërarchische structuur, standaardisering van werkprocessen en externe
n of criminal vormen van regulatie en verantwoording.
justice in the
Netherlands Specifiek voorbeeld van managerialization is ASAP of zoals we het in Nederland noemen ZSM.
- Samenwerking tussen de politie, OM en andere strafrechtelijke instanties.
- Doelen: verbeteren van effectiviteit, efficiëntie en het verminderen van de kosten door het
herorganiseren van de interne werkprocessen. Het stroomlijnt en standaardiseert het proces van
2
, het omgaan met veelvoorkomende criminaliteit.
- Kritiek: nadruk komt te liggen op een snelle afhandeling waardoor men denkt dat dit ten nadele
gaat van de zorgvuldigheid en de kwaliteit van de beslissingen. Minder procedurele
gerechtigheid, onschuldpresumptie komt in het geding en mensen verwachten dat verdachten
hun schuld bekennen om eerder vrij te komen, zonder dat ze de juridische gevolgen overzien.
Officiële doelen ASAP:
- Attention: meer aandacht voor kleine criminaliteitsvormen door de politie en andere
strafrechtelijke instanties, en verwacht werd dat dit zou worden bereikt door het creëren van
zeer gestandaardiseerde en uniforme werkprocessen. Er zijn kleine eenheden opgezet die hierin
gespecialiseerd zijn; maar zelfs na de introductie van ASAP worden zaken nog opgeschort; o.a.
doordat zaken van heterdaad voorrang krijgen.
- Coöperatie: de coöperatie tussen de algemene actoren versterken. De OvJ is nu sterker en
directer betrokken bij beslissingen over het onderzoek naar kleine criminaliteitsvormen. Heeft
een sterker sturende rol op zich gekregen binnen de procedures en besluitvorming (bijv. welke
info verzameld moet worden, en hoe ze dit moeten communiceren en wat voor procedures ze
moeten gebruiken). Gevolg minder autonomie en flexibiliteit voor politieagenten. Is wel
minder afstand tussen de actoren: vertegenwoordigers van politie, het OM en andere instanties
werken samen bij de ASAP-eenheid.
- Snelheid: ze wilden de snelheid van de procedures doen stijgen. Echter, resulteert vaak toch in
een ontslag of overdracht naar andere afdeling van het OM dan een definitieve uitspraak over
een straf of sanctie direct na de criminele handeling.
- Zorgvuldigheid: ze wilden zorgvuldigheid bij het maken van beslissingen realiseren. Grondiger en
beter onderzoeken. Kan in strijd zijn met snelheid (nieuw bekende feiten niet onderzoeken).
- Betekenisvol: het creëren van ‘betekenisvolle interventies’. Het gaat om bijzondere manieren
van afdoen zoals een taakstraf. In de praktijk gebeurt het weinig. De ASAP-eenheid heeft
hiervoor gedetailleerde info nodig over de context van de zaak en de persoonlijke
omstandigheden van de verdachten en slachtoffers; vaak gevoel dat de afstand tussen de
eenheid en functionarissen die daar werken het moeilijk maken.
Conclusie
- Agenten van de ASAP-unit opereren vaak niet als street-level bureaucrats, maar als screen-level
bureaucrats.
- Wel is er meer aandacht voor kleine criminaliteit en coöperatie tussen partnerbureaus, over het
algemeen is het ook sneller.
- Risico’s: beslissingen aan de hand van mondelinge of onvolledige info (mechanismen om de
beslissingen te controleren kunnen niet of nauwelijks als adequaat worden gezien) en het idee
van betekenisvolle interventies niet gerealiseerd.
Terpstra & Probleem = afgezwakte legitimiteit
Trommel (2009) –
Police, De onderliggende redevoering van managerialization zijn de drie E’s. Deze manier van denken
managerializatio veronderstelt dat de legitimiteit van de hedendaagse publieke organisaties in toenemende mate afhangt
n and van hun productiviteitsniveau. Er wordt verondersteld dat burgers verantwoording eisen voor de mate
presentational waarin productiedoelen worden gerealiseerd en de manier waarop hun belastinggeld wordt besteed.
strategies
Het concept van legitimiteit wordt gezien als de algemene perceptie of veronderstelling dat de middelen
en doelen wenselijk, gepast of passend zijn binnen een sociaal geconstrueerd systeem van normen,
waarden en overtuigingen. Bij de politie heeft legitimiteit vooral betrekking op het gezag van deze
instelling en haar vertegenwoordigers.
