HRM1 samenvatting tentamen 1
Hoofdstuk 1
Vroeger werd de personeelsafdeling gezien als een softe, ineffectieve en onbelangerijke
afdeling. Onder een nieuwe naam, ‘Human Resource Management’, bepaalt het
personeelsbeleid mee met het gezicht van het bedrijf.
1.2
Historische fasen in het personeelsbeleid zijn:
- Gilden en ambachten(voor de industriële revolutie)
- Eerstelijnsopzichters(tijdens de industriële revolutie)
- Tewerkstellingsafdelingen
- Geïsoleerd personeelsbeleid
- Human Resource Management
- Strategisch HRM
- Human Capital Management
Gilden en ambachten:
Voor de industriële revolutie werden de taken die nu tot het personeelsbeleid horen,
vervuld door gilden en ambachten. Ze hadden duidelijke regels over wie werd toegelaten tot
het beroep, welke vaardigheden werden aangeleerd en op welke uren gewerkt werd. Zij
waren tegelijkertijd ondernemer en personeelsafdeling. We spreken nog niet van echt
personeelsbeleid. Personeel verwijst naar mensen die in ondergeschiktheid arbeid
verrichten aan anderen. In de eerste ambachtelijke organisaties was van ondergeschiktheid
nog geen sprake.
Eerstelijnsopzichters:
De industriële revolutie en het ontstaan van massaproductie leidden ertoe dat de gilden en
ambachten uit elkaar vielen. De ontwikkeling van massaproductie veranderde de wijze
waarop het werk georganiseerd werd op twee belangrijke manieren:
1. Taken werden opgedeeld in eenvoudige stappen die werknemers met weinig
vakkennis konden uitvoeren.
2. De productie nam zodanig toe dat een uitgebreide hiërarchie van opzichters en
managers noodzakelijk werd om het werk in goede banen te leiden.
In de eerste fase van het industriële tijdperk was de aandacht voor de werknemer heel
beperkt. Ondernemers beschouwden hun bezit, inclusief werknemers, als hun eigendom. De
ondernemer gaf alle verantwoordelijkheid voor het personeel in handen van
eerstelijnsopzichters. Tot hun taken behoorden werving, tewerkstelling, training, vaststelling
van het salaris, klantenbehandeling en ontslag.
De eerstelijnsopzichters kregen alle verantwoordelijkheid over het personeel. Dat leidde tot
misbruik, waarbij opzichters zelfs een commissieloon vroegen aan werknemers voordat ze
hen aannamen.
Werknemers gingen zich verenigen in vakbonden. Er heerste grote spanning tussen het
topmanagement van de onderneming en de vakbonden. De overheid koos meestal de kant
van de werkgever.
,1.2.3
Als reactie op de misbruiken richtten enkele verlichte ondernemers welzijnsafdelingen op.
Dit deden ze vooral om de invloed van vakbonden te verkleinen. Deze beweging kenmerkte
zich met een paternalistisch karakter. Bij het paternalisme overheerst een bevoogdende
houding van de werkgever ten opzichte van hun werknemers. De paternalistische afdeling
heeft invloed gehad op de rol van de personeelsmanager, waarvan verwacht werd te weten
wat goed was voor zijn medewerkers.
Taylor probeerde door het productieproces op een wetenschappelijke manier te bestuderen,
de productiviteit en efficiëntie van de arbeiders te verhogen. Hij paste vier verschillende
principes toe op het productieproces: scientific management:
- Verticale arbeidsdeling. Verticale arbeidsdeling houdt in dat er een strakke scheiding
wordt doorgevoerd tussen uitvoeren werk en controleren en regelend werk.
Arbeiders verrichtten vroeger alleen nog uitvoerende taken.
- Horizontale arbeidsdeling. Bij horizontale arbeidsdeling worden de uitvoerende
taken systematisch opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende deeltaken. Elke
deeltaak moet zo veel mogelijk door een afzonderlijke werknemer uitgevoerd
worden. Ook lijnmanagers werden ontlast van regelende taken, die ook werden
opgesplitst.
