Hoofdstuk 10 Besturing
10.1 Inleiding:
Onder besturing van organisaties wordt verstaan, het leiden van een organisatie naar de
gestelde doelen. Deze doen kunnen worden bereikt door bedrijfsprocessen in een
organisatie op een effectieve en efficiënte wijze uit te voeren. Een bedrijfsproces is een
geordende bundeling van menselijke activiteiten in relatie tot de productie van goederen
en/of diensten. Voorbeelden van bedrijfsprocessen zijn: inkoopprocessen,
productieprocessen, administratieve processen, marketing processen en verkoopprocessen.
Deze bedrijfsprocessen zullen door het bestuur moeten worden beheerst, deze activiteit
wordt procesbeheersing genoemd. Procesbeheersing kan worden gedefinieerd als het
doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen door middel van planning, coördinatie en
bijsturing. Procesbeheersing wordt uitgevoerd door de leidinggevenden en/of managers (het
bestuur).
10.2 Bedrijfsprocessen
Iedere organisatie verwerft productiefactoren, zoals arbeid, natuur, kapitaal en informatie
en transformeert deze naar producten en/of diensten dit transformatieproces bestaat uit
een aantal bedrijfsprocessen die in dit hoofdstuk verder worden uitgelegd.
10.2.1 Transformatieproces.
Bij het transformeren van productiefactoren is er altijd sprake van invoer en uitvoer.
De invoer van een proces bestaat uit de productiefactoren:
1) Arbeid: mensen.
2) Natuur: grond- en hulpstoffen, energie, halffabricaten, etc.
3) Kapitaal: geld, productiemiddelen zoals machines.
4) Informatie: over concurrenten, maatschappelijke informatie.
De productiefactoren moeten worden ingekocht op markten, zoals de arbeidsmarkt, de
kapitaalmarkt, etc.
Na het transformeren van de invoer ontstaan er producten en/of diensten. Deze worden
verkocht en geleverd aan belangstellende op verschillende markten.
Organisaties worden niet alleen beoordeeld op de goederen en diensten, maar ook op de
kwaliteit van de uitvoer, denk hierbij aan:
1) Arbeid: Uittredende mensen (ontslag, pensionering, WAO).
2) Natuur: Afval- en uitvalstoffen, vrijgekomen warmte, lawaai, vervuiling, stank.
3) Kapitaal: Rendement, afgeschreven productiemiddelen.
4) Informatie: Verantwoording en verslaglegging, public relations, reclame uitingen.
Het voortbestaan van organisaties is afhankelijk van de continuïteit van de invoer-,
transformatie- en uitvoerprocessen. Dit wordt bepaald door de maatschappij en de behoefte
aan producten en/of diensten.
10.2.2 Typen bedrijfsprocessen.
Er zijn drie typen bedrijfsprocessen te onderscheiden.
,1) Primaire processen = alle activiteiten die rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot
stand komen van een product en/of dienst. Deze activiteiten zijn inkopen, produceren,
verkopen en leveren. Het is primair, omdat het het doel van de organisatie is.
2) Secundaire processen = alle activiteiten die worden uitgevoerd om bepaalde
productiefactoren in stand te houden. Deze activiteiten zijn personeels- en financieel
beheer en beheer van informatiesystemen. Secundaire processen vormen geen doel op
zich, maar dienen om de primaire processen goed en ongestoord te laten functioneren.
3) Bestuurlijke processen = alle activiteiten die richting geven aan de primaire en
secundaire processen en de organisatie richten op de gestelde organisatiedoelen.
De activiteiten die tot de bestuurlijke taken binnen bestuurlijke processen worden gerekend,
zijn de volgende:
1) Strategievorming = het vaststellen van een toekomstbeeld en een strategie wordt
gekozen. Ze streven naar het voorzien in de behoefte van afnemers.
2) Planning = het afstemmen van primaire en secundaire processen zodat de gestelde
doelen behaald worden.
3) Structurering = een raamwerk waarbinnen mensen en middelen in de organisatie
worden ingezet.
4) Procesbeheersing = doelgericht en doelmatig laten verlopen van bedrijfsprocessen door
middel van plannen, meten, vergelijken en bijsturen.
10.2.3 Beheersing van bedrijfsprocessen.
Als een organisatie bedrijfsprocessen niet beheerst kunnen ze hun doelstellingen niet
realiseren. Er zijn drie voorwaarden voor het kunnen beheersen van bedrijfsprocessen.
1) Er moet sprake zijn van heldere doelstellingen die men wil bereiken.