- Consequentiële legitimiteit (hiernaar verschoven vanaf ’80) morele legitimiteit waarin een
organisatie als positief wordt beoordeeld op basis van zijn resultaten en behaalde gevolgen.
Verschillende strategieën die de politie gebruikt om hun legitimiteit te herstellen
- Strategieën voor inhoudelijke legitimiteit dit zijn echte materiële veranderingen in
organisatiedoelen, -structuren en -processen of sociaal geïnstitutionaliseerde praktijken. Bijv.
gericht op het voldoen aan prestatieverwachtingen.
- Symbolische legitimiteit organisatie probeert zichzelf af te beelden om consistent te lijken met
de heersende maatschappelijke waarden en verwachtingen.
Kortom:
Afgezwakte legitimiteit managerialisatie nog verder afgezwakte legitimiteit abstract police (als
3
, onbedoeld gevolg van managerialisatie).
Van Hulst, Geeft verschillende definities van een politiecultuur
Terpstra & - Kenmerken Reiner het gedeelde besef met het werk een belangrijke missie te hebben, een
Kolthoff (2016) – sterke oriëntatie op actie en spanning in het werk, een zeker cynisme en pessimisme over de
Politiecultuur als mogelijkheden de wereld te verbeteren en problemen afdoende op te lossen, wantrouwen
kernbegrip en tegenover mensen buiten de politie in combinatie met sociaal isolement van politiemensen en de
discussiethema nadruk op onderlinge solidariteit en de cultus rond mannelijkheid.
Kanttekeningen
- Ten onrechte suggereert het dat het een universeel verschijnsel is. Wordt verondersteld dat de
aard van politiewerk overal ongeveer dezelfde is en overeenkomstige eisen en problemen met
zich meebrengt.
- Ten onrechte vanuit gegaan dat politiecultuur binnen landen een homogeen verschijnsel is
binnen de politiecultuur kunnen verschillende subculturen naast elkaar bestaan (bijv.
verschillende werkstijlen van politieagenten).
Hoe moet het bestaan en voortbestaan van deze cultuur worden begrepen?
1. Stresscopingmodel
- Sommigen zeggen dat het moet worden begrepen vanuit de pogingen van politieagenten om
antwoorden te vinden op de spanningen die hun werk met zich meebrengt, zowel extern
(gevaren en risico’s op straat) als intern (wijze van leidinggeven en sturing van werk).
- Deze gedachtegang wordt beschreven als stresscopingmodel verklaart niet enkel het bestaan
maar ook waarom deze cultuur op andere locaties belangrijke overeenkomsten kent.
Kritiek op stresscopingmodel
- Niet alleen zouden gevaar en dreiging kunnen bijdragen aan het ontstaan van de politiecultuur,
maar de cultuur helpt ook definiëren wat moet worden beschouwd als gevaar en kan ertoe
bijdragen dat politiemensen dat juist opzoeken vanwege de behoefte aan actie en spanning in
hun werk.
- Suggereert een actieve bijdrage van politiemensen aan de (re)productie van hun cultuur, maar ze
hebben een tamelijk passieve rol. Ook zijn er verschillen en veranderingen in de cultuur.
2. Cultuur is een actief proces van betekenisgeving
- Het is geen set van impliciete regels die politiemensen in hun hoofd hebben en hun handelen
bepaald actief proces en is terug te vinden in de verhalen die politieagenten elkaar vertellen.
Het is een constante, actieve productie en reproductie van betekenis, en daarmee ook van
verandering en aanpassing van cultuur door politiemensen.
- Aanvulling Waddington (1999) politiecultuur wordt in onderzoek vaak gereduceerd tot
kantinecultuur die bestaat uit verhalen die politieagenten elkaar vertellen. Deze opvatting is
belangrijk omdat er in de praktijk een aanzienlijk verschil kan bestaan tussen wat politieagenten
in de kantine etc. zeggen over wat ze doen, en wat zij in feite doen.
