Samenvatting Management & Performance
Week 1
Recap: Publiek Management
3 benaderingswijzen om publiek management te benaderen.
1. Traditionele benadering: nadruk op regels en regelingen, de organisatie is sterk
gecentraliseerd; dit houdt in dat de macht centraal is geregeld. De publiek manager is
vooral bezig met controle.
2. New Public management: meer gericht op effectiviteit, de overheid zou moeten
fungeren als een bedrijf. De publieke manager is gericht op resultaten, en op een zo
effectief mogelijke manier deze resultaten bereiken. De verantwoordelijkheden zijn
verspreid, decentralisatie.
3. New public governance: het netwerk staat centraal. De publiek manager is bezig met
verbinden en het gebruik maken van het opgebouwde netwerk. De burger heeft een
actieve rol, een coproducent.
De rol van publiek leiderschap
Het is zeer belangrijk voor de maatschappij. De
organisaties waar publieke leiders deel van uitmaken
vormen namelijk de structuur van onze samenleving. In
deze organisaties moeten zij ervoor zorgen dat er goede
prestaties worden behaald. De publiek leider moet keuzes
maken waar het volk achter zal staan. Goed leiderschap is
dus cruciaal om de openbare prestaties te verbeteren.
Leiderschap
Normatieve vs. Neutraal leiderschap. Bij normatief leiderschap wordt er een norm opgelegd
wat wel en niet gewenst is, en neutraal leiderschap is bezig met het oplossen van
problemen.
Aangeboren vs. Aangeleerd. Het is een gave, je hebt het of je hebt het niet (charisma).
Aangeleerd leiderschap gaat ervan uit dat leiderschap een skill is dat je kan leren.
Leiderschap als gedrag vs. Leiderschap als persoon. Zit het leiderschap in zn hart en nieren,
of gedraagt hij zich alleen maar als een leider.
Leiderschap is niet hetzelfde als macht! Bij macht kan je mensen iets laten doen, en bij
leiderschap gaat het meer op het motiveren en inspireren om mensen dingen te laten doen.
,Evolutie van leiderschap
‘Great men approach’: Rond de 19e eeuw waren mensen overtuigd dat leiderschap iets was
dat je meegegeven werd. Napoleon is hier een goed voorbeeld van. Hij was intelligent en
talentvol en dus een zeer geschikte leider. Hij benadrukte controle en centraliseren van
macht.
‘Trait approach’: In de 20e eeuw dachten meer mensen dat leiderschap aangeleerd kon
worden. Er werden eisen gesteld aan leiderschap, en als je goed scoorde, dan was je geschikt
om leider te zijn.
‘Behavioural approach’: Ohio State leadership studies Jaren ‘50
- People oriented: De mate waarin leiders gericht zijn op het volk. Luisteren naar
het volk en transparant is in wat hij doet. Dit heeft indirect invloed op prestaties.
- Task oriented: De mate waarin leiders gericht zijn op de taken. Deze benadrukken
meer de effectiviteit en prestatie. Dit heeft direct effect op prestaties.
Een goede leider combineert deze 2 dimensies en zoekt een balans in de ene kant het
luisteren naar het volk (groepsmoraal) en transparantie en aan de andere kant effectiviteit
en prestatie.
In de jaren ‘70 van deze eeuw was er een keerpunt in de gedachtengoed over leiders.
Burgers raakten teleurgesteld in de overheid.
Management vs. Leiderschap
Leiderschap = beïnvloedingsproces om activiteiten in groepen of organisaties te begeleiden,
structureren en faciliteren. Het betreft eigenschappen, vaardigheden, competenties en
gedrag.
, Public performance = de uitkomst van het functioneren van een publieke organisatie.
Het is lastig om te meten of een organisatie goed functioneert, en wat is dan ‘goed’?
Publieke waarden kunnen als een frame werken om resultaten te beoordelen.
Publieke waarden = complexe persoonlijke oordelen op basis van kennis en emotionele
reactie. Publieke waarden kunnen strategische richting geven aan de gewenste doelen van
het overheidsbeleid en kunnen motivatie en commitment genereren om die doelen te
bereiken.
Jørgensen and Bozeman’s (2007) identify a total of 72 values:
Categorization into 7 value constellations:
1. Public sector’s contribution to society; common good, sustainability
2. Transformation of interests to decisions; Majority rule
3. Relationships between administrators and politicians; Political loyalty
4. Relationships between public administrators and their environment; openness
5. Intra-organizational aspects of public administration; innovation productiviteit
6. Behaviors of public-sector employees; Accountability
7. Relationships between public administration and the citizens. Legality, equity
Week 1
Recap: Publiek Management
3 benaderingswijzen om publiek management te benaderen.
