Hoofdstuk 1. Missie, visie en strategie
Onder strategische planning verstaan we het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van de
missie, visie en strategie van een organisatie. Het fundament van een strategie van een organisatie wordt
gevormd door de missie en visie van de organisatie: deze onderdelen beschrijven de identiteit van een
organisatie en zijn redelijk stabiel.
De missie van een organisatie geeft antwoord op de vraag: In welke business opereren wij of waarom
bestaan wij? De visie van een organisatie geeft een ambitieus en toekomstgericht beeld van wat de
organisatie wil zijn. Een visie heeft als functie:
- Motiveren en inspireren van medewerkers
- Richting geven
- Zich onderscheiden van anderen
De visie verwijst dus naar de langetermijndoelen. Deze visie is gebaseerd op onderzoek (marktanalyse,
DESTEP, SWOT analyse etc.) en op de normen en waarden van de onderneming. Kernwaarden zijn
bijvoorbeeld respect en professionaliteit. Onder strategie verstaan we dus het geheel van plannen of
acties die de organisatie gaat ondernemen om de van tevoren omschreven doelstellingen te bereiken, die
meestal geldt voor 3 á 5 jaar.
,Hoofdstuk 2. Strategie en personeel: strategisch
humanresourcesmanagement
2.1 Geschiedenis van het personeelswerk
Er zijn een aantal omstandigheden die sterke invloed hebben gehad op het ontstaan en de ontwikkeling
van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties. In het tijdperk van taylorisme
(door Taylor), werd hand- en hoofdwerk verdeeld waardoor er kleine activiteiten werden opgedeeld.
Mensen werden op dezelfde manier behandeld als machines: ze moesten zich aan de opgedragen tijden
houden, anders werden ze ontslagen.
Ook heeft de overheid sterkte invloed gehad op het personeelsbeleid en het personeelsmanagement door
nieuwe wetgevingen zoals de Arbeidswet uit 1919 of het geven van subsidies. Een derde omstandigheid is
het ontstaan van bedrijfsverenigingen, zowel de werknemersorganisaties (vakbonden) als de
werkgeversorganisaties.
Tot 1960 Tot 1980 Tot 1990 Tot 2005 2005-2013 2013-toekomst
Personeelsbehee Sociaal beleid Personeels- Humanresources HRM en shared service Duurzame
r management management centers (SSC) inzetbaarheid
van
medewerkers
(employability)
Economische Vermaatschappelijking Organisatie Kosten en baten Ontwikkeling van e-HRM Ontwikkeling van
opbouw en medewerkers
management
centraal
Efficiënte inzet Democratisering Doel gericht Langetermijn HR als businesspartner Eigen
van arbeid denken verantwoordelijk
heid
Geen Specialisme Resultaat Integrale aanpak HR-beleid Formeel en
specialistische gericht personeel informeel leren
functies
Professionalisering
Fasen
1. Tot 1960 waren ze bezig met personeelsbeheer: ze richtte zich op de huidige problemen en
individuele werknemers.
2. Tot 1980 waren ze bezig met sociaal beleid: hierin staan democratisering en loopbaanbegeleiding
centraal
3. Tot 1990 waren ze bezig met personeelsmanagement: doelgericht en resultaat gericht werken
4. Rond 1990-2005 is de humanresourcesmanagement (HRM) ontstaan: denken aan de kosten en
baten dus op de langetermijndenken
5. Vanaf 2005 is het mogelijk door de ICT om zelf veranderingen door te voeren, beoordelingen in te
geven of salarissen aan te passen. Dit noem je management self service (MSS). Door de ICT is het
mogelijk om analyses uit te voeren: wie is de succesvolste manager en welke manager heeft het
meeste ziekteverzuim? Dit wordt HR-analytics genoemd. Tot 2013 werd er gebruik gemaakt van
shared service centers (CSS): de HR-taken binnen één plek in de organisatie laten uitvoeren.
6. Vanaf 2013 tot heden is kennis leren en ontwikkelingen van de medewerkers belangrijk. Hierdoor
worden medewerkers duurzamer inzetbaar en kunnen ze eigen verantwoordelijkheden aan:
employability (= breed inzetbaar).