- Verhalen kunnen worden gezien als reactie op de frustraties die zij tijdens hun werk ontwikkelen.
Hebben vaak het beeld van actie, maar hier komt vaak weinig van terecht. In de kantine worden
zeldzame en heldhaftige gebeurtenissen centraal gesteld.
Diversiteit in de politiecultuur tussen verschillende typen locaties (zoals stad en platteland).
Bunt & Gelder Voor het probleem inefficiëntie
(2012) – The
Dutch De publieke aanklager speelt drie afzonderlijke, deels conflicterende, rollen:
Prosecution 1. Het magistraat
Sevice - Hij of zij is lid van de rechterlijke macht, die dezelfde training als rechters krijgen (uni en training).
De belangrijkste verantwoordelijkheid is om betrokken te zijn bij een gebalanceerde en
onpartijdige afweging van alle betrokken belangen van een zaak; functie vergelijkbaar rechter.
Probeert rechtvaardige beslissingen te maken door het individualiseren van een zaak. Doel is niet
effectiviteit of misdaadbestrijding, maar rechtvaardigheid.
2. Frontline worker
- Hij is een werker die beslissingen maakt op dagelijkse basis. Centrale belang is ‘getting the job
done’ wat wijst op het effectief omgaan met een hoge caseload onder tijdsdruk. Hierdoor is hij
georiënteerd op het reduceren van complexiteit. Leunt op routine kennis en is georiënteerd op
het efficiënt categoriseren van zaken (dus niet individualisering). De werker is meer gefocust op
het omgaan met zaken op een efficiënte manier en het genereren van output.
3. Ambtenaar
4
Van de Bunt Strafrechtspleging is een filter laten slechts enkele zaken doordruppelen naar volgende beslisstadium.
(1992) – - Ongelijke kans op berechting selectieve werking strafrechtspleging (vb. straatcrimi hogere
Selectiviteit in pakkans).
strafrechtelijke - Meesten worden niet veroordeeld en de kans op een vonnis is ongelijk verdeeld onder de plegers
organisaties van misdrijven.
- Kenmerken strafrechtelijke organisatie
1. Reactieve organisaties: politie en justitie zijn wat betreft hun invoer sterk afhankelijk van
Overzichtsartikel anderen reactieve organisaties. Selectiviteit kan je terugzien doordat verschillen in
aangiftebereidheid doorwerken in werkaanbod politie en justitie.
- Selectiviteit in de aangifte van misdrijven politie handelt vooral door aangiftes waardoor
strafrechtelijke behandeling kleiner is voor crimes without victims en misdrijven zonder bewust
slachtoffer (dark number; omvang hiervan hangt samen met zichtbaarheid misdrijf). Ook
definiëring gedrag speelt een rol: zo worden dingen als geweld binnen gezinnen niet altijd als
misdrijf gedefinieerd. Sociale afstand speelt ook een rol hoe groter de sociale afstand tussen
slachtoffer en dader, hoe groter de aangiftebereidheid (bijv. bij slecht geïntegreerde mensen
sneller aangeven).
- Selectiviteit in de oplossing van misdrijven slechts enkele verdachten worden na actief
speurwerk door de recherche geïdentificeerd. Het zal sterk van de aard van het delict en de
omstandigheden afhangen of het misdrijf wordt opgelost en doorgesluisd naar de volgende
schakel (OM).
2. People processing: ze verwerken grote aantallen mensen volgens bepaalde procedures.
- Doelverplaatsing: de organisatiemedewerker (bijv. rechter) wordt niet primair gedreven door de
officiële doelen van zijn organisatie (rechtsbescherming, verminderen crimi), maar door
‘informele’ doelen, zoals het behartigen van het belang van de eigen organisatie. Het gaat niet
primair om bereiken van rechtvaardigheid bijv. maar om iets dat ondergeschikt zou moeten
blijven aan de primaire doelen. Doelverplaatsing ten bate van de eigen organisatie = goal
displacement.
- Gunstige condities voor doelverplaatsing juist strafrechtelijke organisaties zijn heel kwetsbaar
voor doelverplaatsing: doelen van het strafrecht zijn vaag, de discretionaire bevoegdheid is groot
en de organisatorische controle gering. Twee doelen strafrechtspleging: (1) misdaadbestrijding
en (2) rechtsbescherming (due process).