2) De gestelde doelen moeten uitvoerbaar kunnen zijn.
3) Er moeten mogelijkheden zijn om op één of andere manier het bedrijfsproces te
beïnvloeden.
Een bekende aanpak om bedrijfsprocessen doelgericht te laten verlopen is de PDCA-cirkel.
PCDA staat voor plan-do-check-act.
1) Plannen (plan) = het maken van een plan voor het beheersen van de processen.
2) Meten en vergelijken (do en check) = het meten van de voortgang van het bedrijfsproces
en dit vergelijken met de normen en standaarden in het plan.
3) Bijsturen (act) = het uitvoeren van bepaalde maatregelen indien afwijkingen een
bepaalde grens overschrijden.
Indien er sprake is van afwijkingen van de geplande norm dient er te worden ingegrepen. De
bijsturing kan invloed hebben op:
1) De doelstellingen: Zijn de doelstellingen goed gekozen?
2) De strategie: Zijn de juiste strategische keuzes gemaakt?
3) De planning: Is de afstemming tussen mensen, middelen en benutting van tijd effectief
en efficiënt geweest?
4) De structurering: Is er voor de juiste organisatievorm gekozen?
5) Het primaire proces: Is er doelmatig gewerkt?
6) Het secundaire proces: Is de beschikbare informatie juist geïnterpreteerd?
Procesbeheersing kan een concurrentievoordeel opleveren. Een benadering die hierop
aansluit is het Business Re-engineering. Bij deze benadering is het ondernemingsproces geen
, stelsel, maar een verzameling van kernbedrijfsprocessen. Een kern bedrijfsproces is een
groep van aan elkaar gekoppelde activiteiten, die waarde toevoegen voor de afnemer.
Business Re-engineering is een benadering die bedrijfsprocessen als centraal punt kiest en
waarbij gestreefd wordt scheidingen in een organisatie, die ontstaan zijn door het instellen
van functies en afdelingen, op te heffen. Het doel van Business Re-engineering is het
realiseren van een hogere toegevoegde waarde voor de afnemer door middel van
procesoriëntatie. Opvallend is dat door het invoeren van een procesoriëntatie het resultaat
van de onderneming aanzienlijk verbetert. Dit resultaat wordt gemeten door de
toegevoegde waarde die producten hebben voor de afnemer.
Er is een vijftal basisprincipes hoe het Business Re-engineeringproces (BPR) in een
organisatie moet worden opgenomen.
1) De afnemer staat centraal.
2) Business Re-engineering beslaat alle bedrijfsprocessen.
3) Het verbeteren van processen is een interne aangelegenheid.
4) Het Business Re-engineeringproces moet duidelijke verbetering opleveren voor de
markt.
5) Business Re-engineering verloopt in een aantal fasen. Fase 1 is de kernprocessen
definiëren. Fase 2 is de kernprocessen aan passen zodat de doelen behaald kunnen
worden. Fase 3 is het implementeren van de processen.
10.2.4 Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde.
Volgen Michael Porter vloeit een concurrentievoordeel voort uit het feit dat een organisatie
tegen lagere kosten dan de concurrentie kan produceren of door het creëren van een stuk
‘toegevoegde waarde’ aan producten, waarvoor de afnemer extra wil betalen. Deze theorie
is gebaseerd op de zogenoemde ‘value chain’. De value chain geeft aan welke toegevoegde
waarde de verschillende organisatorische onderdelen hebben door de gehele organisatie.
In de waardeketen wordt een onderscheid gemaakt tussen primaire en secundaire
activiteiten. Primaire activiteiten voegen direct waarde toe aan producten. Secundaire
activiteiten zijn hier ondersteunend, ze voegen dus alleen indirect waarde toe aan
producten. Voorbeelden van primaire activiteiten zijn:
1) Inkomende logistiek, activiteiten gericht op het verkrijgen van de middelen dien odig zijn
om te kunnen produceren.
2) Productie, betreft het transformatieproces.
3) Uitgaande logistiek, activiteiten gericht op de distributie van de producten naar de
afnemers.
4) Marketing en verkoop, activiteiten gericht op het stimuleren van de vraag naar het
product.
5) Service, activiteiten gericht op he op peil houden van de gecreëerde waarde of het
verhogen daarvan.
Voorbeelden van secundaire activiteiten zijn:
1) Wervingsactiviteiten, activiteiten die gericht zijn op de inkoopfunctie voor de
waardeketen als geheel, waarbij de inkomende stroom alleen gericht is op de
productiefunctie.
2) Technologische ontwikkelingen, activiteiten gericht op research en development naar
producten of diensten.