2.2 Strategisch humanresourcesmanagement
Vijf labels van humanresourcesmanagement:
1. Het idee dat mensen geen kostenpost vormen voor de organisatie, maar ook baten zijn. Voor het
succes van de organisatie is haar personeel van essentieel belang
, 2. Er is sprake van een langetermijnvisie op het gebied van het personeelsbeleid
3. Het idee dat het personeel niet zozeer een verantwoordelijkheid is voor de specialisten
(personeelsfunctionarissen), maar voor een lijn verantwoordelijk is. Het lijnmanagement is
eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid en de personeelsfunctionaris is vooral een
adviseur over en uitvoerder van dit beleid
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale integratie): deze
beleidsterreinen beïnvloeden elkaar
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats: alle personeelsinstrumenten zijn
aan elkaar gekoppeld => personeelsplanning vormt de basis voor aan te nemen personeel
Het strategisch beleid van de organisatie beïnvloedt het gevoerde personeelsbeleid. Het personeelsbeleid
beïnvloedt op zijn beurt de gekozen strategie. Stappenplan voor strategisch personeelsmanagement
(Kouwenhoven):
0. voorbereiding
1. organisatieprofiel
2. dominante thema's
3. inrichting
personeelsmanagement
4. actieplan
5. uitwerking en
invoering
Tijdens de voorbereidingsfase (stap 0) wordt er gekeken of het haalbaal is om het HRM-beleid vorm te
geven. In stap 1 wordt het organisatieprofiel beschreven: hoe zit de organisatie in elkaar en hoe
ontwikkelt de organisatie zich? Vanuit stap 1 wordt bij stap 2 bepaald welke thema’s hierbij domineren
zoals: kwaliteit, groei of krimping.
In stap 3 wordt specifiek vanuit HR gekeken wat de bijdrage moet zijn aan de dominante thema’s van de
organisatie. Welke HR-werkterreinen (bijvoorbeeld coaching en arbeidsvoorwaarden) moeten hierbij
worden ingezet of verder ontwikkeld?
In stap 4 (actieplan) wordt vastgelegd wat er, in welke volgorde, door wie, wanneer en met welk budget
gedaan gaat worden. In stap 5 wordt het plan in stap 4 uitgevoerd.
Hoofdstuk 3. Personeelsmanagement: lijn en staf
Integraal management betekent dat een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel volledig verantwoordelijk en
bevoegd is op zijn eigen taakgebied, werkproces, medewerkers en inzet van (bedrijfs-)middelen. Het
centrale bestuur legt de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid bij de onderdelen neer, dit geeft
vrijheid en ruimte om die taken uit te voeren.
Klassieke organisatievormen
Onder strategische planning verstaan we het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van de
missie, visie en strategie van een organisatie. Het fundament van een strategie van een organisatie wordt
gevormd door de missie en visie van de organisatie: deze onderdelen beschrijven de identiteit van een
organisatie en zijn redelijk stabiel.
De missie van een organisatie geeft antwoord op de vraag: In welke business opereren wij of waarom
bestaan wij? De visie van een organisatie geeft een ambitieus en toekomstgericht beeld van wat de
organisatie wil zijn. Een visie heeft als functie:
- Motiveren en inspireren van medewerkers
- Richting geven
- Zich onderscheiden van anderen
De visie verwijst dus naar de langetermijndoelen. Deze visie is gebaseerd op onderzoek (marktanalyse,
DESTEP, SWOT analyse etc.) en op de normen en waarden van de onderneming. Kernwaarden zijn
bijvoorbeeld respect en professionaliteit. Onder strategie verstaan we dus het geheel van plannen of
acties die de organisatie gaat ondernemen om de van tevoren omschreven doelstellingen te bereiken, die
meestal geldt voor 3 á 5 jaar.
,Hoofdstuk 2. Strategie en personeel: strategisch
humanresourcesmanagement
2.1 Geschiedenis van het personeelswerk
Er zijn een aantal omstandigheden die sterke invloed hebben gehad op het ontstaan en de ontwikkeling
van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties. In het tijdperk van taylorisme
(door Taylor), werd hand- en hoofdwerk verdeeld waardoor er kleine activiteiten werden opgedeeld.
Mensen werden op dezelfde manier behandeld als machines: ze moesten zich aan de opgedragen tijden
houden, anders werden ze ontslagen.
Ook heeft de overheid sterkte invloed gehad op het personeelsbeleid en het personeelsmanagement door
nieuwe wetgevingen zoals de Arbeidswet uit 1919 of het geven van subsidies. Een derde omstandigheid is
het ontstaan van bedrijfsverenigingen, zowel de werknemersorganisaties (vakbonden) als de
werkgeversorganisaties.