- Tijd- en bewegingsstudies. Taylor pleitte ervoor om de handelingspatronen van
arbeiders vast te leggen in normen en procedures. Dit was gebaseerd op het idee dat
er voor elke functie ‘one best way’ is: er bestaat één optimale routine om het werk
efficiënt uit te voeren en te regelen.
- Prestatieloon. De beloning moet direct gekoppeld worden aan de hoogte van de
individuele arbeidsprestatie.
Men ging er van uit dat arbeiders efficiënt gebruikt wilden worden en gemotiveerd werden
door geld, maar dit bleek onjuist omdat de gevoelens en echte motieven van de werknemers
genegeerd werden.
In de human-relationsbeweging staat centraal dat werknemers als lid van de groep moeten
worden begrepen, waardoor ze tevreden en productief kunnen zijn.
De opkomst van de industrial psychology leverde ook een belangrijke bijdrage aan het
personeelsbeleid. Het scientific management besteedde veel aandacht aan het werk zelf.
Industrial psychology heeft juist meer aandacht voor de werknemer zelf en de individuele
verschillen tussen werknemers.
1.2.4
Ontwikkeling van het personeelsbeleid
De toegepaste psychologie en het personeelsbeleid kenden tijdens de twee wereldoorlogen
een explosieve groei. Er ontstond voor het eerst behoefte aan een afzonderlijke
personeelsadministratie, die gecentraliseerd functioneerde onder het gezag van een
personeelsdirecteur en verantwoordelijk was voor het welzijn en de efficiëntie van de
werknemers. In beide oorlogen was er namelijk een tekort aan arbeidskrachten. Door tekort
aan arbeidskrachten, de frequente loonstijgingen en de verhoogde behoefte aan productie,
moesten medewerkers efficiënter ingezet worden.
, 1.2.5
Personeelsbeleid 1945-1970
In de periode 1945-1970 was de vraag niet meer moet er een personeelsafdeling zijn, maar
hoe moet de personeelsafdeling georganiseerd worden? Het antwoord is: alle afzonderlijke
managementactiviteiten, gericht op de werknemers, worden toegewezen aan de
personeelsafdeling.
In deze tijd was er veel aandacht voor arbeidsverhoudingen. De macht van de vakbonden
groeit omdat het overleg met de vakbonden nu wettelijk wordt erkend en vastgelegd. Het
bewaren van de sociale vrede was dan ook een van de belangrijkste verantwoordelijkheden
van de personeelsafdeling.
Eind jaren zestig werd ook de kwaliteit van het arbeidsleven(quality of work life) belangrijk.
Organisaties werden zich ervan bewust dat medewerkers geen blok aan het been zijn voor
efficiënte bedrijfsvoering, maar juist een van de meest waardevolle voorwaarden. Personeel
werd mondiger, beter opgeleid. Macht en gezag werden niet meer als vanzelfsprekend
geaccepteerd. De verandering in visie op de mens als werknemer wordt ook wel
revisionisme genoemd. Die denkstroming doorbrak de eenzijdigheden van scientific
management zowel als die van human relations. Men gaat ervan uit dat de mens van nature
gericht is op ontwikkeling en verantwoordelijkheid. De taak van de organisaties was dan ook
om zich daaraan aan te passen. Dat uitte zich in programma’s voor job enrichment en
participatie.
1.2.6
Van personeelsbeleid naar (strategisch HRM)
Sinds de jaren zeventig is het personeelsbeleid geëvolueerd van een functie die gericht is op
het bewaren van de status, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen naar een van de
belangrijkste en meest doorslaggevende functies voor een efficiënte en vernieuwende
bedrijfsvoering. Deze ontwikkeling kwam tot stand door diepgaande en ingrijpende
veranderen in de economische en maatschappelijke omgeving, zoals technologische
ontwikkelingen, veranderlijke en onvoorspelbare marktomstandigheden, sterk toegenomen
concurrentie door globalisering, divers personeelsbestand en een verminderde invloed van
de vakbonden.