10.1 Inleiding:
Onder besturing van organisaties wordt verstaan, het leiden van een organisatie naar de
gestelde doelen. Deze doen kunnen worden bereikt door bedrijfsprocessen in een
organisatie op een effectieve en efficiënte wijze uit te voeren. Een bedrijfsproces is een
geordende bundeling van menselijke activiteiten in relatie tot de productie van goederen
en/of diensten. Voorbeelden van bedrijfsprocessen zijn: inkoopprocessen,
productieprocessen, administratieve processen, marketing processen en verkoopprocessen.
Deze bedrijfsprocessen zullen door het bestuur moeten worden beheerst, deze activiteit
wordt procesbeheersing genoemd. Procesbeheersing kan worden gedefinieerd als het
doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen door middel van planning, coördinatie en
bijsturing. Procesbeheersing wordt uitgevoerd door de leidinggevenden en/of managers (het
bestuur).
10.2 Bedrijfsprocessen
Iedere organisatie verwerft productiefactoren, zoals arbeid, natuur, kapitaal en informatie
en transformeert deze naar producten en/of diensten dit transformatieproces bestaat uit
een aantal bedrijfsprocessen die in dit hoofdstuk verder worden uitgelegd.
10.2.1 Transformatieproces.
Bij het transformeren van productiefactoren is er altijd sprake van invoer en uitvoer.
De invoer van een proces bestaat uit de productiefactoren:
1) Arbeid: mensen.
2) Natuur: grond- en hulpstoffen, energie, halffabricaten, etc.
3) Kapitaal: geld, productiemiddelen zoals machines.
4) Informatie: over concurrenten, maatschappelijke informatie.
De productiefactoren moeten worden ingekocht op markten, zoals de arbeidsmarkt, de
kapitaalmarkt, etc.
Na het transformeren van de invoer ontstaan er producten en/of diensten. Deze worden
verkocht en geleverd aan belangstellende op verschillende markten.
Organisaties worden niet alleen beoordeeld op de goederen en diensten, maar ook op de
kwaliteit van de uitvoer, denk hierbij aan:
1) Arbeid: Uittredende mensen (ontslag, pensionering, WAO).
2) Natuur: Afval- en uitvalstoffen, vrijgekomen warmte, lawaai, vervuiling, stank.
3) Kapitaal: Rendement, afgeschreven productiemiddelen.
4) Informatie: Verantwoording en verslaglegging, public relations, reclame uitingen.
Het voortbestaan van organisaties is afhankelijk van de continuïteit van de invoer-,
transformatie- en uitvoerprocessen. Dit wordt bepaald door de maatschappij en de behoefte
aan producten en/of diensten.
10.2.2 Typen bedrijfsprocessen.
Er zijn drie typen bedrijfsprocessen te onderscheiden.
,1) Primaire processen = alle activiteiten die rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot
stand komen van een product en/of dienst. Deze activiteiten zijn inkopen, produceren,
verkopen en leveren. Het is primair, omdat het het doel van de organisatie is.
2) Secundaire processen = alle activiteiten die worden uitgevoerd om bepaalde
productiefactoren in stand te houden. Deze activiteiten zijn personeels- en financieel
beheer en beheer van informatiesystemen. Secundaire processen vormen geen doel op
zich, maar dienen om de primaire processen goed en ongestoord te laten functioneren.
3) Bestuurlijke processen = alle activiteiten die richting geven aan de primaire en
secundaire processen en de organisatie richten op de gestelde organisatiedoelen.
De activiteiten die tot de bestuurlijke taken binnen bestuurlijke processen worden gerekend,
zijn de volgende:
1) Strategievorming = het vaststellen van een toekomstbeeld en een strategie wordt
gekozen. Ze streven naar het voorzien in de behoefte van afnemers.
2) Planning = het afstemmen van primaire en secundaire processen zodat de gestelde
doelen behaald worden.
3) Structurering = een raamwerk waarbinnen mensen en middelen in de organisatie
worden ingezet.
4) Procesbeheersing = doelgericht en doelmatig laten verlopen van bedrijfsprocessen door
middel van plannen, meten, vergelijken en bijsturen.
10.2.3 Beheersing van bedrijfsprocessen.
Als een organisatie bedrijfsprocessen niet beheerst kunnen ze hun doelstellingen niet
realiseren. Er zijn drie voorwaarden voor het kunnen beheersen van bedrijfsprocessen.
1) Er moet sprake zijn van heldere doelstellingen die men wil bereiken.
2) De gestelde doelen moeten uitvoerbaar kunnen zijn.