Doelverplaatsing uit zich op verschillende wijzen
- Vermijden van problemen, aansturen op coöperatie. Behoefte om de afhandeling van zaken zo
probleemloos te laten verlopen lijkt nauwelijks vervuld te kunnen worden toch strategieën
gehanteerd om medewerking te krijgen andere partijen. Bijv. impliciete deals voor coöperatief
gedrag (extra sigaret) of expliciet (afspraken over moment vrijlating). Het verwerven van
medewerking van degenen over wie wordt beslist levert een belangrijke bijdrage aan de
efficiënte afhandeling van zaken.
- Vermijden van complexiteit, aansturen op routinematig behandelen van zaken. Vermijden van
complexe zaken bestaan mogelijkheden voor door bijv. seponeren vanwege gebrek aan bewijs
of wachten tot de redelijke termijn is overschreden.
Stroomlijnen van de besluitvorming verloopt volgens vaste procedures; bijv. tarievenlijsten
voor routinemisdrijven.
3. Organisatieculturen: mensen die in een sociaal verband regelmatig met elkaar specifieke
activiteiten uitvoeren, ontwikkelen bepaalde handelingspatronen en gemeenschappelijke
zienswijzen. Elk sociaal verband heeft zo zijn eigen specifieke cultuur, die voortkomt uit en is
afgestemd op de specifieke aard van de hoofdactiviteiten. De organisatiecultuur ‘informeert’ de
leden over de waarden, rituelen etc. die bepalend zijn voor de identiteit van de organisatie:
versterkt de toewijding en zorgt gemeenschappelijk perspectief op werk. Het beïnvloedt de
handelswijze van individuele leden.
- Politiecultuur sterke onderlinge solidariteit gepaard met een grote sociale afstand tot de
vijandige buitenwereld. De beeldvorming van politie over criminaliteit is sterk gekleurd door wat
zichtbaar is (raciale vooroordelen) dus vaker verdenking dat past binnen stereotype. Probleem:
voldoen opsporing en tegelijkertijd waarborgen.
- Rechterlijke macht selectiviteit: vooral ultimum remedium als het gaat om first offenders en
anderen die nog niet in aanraking zijn geweest met strafrecht. Hierdoor OvJ en rechter
terughoudend om hen naar strafrecht te trekken.
1
,Kolthoff, Loyens Streetlevel bureaucracy paradox bureaucratie houdt in dat er een geheel aan autoritaire regels en
& Verhage (2016) structuren bestaat, terwijl street-level juist wijst op de hoge mate van autonomie die nodig is voor de
- uitvoering van het werk, wat een grote afstand impliceert tot die regels en structuren (zeker in concrete
Street-level interactie met cliënten).
bureaucracy en
actoren in de Twee narratieven
veiligheidszorg - Narratief van de overheid gaat ervan uit dat frontlijnwerkers hun discretionaire ruimte
gebruiken om hun werk gemakkelijker, veiliger en aantrekkelijker te maken; manier om om te
gaan met de stress van het dagelijkse werk. Dit impliceert de noodzaak tot het nemen van
maatregelen om het gebruik van de discretionaire ruimte te reguleren.
- Narratief van de frontlijnwerkers handelen naar wat de burger en samenleving op dat
moment in die specifieke omstandigheden vraagt. Volgens dit narratief wordt het gedrag meer
gestuurd door de behoeften van cliënten dan door regels.
Discretionaire bevoegdheid bevoegdheid die het orgaan in meer of mindere mate de vrijheid toekent
om in concrete gevallen naar eigen inzicht een besluit te nemen.
- Lipsky gevaren in dit verband favoritisme, stereotypering en creaming (meer aandacht
besteden aan zaken waarin succes wordt verwacht).
- Positief gericht op eerlijke, gepaste en weloverwogen reactiewijze.
Lipsky streetlevel bureaucrats zijn niet alleen verantwoordelijk voor de implementatie van het
vastgestelde beleid, maar zijn dit ook aan het vormgeven. Dit komt door het gebruik van de discretionaire
ruimte en het institutionaliseren daarvan binnen bepaalde beleidsgroepen wat uiteindelijk tot richtlijn
verheven wordt bijv.
