Moduleopdracht
Gedrag in Organisaties
“Van vermijden naar aanspreken – cultuur en gedrag binnen de XX in beweging”
Voorletters en naam: XX
Studentnummer: 4971904
Datum: Juni 2025
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Associate degree Human Resource Management
Module: Gedrag in organisaties
,Voorwoord
Beste lezers,
Mijn naam is Xx. Ik ben getrouwd met Stefan en woon in het prachtige Delft. Om het weekend is mijn
bonusdochter Evi van 14 bij ons, en ook onze katten Soes en Symi maken deel uit van ons gezin.
Voorliggend document is de uitwerking van de moduleopdracht Gedrag in organisaties, onderdeel van
de tweejarige Associate degree Human Resource Management aan de NCOI. Sinds 1 augustus 2024
ben ik werkzaam als P&O Adviseur bij de XX. Daarvoor vervulde ik binnen dezelfde organisatie de
functie van leidinggevende van het secretariaat in Rotterdam. Deze praktijkervaring vormt een
belangrijke basis voor de opdracht, waarin ik actuele gedragsvraagstukken binnen de organisatie heb
onderzocht.
Met het uitvoeren van deze opdracht vergroot ik mijn inzicht in gedragspatronen, motivatie en
veranderstrategieën binnen organisaties. Mijn doel is om deze kennis direct toe te passen in mijn
dagelijkse werkpraktijk bij de XX, en zo bij te dragen aan een effectievere, veiligere en meer
aanspreekbare organisatiecultuur.
Mijn dank gaat uit naar mijn docent Dedde Zwol, voor zijn inspirerende en heldere begeleiding tijdens
deze module. Zijn toegankelijke uitleg en heeft mij geholpen om de theoretische inzichten goed te
vertalen naar mijn praktijk.
Ik wens u veel plezier met het lezen van mijn opdracht.
Hartelijke groet,
Xx
P&O Adviseur XX
Gedrag in organisaties - XX 2
, Samenvatting
Deze moduleopdracht onderzoekt het gedrag binnen de XX en de noodzaak om te komen tot een
veilige, aanspreekbare en samenwerkende organisatiecultuur. De aanleiding ligt in de spanningen
tussen de werkorganisatie en de verenigingsstructuur, waarbij formele hiërarchieën vaak worden
omzeild en conflicten worden geëscaleerd. Dit leidt tot vermijdingsgedrag, een verstoorde
samenwerking en trage besluitvorming. De huidige situatie vraagt om gedragsverandering die
diepgeworteld is in de organisatiecultuur en ondersteund wordt door leiderschap en leren.
De organisatiecultuur is geanalyseerd met behulp van het model van Quinn & Cameron. Binnen
de XX zijn met name kenmerken van de hiërarchie- en marktcultuur zichtbaar. Er is weinig
onderlinge verbinding en feedback, terwijl teamoverstijgende samenwerking en aanspreekgedrag
vrijwel ontbreken. Voor een gezonde werkcultuur zijn elementen uit de clancultu ur, zoals
vertrouwen, open communicatie en gedeelde waarden , cruciaal. Ook wendbaarheid en
eigenaarschap, zoals terug te vinden in de adhocratiecultuur, zijn no odzakelijk om met externe en
interne druk om te gaan.
Verschillende gedragsdeterminanten spelen hierbij een rol. Vanuit de theorie van Dijkstra &
Wilschut zijn onder andere competenties, persoonlijkheidsfactoren, werkwaarden en
psychologische factoren onderzocht. Binnen de XX overheersen intellectuele en conventionele
werkprofielen, wat ten koste gaat van sociale en ondernemende kwaliteiten. Samenwerking,
aanspreken en collegiale reflectie worden daardoor nauwelijks gestimuleerd. Bovendien is er
weinig psychologische veiligheid: medewerkers ervaren onvoldoende ruimte om zich uit te
spreken, fouten te delen of feedback te geven.