Tot 1960 Tot 1980 Tot 1990 Tot 2005 2005-2013 2013-toekomst
Personeelsbehee Sociaal beleid Personeels- Humanresources HRM en shared service Duurzame
r management management centers (SSC) inzetbaarheid
van
medewerkers
(employability)
Economische Vermaatschappelijking Organisatie Kosten en baten Ontwikkeling van e-HRM Ontwikkeling van
opbouw en medewerkers
management
centraal
Efficiënte inzet Democratisering Doel gericht Langetermijn HR als businesspartner Eigen
van arbeid denken verantwoordelijk
heid
Geen Specialisme Resultaat Integrale aanpak HR-beleid Formeel en
specialistische gericht personeel informeel leren
functies
Professionalisering
Fasen
1. Tot 1960 waren ze bezig met personeelsbeheer: ze richtte zich op de huidige problemen en
individuele werknemers.
2. Tot 1980 waren ze bezig met sociaal beleid: hierin staan democratisering en loopbaanbegeleiding
centraal
3. Tot 1990 waren ze bezig met personeelsmanagement: doelgericht en resultaat gericht werken
4. Rond 1990-2005 is de humanresourcesmanagement (HRM) ontstaan: denken aan de kosten en
baten dus op de langetermijndenken
5. Vanaf 2005 is het mogelijk door de ICT om zelf veranderingen door te voeren, beoordelingen in te
geven of salarissen aan te passen. Dit noem je management self service (MSS). Door de ICT is het
mogelijk om analyses uit te voeren: wie is de succesvolste manager en welke manager heeft het
meeste ziekteverzuim? Dit wordt HR-analytics genoemd. Tot 2013 werd er gebruik gemaakt van
shared service centers (CSS): de HR-taken binnen één plek in de organisatie laten uitvoeren.
6. Vanaf 2013 tot heden is kennis leren en ontwikkelingen van de medewerkers belangrijk. Hierdoor
worden medewerkers duurzamer inzetbaar en kunnen ze eigen verantwoordelijkheden aan:
employability (= breed inzetbaar).
2.2 Strategisch humanresourcesmanagement
Vijf labels van humanresourcesmanagement:
1. Het idee dat mensen geen kostenpost vormen voor de organisatie, maar ook baten zijn. Voor het
succes van de organisatie is haar personeel van essentieel belang
, 2. Er is sprake van een langetermijnvisie op het gebied van het personeelsbeleid
3. Het idee dat het personeel niet zozeer een verantwoordelijkheid is voor de specialisten
(personeelsfunctionarissen), maar voor een lijn verantwoordelijk is. Het lijnmanagement is
eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid en de personeelsfunctionaris is vooral een
adviseur over en uitvoerder van dit beleid
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale integratie): deze
beleidsterreinen beïnvloeden elkaar
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats: alle personeelsinstrumenten zijn
aan elkaar gekoppeld => personeelsplanning vormt de basis voor aan te nemen personeel
Het strategisch beleid van de organisatie beïnvloedt het gevoerde personeelsbeleid. Het personeelsbeleid
beïnvloedt op zijn beurt de gekozen strategie. Stappenplan voor strategisch personeelsmanagement
(Kouwenhoven):
0. voorbereiding
1. organisatieprofiel
2. dominante thema's
3. inrichting
personeelsmanagement
4. actieplan
5. uitwerking en
invoering
Tijdens de voorbereidingsfase (stap 0) wordt er gekeken of het haalbaal is om het HRM-beleid vorm te
geven. In stap 1 wordt het organisatieprofiel beschreven: hoe zit de organisatie in elkaar en hoe
ontwikkelt de organisatie zich? Vanuit stap 1 wordt bij stap 2 bepaald welke thema’s hierbij domineren
zoals: kwaliteit, groei of krimping.
In stap 3 wordt specifiek vanuit HR gekeken wat de bijdrage moet zijn aan de dominante thema’s van de
organisatie. Welke HR-werkterreinen (bijvoorbeeld coaching en arbeidsvoorwaarden) moeten hierbij
worden ingezet of verder ontwikkeld?
In stap 4 (actieplan) wordt vastgelegd wat er, in welke volgorde, door wie, wanneer en met welk budget
gedaan gaat worden. In stap 5 wordt het plan in stap 4 uitgevoerd.
Hoofdstuk 3. Personeelsmanagement: lijn en staf
Integraal management betekent dat een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel volledig verantwoordelijk en
bevoegd is op zijn eigen taakgebied, werkproces, medewerkers en inzet van (bedrijfs-)middelen. Het
centrale bestuur legt de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid bij de onderdelen neer, dit geeft
vrijheid en ruimte om die taken uit te voeren.
Klassieke organisatievormen