- Kloof tussen beleid in the books en het beleid in action.
Terpstra, Fyfe & Abstract police Hiermee bedoelen we dat de politie zowel intern als extern meer op afstand, meer
Salet (2019) – the onpersoonlijk en formeel en minder direct is geworden. Ook is zij minder afhankelijk van persoonlijke
abstract police: a kennis van politieagenten omdat deze steeds meer wordt vervangen door systeemkennis afkomstig van
conceptual computergegevenssystemen.
exploration of - Belangrijkste argumenten verbeteren van de effectiviteit van de politie, efficiëntie en het
unintended vinden van oplossingen voor problemen van organisatorische fragmentatie.
changes of police
organisations Interne relaties
- Kleine teams zijn vervangen door veel grotere teams, veel lokale politiebureaus zijn gesloten;
geleid tot veel grotere werkgebieden.
- Relaties tussen politieagenten zijn veranderd vroeger konden ze advies vragen aan anderen in
de kantine en deden ze veel op hun eigen manier; tegenwoordig moeten ze gedetailleerde
procedures volgen, vaak nationaal bepaald in plaats van lokaal, en moeten ze andere specialisten
en eenheden van hoger niveau betrekken.
- Nieuwe contactcentra hebben een gebrek aan lokale kennis en begrip van de problemen en
prioriteiten van hun gemeenschappen.
Externe relaties grotere afstand tussen politie en publiek
- Multichannel model burgers kunnen via verschillende kanalen contact opnemen met de
politie, aangifte doen etc. Enkel nog in uitzonderlijke gevallen naar het politiebureau komen.
Zorgt voor afstand met burgers, vooral bij degenen die geen computervaardigheden hebben. Ook
geen rekening met de emotionele behoefte van burgers om verhaal te vertellen.
- Ook relaties met partnerbureaus veranderen. In het verleden hing de effectiviteit af van nauwe
en informele relaties en vertrouwen tussen individuele vertegenwoordigers van de instanties.
Tegenwoordig is het veel formeler en afhankelijk van communicatie via mail etc. VB: ASAP.
Salet & Terpstra Sinds de jaren ’80 is er een stijgende nadruk op efficiëntie, effectiviteit en economie. Veel maatregelen zijn
(2019) – Criminal gebaseerd op het New Managerialism.
justice as a - Verwijst naar een set inzichten, waarden en praktijken die gericht zijn op het verbeteren van de
production line: prestatie en efficiëntie van de publieke sector. Het wordt vaak gezien als strategie om de macht
ASAP and the van bureaucraten en professionals te verminderen.
managerializatio - Nadruk ligt op controle, hiërarchische structuur, standaardisering van werkprocessen en externe
n of criminal vormen van regulatie en verantwoording.
justice in the
Netherlands Specifiek voorbeeld van managerialization is ASAP of zoals we het in Nederland noemen ZSM.
- Samenwerking tussen de politie, OM en andere strafrechtelijke instanties.
- Doelen: verbeteren van effectiviteit, efficiëntie en het verminderen van de kosten door het
herorganiseren van de interne werkprocessen. Het stroomlijnt en standaardiseert het proces van
2
, het omgaan met veelvoorkomende criminaliteit.
- Kritiek: nadruk komt te liggen op een snelle afhandeling waardoor men denkt dat dit ten nadele
gaat van de zorgvuldigheid en de kwaliteit van de beslissingen. Minder procedurele
gerechtigheid, onschuldpresumptie komt in het geding en mensen verwachten dat verdachten
hun schuld bekennen om eerder vrij te komen, zonder dat ze de juridische gevolgen overzien.
Officiële doelen ASAP:
- Attention: meer aandacht voor kleine criminaliteitsvormen door de politie en andere
strafrechtelijke instanties, en verwacht werd dat dit zou worden bereikt door het creëren van
zeer gestandaardiseerde en uniforme werkprocessen. Er zijn kleine eenheden opgezet die hierin
gespecialiseerd zijn; maar zelfs na de introductie van ASAP worden zaken nog opgeschort; o.a.
doordat zaken van heterdaad voorrang krijgen.