Verschillen in traditioneel en modern personeelsbeleid (HRM)
Hoofdstuk 1
Vroeger werd de personeelsafdeling gezien als een softe, ineffectieve en onbelangerijke
afdeling. Onder een nieuwe naam, ‘Human Resource Management’, bepaalt het
personeelsbeleid mee met het gezicht van het bedrijf.
1.2
Historische fasen in het personeelsbeleid zijn:
- Gilden en ambachten(voor de industriële revolutie)
- Eerstelijnsopzichters(tijdens de industriële revolutie)
- Tewerkstellingsafdelingen
- Geïsoleerd personeelsbeleid
- Human Resource Management
- Strategisch HRM
- Human Capital Management
Gilden en ambachten:
Voor de industriële revolutie werden de taken die nu tot het personeelsbeleid horen,
vervuld door gilden en ambachten. Ze hadden duidelijke regels over wie werd toegelaten tot
het beroep, welke vaardigheden werden aangeleerd en op welke uren gewerkt werd. Zij
waren tegelijkertijd ondernemer en personeelsafdeling. We spreken nog niet van echt
personeelsbeleid. Personeel verwijst naar mensen die in ondergeschiktheid arbeid
verrichten aan anderen. In de eerste ambachtelijke organisaties was van ondergeschiktheid
nog geen sprake.
Eerstelijnsopzichters:
De industriële revolutie en het ontstaan van massaproductie leidden ertoe dat de gilden en
ambachten uit elkaar vielen. De ontwikkeling van massaproductie veranderde de wijze
waarop het werk georganiseerd werd op twee belangrijke manieren:
1. Taken werden opgedeeld in eenvoudige stappen die werknemers met weinig
vakkennis konden uitvoeren.
2. De productie nam zodanig toe dat een uitgebreide hiërarchie van opzichters en
managers noodzakelijk werd om het werk in goede banen te leiden.
In de eerste fase van het industriële tijdperk was de aandacht voor de werknemer heel
beperkt. Ondernemers beschouwden hun bezit, inclusief werknemers, als hun eigendom. De
ondernemer gaf alle verantwoordelijkheid voor het personeel in handen van
eerstelijnsopzichters. Tot hun taken behoorden werving, tewerkstelling, training, vaststelling
van het salaris, klantenbehandeling en ontslag.
De eerstelijnsopzichters kregen alle verantwoordelijkheid over het personeel. Dat leidde tot
misbruik, waarbij opzichters zelfs een commissieloon vroegen aan werknemers voordat ze
hen aannamen.
Werknemers gingen zich verenigen in vakbonden. Er heerste grote spanning tussen het
topmanagement van de onderneming en de vakbonden. De overheid koos meestal de kant
van de werkgever.
,1.2.3
Als reactie op de misbruiken richtten enkele verlichte ondernemers welzijnsafdelingen op.
Dit deden ze vooral om de invloed van vakbonden te verkleinen. Deze beweging kenmerkte
zich met een paternalistisch karakter. Bij het paternalisme overheerst een bevoogdende
houding van de werkgever ten opzichte van hun werknemers. De paternalistische afdeling
heeft invloed gehad op de rol van de personeelsmanager, waarvan verwacht werd te weten
wat goed was voor zijn medewerkers.
Taylor probeerde door het productieproces op een wetenschappelijke manier te bestuderen,
de productiviteit en efficiëntie van de arbeiders te verhogen. Hij paste vier verschillende
principes toe op het productieproces: scientific management:
- Verticale arbeidsdeling. Verticale arbeidsdeling houdt in dat er een strakke scheiding
wordt doorgevoerd tussen uitvoeren werk en controleren en regelend werk.
Arbeiders verrichtten vroeger alleen nog uitvoerende taken.
- Horizontale arbeidsdeling. Bij horizontale arbeidsdeling worden de uitvoerende
taken systematisch opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende deeltaken. Elke
deeltaak moet zo veel mogelijk door een afzonderlijke werknemer uitgevoerd
worden. Ook lijnmanagers werden ontlast van regelende taken, die ook werden
opgesplitst.