1. Traditionele benadering: nadruk op regels en regelingen, de organisatie is sterk
gecentraliseerd; dit houdt in dat de macht centraal is geregeld. De publiek manager is
vooral bezig met controle.
2. New Public management: meer gericht op effectiviteit, de overheid zou moeten
fungeren als een bedrijf. De publieke manager is gericht op resultaten, en op een zo
effectief mogelijke manier deze resultaten bereiken. De verantwoordelijkheden zijn
verspreid, decentralisatie.
3. New public governance: het netwerk staat centraal. De publiek manager is bezig met
verbinden en het gebruik maken van het opgebouwde netwerk. De burger heeft een
actieve rol, een coproducent.
De rol van publiek leiderschap
Het is zeer belangrijk voor de maatschappij. De
organisaties waar publieke leiders deel van uitmaken
vormen namelijk de structuur van onze samenleving. In
deze organisaties moeten zij ervoor zorgen dat er goede
prestaties worden behaald. De publiek leider moet keuzes
maken waar het volk achter zal staan. Goed leiderschap is
dus cruciaal om de openbare prestaties te verbeteren.
Leiderschap
Normatieve vs. Neutraal leiderschap. Bij normatief leiderschap wordt er een norm opgelegd
wat wel en niet gewenst is, en neutraal leiderschap is bezig met het oplossen van
problemen.
Aangeboren vs. Aangeleerd. Het is een gave, je hebt het of je hebt het niet (charisma).
Aangeleerd leiderschap gaat ervan uit dat leiderschap een skill is dat je kan leren.
Leiderschap als gedrag vs. Leiderschap als persoon. Zit het leiderschap in zn hart en nieren,
of gedraagt hij zich alleen maar als een leider.
Leiderschap is niet hetzelfde als macht! Bij macht kan je mensen iets laten doen, en bij
leiderschap gaat het meer op het motiveren en inspireren om mensen dingen te laten doen.
,Evolutie van leiderschap
‘Great men approach’: Rond de 19e eeuw waren mensen overtuigd dat leiderschap iets was
dat je meegegeven werd. Napoleon is hier een goed voorbeeld van. Hij was intelligent en
talentvol en dus een zeer geschikte leider. Hij benadrukte controle en centraliseren van
macht.
‘Trait approach’: In de 20e eeuw dachten meer mensen dat leiderschap aangeleerd kon
worden. Er werden eisen gesteld aan leiderschap, en als je goed scoorde, dan was je geschikt
om leider te zijn.
‘Behavioural approach’: Ohio State leadership studies Jaren ‘50
- People oriented: De mate waarin leiders gericht zijn op het volk. Luisteren naar
het volk en transparant is in wat hij doet. Dit heeft indirect invloed op prestaties.
- Task oriented: De mate waarin leiders gericht zijn op de taken. Deze benadrukken
meer de effectiviteit en prestatie. Dit heeft direct effect op prestaties.
Een goede leider combineert deze 2 dimensies en zoekt een balans in de ene kant het
luisteren naar het volk (groepsmoraal) en transparantie en aan de andere kant effectiviteit
en prestatie.
In de jaren ‘70 van deze eeuw was er een keerpunt in de gedachtengoed over leiders.
Burgers raakten teleurgesteld in de overheid.
Management vs. Leiderschap
Leiderschap = beïnvloedingsproces om activiteiten in groepen of organisaties te begeleiden,
structureren en faciliteren. Het betreft eigenschappen, vaardigheden, competenties en
gedrag.
, Public performance = de uitkomst van het functioneren van een publieke organisatie.
Het is lastig om te meten of een organisatie goed functioneert, en wat is dan ‘goed’?
Publieke waarden kunnen als een frame werken om resultaten te beoordelen.
Publieke waarden = complexe persoonlijke oordelen op basis van kennis en emotionele
reactie. Publieke waarden kunnen strategische richting geven aan de gewenste doelen van
het overheidsbeleid en kunnen motivatie en commitment genereren om die doelen te
bereiken.
Jørgensen and Bozeman’s (2007) identify a total of 72 values:
Categorization into 7 value constellations:
1. Public sector’s contribution to society; common good, sustainability
2. Transformation of interests to decisions; Majority rule
3. Relationships between administrators and politicians; Political loyalty
4. Relationships between public administrators and their environment; openness
5. Intra-organizational aspects of public administration; innovation productiviteit
6. Behaviors of public-sector employees; Accountability
7. Relationships between public administration and the citizens. Legality, equity