- Coöperatie: de coöperatie tussen de algemene actoren versterken. De OvJ is nu sterker en
directer betrokken bij beslissingen over het onderzoek naar kleine criminaliteitsvormen. Heeft
een sterker sturende rol op zich gekregen binnen de procedures en besluitvorming (bijv. welke
info verzameld moet worden, en hoe ze dit moeten communiceren en wat voor procedures ze
moeten gebruiken). Gevolg minder autonomie en flexibiliteit voor politieagenten. Is wel
minder afstand tussen de actoren: vertegenwoordigers van politie, het OM en andere instanties
werken samen bij de ASAP-eenheid.
- Snelheid: ze wilden de snelheid van de procedures doen stijgen. Echter, resulteert vaak toch in
een ontslag of overdracht naar andere afdeling van het OM dan een definitieve uitspraak over
een straf of sanctie direct na de criminele handeling.
- Zorgvuldigheid: ze wilden zorgvuldigheid bij het maken van beslissingen realiseren. Grondiger en
beter onderzoeken. Kan in strijd zijn met snelheid (nieuw bekende feiten niet onderzoeken).
- Betekenisvol: het creëren van ‘betekenisvolle interventies’. Het gaat om bijzondere manieren
van afdoen zoals een taakstraf. In de praktijk gebeurt het weinig. De ASAP-eenheid heeft
hiervoor gedetailleerde info nodig over de context van de zaak en de persoonlijke
omstandigheden van de verdachten en slachtoffers; vaak gevoel dat de afstand tussen de
eenheid en functionarissen die daar werken het moeilijk maken.
Conclusie
- Agenten van de ASAP-unit opereren vaak niet als street-level bureaucrats, maar als screen-level
bureaucrats.
- Wel is er meer aandacht voor kleine criminaliteit en coöperatie tussen partnerbureaus, over het
algemeen is het ook sneller.
- Risico’s: beslissingen aan de hand van mondelinge of onvolledige info (mechanismen om de
beslissingen te controleren kunnen niet of nauwelijks als adequaat worden gezien) en het idee
van betekenisvolle interventies niet gerealiseerd.
Terpstra & Probleem = afgezwakte legitimiteit
Trommel (2009) –
Police, De onderliggende redevoering van managerialization zijn de drie E’s. Deze manier van denken
managerializatio veronderstelt dat de legitimiteit van de hedendaagse publieke organisaties in toenemende mate afhangt
n and van hun productiviteitsniveau. Er wordt verondersteld dat burgers verantwoording eisen voor de mate
presentational waarin productiedoelen worden gerealiseerd en de manier waarop hun belastinggeld wordt besteed.
strategies
Het concept van legitimiteit wordt gezien als de algemene perceptie of veronderstelling dat de middelen
en doelen wenselijk, gepast of passend zijn binnen een sociaal geconstrueerd systeem van normen,
waarden en overtuigingen. Bij de politie heeft legitimiteit vooral betrekking op het gezag van deze
instelling en haar vertegenwoordigers.
- Consequentiële legitimiteit (hiernaar verschoven vanaf ’80) morele legitimiteit waarin een
organisatie als positief wordt beoordeeld op basis van zijn resultaten en behaalde gevolgen.
Verschillende strategieën die de politie gebruikt om hun legitimiteit te herstellen
- Strategieën voor inhoudelijke legitimiteit dit zijn echte materiële veranderingen in
organisatiedoelen, -structuren en -processen of sociaal geïnstitutionaliseerde praktijken. Bijv.
gericht op het voldoen aan prestatieverwachtingen.
- Symbolische legitimiteit organisatie probeert zichzelf af te beelden om consistent te lijken met
de heersende maatschappelijke waarden en verwachtingen.
Kortom:
Afgezwakte legitimiteit managerialisatie nog verder afgezwakte legitimiteit abstract police (als
3
, onbedoeld gevolg van managerialisatie).
Van Hulst, Geeft verschillende definities van een politiecultuur
Terpstra & - Kenmerken Reiner het gedeelde besef met het werk een belangrijke missie te hebben, een
Kolthoff (2016) – sterke oriëntatie op actie en spanning in het werk, een zeker cynisme en pessimisme over de
Politiecultuur als mogelijkheden de wereld te verbeteren en problemen afdoende op te lossen, wantrouwen
kernbegrip en tegenover mensen buiten de politie in combinatie met sociaal isolement van politiemensen en de
discussiethema nadruk op onderlinge solidariteit en de cultus rond mannelijkheid.