- Tijd- en bewegingsstudies. Taylor pleitte ervoor om de handelingspatronen van
arbeiders vast te leggen in normen en procedures. Dit was gebaseerd op het idee dat
er voor elke functie ‘one best way’ is: er bestaat één optimale routine om het werk
efficiënt uit te voeren en te regelen.
- Prestatieloon. De beloning moet direct gekoppeld worden aan de hoogte van de
individuele arbeidsprestatie.
Men ging er van uit dat arbeiders efficiënt gebruikt wilden worden en gemotiveerd werden
door geld, maar dit bleek onjuist omdat de gevoelens en echte motieven van de werknemers
genegeerd werden.
In de human-relationsbeweging staat centraal dat werknemers als lid van de groep moeten
worden begrepen, waardoor ze tevreden en productief kunnen zijn.
De opkomst van de industrial psychology leverde ook een belangrijke bijdrage aan het
personeelsbeleid. Het scientific management besteedde veel aandacht aan het werk zelf.
Industrial psychology heeft juist meer aandacht voor de werknemer zelf en de individuele
verschillen tussen werknemers.
1.2.4
Ontwikkeling van het personeelsbeleid
De toegepaste psychologie en het personeelsbeleid kenden tijdens de twee wereldoorlogen
een explosieve groei. Er ontstond voor het eerst behoefte aan een afzonderlijke
personeelsadministratie, die gecentraliseerd functioneerde onder het gezag van een
personeelsdirecteur en verantwoordelijk was voor het welzijn en de efficiëntie van de
werknemers. In beide oorlogen was er namelijk een tekort aan arbeidskrachten. Door tekort
aan arbeidskrachten, de frequente loonstijgingen en de verhoogde behoefte aan productie,
moesten medewerkers efficiënter ingezet worden.
, 1.2.5
Personeelsbeleid 1945-1970
In de periode 1945-1970 was de vraag niet meer moet er een personeelsafdeling zijn, maar
hoe moet de personeelsafdeling georganiseerd worden? Het antwoord is: alle afzonderlijke
managementactiviteiten, gericht op de werknemers, worden toegewezen aan de
personeelsafdeling.
In deze tijd was er veel aandacht voor arbeidsverhoudingen. De macht van de vakbonden
groeit omdat het overleg met de vakbonden nu wettelijk wordt erkend en vastgelegd. Het
bewaren van de sociale vrede was dan ook een van de belangrijkste verantwoordelijkheden
van de personeelsafdeling.
Eind jaren zestig werd ook de kwaliteit van het arbeidsleven(quality of work life) belangrijk.
Organisaties werden zich ervan bewust dat medewerkers geen blok aan het been zijn voor
efficiënte bedrijfsvoering, maar juist een van de meest waardevolle voorwaarden. Personeel
werd mondiger, beter opgeleid. Macht en gezag werden niet meer als vanzelfsprekend
geaccepteerd. De verandering in visie op de mens als werknemer wordt ook wel
revisionisme genoemd. Die denkstroming doorbrak de eenzijdigheden van scientific
management zowel als die van human relations. Men gaat ervan uit dat de mens van nature
gericht is op ontwikkeling en verantwoordelijkheid. De taak van de organisaties was dan ook
om zich daaraan aan te passen. Dat uitte zich in programma’s voor job enrichment en
participatie.
1.2.6
Van personeelsbeleid naar (strategisch HRM)
Sinds de jaren zeventig is het personeelsbeleid geëvolueerd van een functie die gericht is op
het bewaren van de status, sociale vrede en goede arbeidsverhoudingen naar een van de
belangrijkste en meest doorslaggevende functies voor een efficiënte en vernieuwende
bedrijfsvoering. Deze ontwikkeling kwam tot stand door diepgaande en ingrijpende
veranderen in de economische en maatschappelijke omgeving, zoals technologische
ontwikkelingen, veranderlijke en onvoorspelbare marktomstandigheden, sterk toegenomen
concurrentie door globalisering, divers personeelsbestand en een verminderde invloed van
de vakbonden.
Verschillen in traditioneel en modern personeelsbeleid (HRM)