3) Er moeten mogelijkheden zijn om op één of andere manier het bedrijfsproces te
beïnvloeden.
Een bekende aanpak om bedrijfsprocessen doelgericht te laten verlopen is de PDCA-cirkel.
PCDA staat voor plan-do-check-act.
1) Plannen (plan) = het maken van een plan voor het beheersen van de processen.
2) Meten en vergelijken (do en check) = het meten van de voortgang van het bedrijfsproces
en dit vergelijken met de normen en standaarden in het plan.
3) Bijsturen (act) = het uitvoeren van bepaalde maatregelen indien afwijkingen een
bepaalde grens overschrijden.
Indien er sprake is van afwijkingen van de geplande norm dient er te worden ingegrepen. De
bijsturing kan invloed hebben op:
1) De doelstellingen: Zijn de doelstellingen goed gekozen?
2) De strategie: Zijn de juiste strategische keuzes gemaakt?
3) De planning: Is de afstemming tussen mensen, middelen en benutting van tijd effectief
en efficiënt geweest?
4) De structurering: Is er voor de juiste organisatievorm gekozen?
5) Het primaire proces: Is er doelmatig gewerkt?
6) Het secundaire proces: Is de beschikbare informatie juist geïnterpreteerd?
Procesbeheersing kan een concurrentievoordeel opleveren. Een benadering die hierop
aansluit is het Business Re-engineering. Bij deze benadering is het ondernemingsproces geen
, stelsel, maar een verzameling van kernbedrijfsprocessen. Een kern bedrijfsproces is een
groep van aan elkaar gekoppelde activiteiten, die waarde toevoegen voor de afnemer.
Business Re-engineering is een benadering die bedrijfsprocessen als centraal punt kiest en
waarbij gestreefd wordt scheidingen in een organisatie, die ontstaan zijn door het instellen
van functies en afdelingen, op te heffen. Het doel van Business Re-engineering is het
realiseren van een hogere toegevoegde waarde voor de afnemer door middel van
procesoriëntatie. Opvallend is dat door het invoeren van een procesoriëntatie het resultaat
van de onderneming aanzienlijk verbetert. Dit resultaat wordt gemeten door de
toegevoegde waarde die producten hebben voor de afnemer.
Er is een vijftal basisprincipes hoe het Business Re-engineeringproces (BPR) in een
organisatie moet worden opgenomen.
1) De afnemer staat centraal.
2) Business Re-engineering beslaat alle bedrijfsprocessen.
3) Het verbeteren van processen is een interne aangelegenheid.
4) Het Business Re-engineeringproces moet duidelijke verbetering opleveren voor de
markt.
5) Business Re-engineering verloopt in een aantal fasen. Fase 1 is de kernprocessen
definiëren. Fase 2 is de kernprocessen aan passen zodat de doelen behaald kunnen
worden. Fase 3 is het implementeren van de processen.
10.2.4 Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde.
Volgen Michael Porter vloeit een concurrentievoordeel voort uit het feit dat een organisatie
tegen lagere kosten dan de concurrentie kan produceren of door het creëren van een stuk
‘toegevoegde waarde’ aan producten, waarvoor de afnemer extra wil betalen. Deze theorie
is gebaseerd op de zogenoemde ‘value chain’. De value chain geeft aan welke toegevoegde
waarde de verschillende organisatorische onderdelen hebben door de gehele organisatie.
In de waardeketen wordt een onderscheid gemaakt tussen primaire en secundaire
activiteiten. Primaire activiteiten voegen direct waarde toe aan producten. Secundaire
activiteiten zijn hier ondersteunend, ze voegen dus alleen indirect waarde toe aan
producten. Voorbeelden van primaire activiteiten zijn:
1) Inkomende logistiek, activiteiten gericht op het verkrijgen van de middelen dien odig zijn
om te kunnen produceren.
2) Productie, betreft het transformatieproces.
3) Uitgaande logistiek, activiteiten gericht op de distributie van de producten naar de
afnemers.
4) Marketing en verkoop, activiteiten gericht op het stimuleren van de vraag naar het
product.
5) Service, activiteiten gericht op he op peil houden van de gecreëerde waarde of het
verhogen daarvan.
Voorbeelden van secundaire activiteiten zijn:
1) Wervingsactiviteiten, activiteiten die gericht zijn op de inkoopfunctie voor de
waardeketen als geheel, waarbij de inkomende stroom alleen gericht is op de
productiefunctie.
2) Technologische ontwikkelingen, activiteiten gericht op research en development naar
producten of diensten.