Kanttekeningen
- Ten onrechte suggereert het dat het een universeel verschijnsel is. Wordt verondersteld dat de
aard van politiewerk overal ongeveer dezelfde is en overeenkomstige eisen en problemen met
zich meebrengt.
- Ten onrechte vanuit gegaan dat politiecultuur binnen landen een homogeen verschijnsel is
binnen de politiecultuur kunnen verschillende subculturen naast elkaar bestaan (bijv.
verschillende werkstijlen van politieagenten).
Hoe moet het bestaan en voortbestaan van deze cultuur worden begrepen?
1. Stresscopingmodel
- Sommigen zeggen dat het moet worden begrepen vanuit de pogingen van politieagenten om
antwoorden te vinden op de spanningen die hun werk met zich meebrengt, zowel extern
(gevaren en risico’s op straat) als intern (wijze van leidinggeven en sturing van werk).
- Deze gedachtegang wordt beschreven als stresscopingmodel verklaart niet enkel het bestaan
maar ook waarom deze cultuur op andere locaties belangrijke overeenkomsten kent.
Kritiek op stresscopingmodel
- Niet alleen zouden gevaar en dreiging kunnen bijdragen aan het ontstaan van de politiecultuur,
maar de cultuur helpt ook definiëren wat moet worden beschouwd als gevaar en kan ertoe
bijdragen dat politiemensen dat juist opzoeken vanwege de behoefte aan actie en spanning in
hun werk.
- Suggereert een actieve bijdrage van politiemensen aan de (re)productie van hun cultuur, maar ze
hebben een tamelijk passieve rol. Ook zijn er verschillen en veranderingen in de cultuur.
2. Cultuur is een actief proces van betekenisgeving
- Het is geen set van impliciete regels die politiemensen in hun hoofd hebben en hun handelen
bepaald actief proces en is terug te vinden in de verhalen die politieagenten elkaar vertellen.
Het is een constante, actieve productie en reproductie van betekenis, en daarmee ook van
verandering en aanpassing van cultuur door politiemensen.
- Aanvulling Waddington (1999) politiecultuur wordt in onderzoek vaak gereduceerd tot
kantinecultuur die bestaat uit verhalen die politieagenten elkaar vertellen. Deze opvatting is
belangrijk omdat er in de praktijk een aanzienlijk verschil kan bestaan tussen wat politieagenten
in de kantine etc. zeggen over wat ze doen, en wat zij in feite doen.
- Verhalen kunnen worden gezien als reactie op de frustraties die zij tijdens hun werk ontwikkelen.
Hebben vaak het beeld van actie, maar hier komt vaak weinig van terecht. In de kantine worden
zeldzame en heldhaftige gebeurtenissen centraal gesteld.
Diversiteit in de politiecultuur tussen verschillende typen locaties (zoals stad en platteland).
Bunt & Gelder Voor het probleem inefficiëntie
(2012) – The
Dutch De publieke aanklager speelt drie afzonderlijke, deels conflicterende, rollen:
Prosecution 1. Het magistraat
Sevice - Hij of zij is lid van de rechterlijke macht, die dezelfde training als rechters krijgen (uni en training).
De belangrijkste verantwoordelijkheid is om betrokken te zijn bij een gebalanceerde en
onpartijdige afweging van alle betrokken belangen van een zaak; functie vergelijkbaar rechter.
Probeert rechtvaardige beslissingen te maken door het individualiseren van een zaak. Doel is niet
effectiviteit of misdaadbestrijding, maar rechtvaardigheid.
2. Frontline worker
- Hij is een werker die beslissingen maakt op dagelijkse basis. Centrale belang is ‘getting the job
done’ wat wijst op het effectief omgaan met een hoge caseload onder tijdsdruk. Hierdoor is hij
georiënteerd op het reduceren van complexiteit. Leunt op routine kennis en is georiënteerd op
het efficiënt categoriseren van zaken (dus niet individualisering). De werker is meer gefocust op
het omgaan met zaken op een efficiënte manier en het genereren van output.
3. Ambtenaar
4