Het leiderschap binnen de XX draagt onvoldoende bij aan de gewenste gedragsverandering. De
stijl is vaak taakgericht en weinig coachend, wat reflectie, feedback en ontwikkeling belemmert.
Om medewerkers in beweging te krijgen is transformationeel leiderschap nodig, gericht op
vertrouwen, inspiratie en gezamenlijke doelen. Leren en ontwikkelen moeten hierbij een centrale
rol krijgen, bijvoorbeeld via teamcoaching, feedbacktrainingen en intervisie. Gedragsverandering
is alleen duurzaam als die wordt ondersteund door gerichte interventie s en voorbeeldgedrag van
leidinggevenden.
Tegelijkertijd zijn er verschillende belemmeringen. Medewerkers zijn niet altijd intrinsiek
gemotiveerd om gedrag aan te passen, mede door angst voor afwijzing, eerdere negatieve
ervaringen of hoge werkdruk. Bovendien bestaat het risico dat gedragsverander ing wordt gezien
als extra belasting. Om duurzame gedragsverandering mogelijk te maken, is het van belang dat
medewerkers vertrouwen ervaren, zich competent voelen en dat successen zichtbaar worden
gemaakt. Competentieontwikkeling, psychologische veilighei d en erkenning zijn daarin
sleutelbegrippen.
In de laatste fase van deze opdracht is een concreet plan van aanpak opgesteld, met maatregelen
op organisatieniveau, bij leidinggevenden, teams en individuen. De gedragsdoelen zijn gekoppeld
aan HR-instrumenten zoals KPI’s en cultuurmetingen. Door feedbac k structureel in te bedden,
successen te vieren en medewerkers actief te betrekken, wordt gewerkt aan een wendbare en
bevlogen organisatie. De XX kan zo toewerken naar een cultuur waarin aanspreekbaarheid,
samenwerking en vertrouwen vanzelfsprekend zijn.
Gedrag in organisaties - XX 3
Gedrag in Organisaties
“Van vermijden naar aanspreken – cultuur en gedrag binnen de XX in beweging”
Voorletters en naam: XX
Studentnummer: 4971904
Datum: Juni 2025
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Associate degree Human Resource Management
Module: Gedrag in organisaties
,Voorwoord
Beste lezers,
Mijn naam is Xx. Ik ben getrouwd met Stefan en woon in het prachtige Delft. Om het weekend is mijn
bonusdochter Evi van 14 bij ons, en ook onze katten Soes en Symi maken deel uit van ons gezin.
Voorliggend document is de uitwerking van de moduleopdracht Gedrag in organisaties, onderdeel van
de tweejarige Associate degree Human Resource Management aan de NCOI. Sinds 1 augustus 2024
ben ik werkzaam als P&O Adviseur bij de XX. Daarvoor vervulde ik binnen dezelfde organisatie de
functie van leidinggevende van het secretariaat in Rotterdam. Deze praktijkervaring vormt een
belangrijke basis voor de opdracht, waarin ik actuele gedragsvraagstukken binnen de organisatie heb
onderzocht.
Met het uitvoeren van deze opdracht vergroot ik mijn inzicht in gedragspatronen, motivatie en
veranderstrategieën binnen organisaties. Mijn doel is om deze kennis direct toe te passen in mijn
dagelijkse werkpraktijk bij de XX, en zo bij te dragen aan een effectievere, veiligere en meer
aanspreekbare organisatiecultuur.
Mijn dank gaat uit naar mijn docent Dedde Zwol, voor zijn inspirerende en heldere begeleiding tijdens
deze module. Zijn toegankelijke uitleg en heeft mij geholpen om de theoretische inzichten goed te
vertalen naar mijn praktijk.
Ik wens u veel plezier met het lezen van mijn opdracht.
Hartelijke groet,
Xx
P&O Adviseur XX
Gedrag in organisaties - XX 2
, Samenvatting
Deze moduleopdracht onderzoekt het gedrag binnen de XX en de noodzaak om te komen tot een
veilige, aanspreekbare en samenwerkende organisatiecultuur. De aanleiding ligt in de spanningen
tussen de werkorganisatie en de verenigingsstructuur, waarbij formele hiërarchieën vaak worden
omzeild en conflicten worden geëscaleerd. Dit leidt tot vermijdingsgedrag, een verstoorde
samenwerking en trage besluitvorming. De huidige situatie vraagt om gedragsverandering die
diepgeworteld is in de organisatiecultuur en ondersteund wordt door leiderschap en leren.
De organisatiecultuur is geanalyseerd met behulp van het model van Quinn & Cameron. Binnen
de XX zijn met name kenmerken van de hiërarchie- en marktcultuur zichtbaar. Er is weinig
onderlinge verbinding en feedback, terwijl teamoverstijgende samenwerking en aanspreekgedrag
vrijwel ontbreken. Voor een gezonde werkcultuur zijn elementen uit de clancultu ur, zoals
vertrouwen, open communicatie en gedeelde waarden , cruciaal. Ook wendbaarheid en
eigenaarschap, zoals terug te vinden in de adhocratiecultuur, zijn no odzakelijk om met externe en
interne druk om te gaan.
Verschillende gedragsdeterminanten spelen hierbij een rol. Vanuit de theorie van Dijkstra &
Wilschut zijn onder andere competenties, persoonlijkheidsfactoren, werkwaarden en
psychologische factoren onderzocht. Binnen de XX overheersen intellectuele en conventionele
werkprofielen, wat ten koste gaat van sociale en ondernemende kwaliteiten. Samenwerking,
aanspreken en collegiale reflectie worden daardoor nauwelijks gestimuleerd. Bovendien is er
weinig psychologische veiligheid: medewerkers ervaren onvoldoende ruimte om zich uit te
spreken, fouten te delen of feedback te geven.
Het leiderschap binnen de XX draagt onvoldoende bij aan de gewenste gedragsverandering. De
stijl is vaak taakgericht en weinig coachend, wat reflectie, feedback en ontwikkeling belemmert.
Om medewerkers in beweging te krijgen is transformationeel leiderschap nodig, gericht op
vertrouwen, inspiratie en gezamenlijke doelen. Leren en ontwikkelen moeten hierbij een centrale
rol krijgen, bijvoorbeeld via teamcoaching, feedbacktrainingen en intervisie. Gedragsverandering
is alleen duurzaam als die wordt ondersteund door gerichte interventie s en voorbeeldgedrag van
leidinggevenden.
Tegelijkertijd zijn er verschillende belemmeringen. Medewerkers zijn niet altijd intrinsiek
gemotiveerd om gedrag aan te passen, mede door angst voor afwijzing, eerdere negatieve
ervaringen of hoge werkdruk. Bovendien bestaat het risico dat gedragsverander ing wordt gezien
als extra belasting. Om duurzame gedragsverandering mogelijk te maken, is het van belang dat
medewerkers vertrouwen ervaren, zich competent voelen en dat successen zichtbaar worden
gemaakt. Competentieontwikkeling, psychologische veilighei d en erkenning zijn daarin
sleutelbegrippen.
In de laatste fase van deze opdracht is een concreet plan van aanpak opgesteld, met maatregelen
op organisatieniveau, bij leidinggevenden, teams en individuen. De gedragsdoelen zijn gekoppeld
aan HR-instrumenten zoals KPI’s en cultuurmetingen. Door feedbac k structureel in te bedden,
successen te vieren en medewerkers actief te betrekken, wordt gewerkt aan een wendbare en
bevlogen organisatie. De XX kan zo toewerken naar een cultuur waarin aanspreekbaarheid,
samenwerking en vertrouwen vanzelfsprekend zijn.
Gedrag in organisaties - XX 3
