lOMoARcPSD|2697772
Samenvatting Organisatiekunde
H.1
1.1
Een organisatie is een blijvend, doelgericht samenwerkingsverband. Organisaties hebben 3 dingen
gemeen: Doelstellingen, mensen en middelen.
Voorbeelden organisaties: ziekenhuizen, scholen, kantoren.
Winstmaken:
Ondernemingen zonder rechtspersoonlijkheid: eenmanszaak,
vennootschappen
Ondernemingen<
Ondernemingen met rechtspersoonlijkheid: bv, nv, coöperatie, vereniging etc.
Non-profitorganisaties: organisaties die niet het doel hebben om winst te maken. Bijv. wijkcentrum.
1.2
De eerste aanzet van organisaties was in de industriële revolutie die speelde zich af tussen 1760 en
1830. In de loop van de jaren ontstonden er steeds grotere organisaties en kwam er meer behoefte aan
kennis om die organisaties te besturen. In de ontwikkeling zijn, globaal gezien, drie perioden te
onderscheiden:
1. De periode eind 19e eeuw tot circa 1935
2. De periode van circa 1935 tot 1955
3. De periode van circa 1955 tot heden.
De periode eind 19e eeuw tot aan 1935:
Organisaties waren gesloten eenheden, omdat er gewerkt werd volgens vaste doelstellingen en regels.
Het was de tijd van het scientific management, gesteund door Taylor. Efficiëntie stond bij hem voorop.
De lopende band werd tevens ook geïntroduceerd. “de mens in de verlengstuk van de machine”.
Fayol gaf in zijn boek de vaardigheden die iemand moest hebben, wanneer hij leiding wil geve. Eén van
de belangrijkste aandachtspunten was de “eenheid van bevelgedachte”. – De werknemer moest
verantwoording afleggen, aan één iemand. –
Weber vond dat de rationele organisatie een samenwerkingsverband moest zijn, waarin werknemers
gemakkelijk controleer- en vervangbaar moesten zijn. Mensen moesten niet om vriendjespolitiek
gekozen worden, maar om hun vaardigheden.
De periode van circa 1935 tot 1955:
Deze periode was vooral gericht om human relations en revisionisme. De human relations kreeg aan het
begin van de jaren dertig een impuls. Dat was een reactie op de denkbeelden van het sceintific
management. De Hawthorne Experiment zorgde ervoor dat arbeidsprestaties niet alleen tot stand
kwamen op basis van rationele overwegingen, maar ook sociale aspecten. De mensen waren geen
verlengstuk van de machine meer.
Dit onderzoek kreeg veel kritiek. De mensen vonden dat alleen de sociale kanten belicht werden en niet
de technische kant.
Bennis vergeleek scientific management vanuit het thema ‘organisatie zonder mensen’ en human
relations denkt vanuit het thema ‘mensen zonder organisatie’. Er werd geconstateerd dat de
eenvoudige monotone taken van het scientific management nog steeds voorkwamen. Daarom werd er
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
in deze periode de derde stroming geïntroduceerd = revisionisme (herziening). Deze stroming moest
ervoor zorgen dat het scientific management en de human relations met elkaar geïntegreerd worden.
Bennis had als motto ‘mensen en organisatie’ bijv. taakroulatie en taakverruiming.
De periode van circa 1955 tot heden:
Aanbrak van de economische bloei, tevens werden organisaties in deze tijd beschouwd als open
systemen die invloed uitoefenden op de omgeving. Maar nog sterker, de organisaties werden beïnvloed
door de omgeving. Dit kwam doordat mensen gingen denken dat problemen alleen opgelost konden
worden door internationale samenwerking. Hierdoor kwamen organisaties als de Europese
Gemeenschap tot stand.
De systeemtheorie kwam op, daarin gaat het om de problemen, uit verschillende invalshoeken,
integraal aanpakken. Waardoor synergievoordelen (1+1=3) ontstaan.
In de besluitvorming kwam ook verandering. Die ging van objectieve rationaliteit naar subjectieve
rationaliteit. De beslissers kunnen niet alle alternatieven kennen, er moest zogenaamd ook op gevoel
beslist worden. Hierdoor kwamen steeds meer vormen van betrokkenheid; werkoverleg,
medezeggenschap en delegatie, waardoor lagere niveaus invloed kregen. De contingentiebenadering
sluit hier goed bij aan. De aanhangers, van deze benadering stellen dat er geen beste manier van
leidinggeven en structureren is.
In de jaren 80 tot op heden zijn er veel bedrijfskundigen die een bijdrage hebben geleverd aan het vak
organisatiekunde
Peter Drucker: Volgens hem zijn we nu in een periode beland waar kennis de essentiële productiefactor
is. De landbouw en industrie kunnen door productiviteitrevoluties niet meer uitbreiden. Er moet dus
een kennisrevolutie komen.
Henry Mintzberg, de bedenker van de basisconfiguraties, geen ideale manier van leidinggeven. Maar
door basisconfiguraties gebruiken wel tot goed leidinggeven komen. Hierin staat centraal
- De manier van coördinatie
- De plaats waar de macht ligt.
Basisconfiguraties van Mintzberg
• De eenvoudige structuur: meestal in kleine bedrijven waar de top de macht heeft en de rest
coördineert door direct toezicht.
• Machinebureaucratie: (grote bedrijven met complexe omgeving) coördinatie vindt plaats d.m.v.
standaardisatie van werkprocessen en de macht ligt bij de stafafdeling.
• Professionele bureaucratie: professionals werkzaam zijn (ziekenhuizen, scholen) daarbij ligt de
macht bij de professionals.
• Divisiestructuur: organisaties met verschillende producten, op verschillende markten actief zijn.
De macht ligt bij de divisiedirecteuren die een contract hebben met de top (moeten voldoen aan
hun eisen).
• Adhocratie: organisaties in een omgeving die zeer complex zijn en snel veranderen. Er wordt
projectmatig gewerkt die kunnen wijzigen naar omvang en samenstelling.
Michael porter: impulsen over strategisch denken in ondernemingen. Introduceerde het 5
krachtenmodel dat nuttig is bij het analyseren van de markt en de concurrentie.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
1.3
Bij een economisch kringloopmodel heb je een input en een output:
• Input:
- Mensen (kennis en ervaring)
- Middelen (machines en grondstoffen).
• Output:
- Producten en diensten voor de afnemers
(H.1. Blz. 34 Figuur 1.11)
De managers begeleiden de inputfactoren (mensen en middelen). Deze factoren moeten in combinatie
gebracht worden, zodat de output (producten/diensten) zo goed mogelijk gerealiseerd worden, wat
uiteindelijk winst oplevert.
1.4
De taak van managers is de mensen en middelen met elkaar te laten integreren, zodat de doelstellingen
volop gerealiseerd kunnen worden.
Fayol bedacht de managementtaak in drie functies:
1. Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken).
2. Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen).
3. Structurering (een organisatiestructuur ontwerpen).
Beleidsvorming: Keuring en Epping hebben het over externe afstemming, constituerende beslissingen;
het scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoering kan plaatsvinden. Hier gaat het
om de analyse van doelstellingen en strategieën vast te stellen, en om de doelstelling waar te maken.
Uitvoering: Hier gaat het om de interne afstemming, het opgang brengen en sturen van de dagelijkse
actie; dirigerende activiteiten en beslissingen- het geven van opdrachten voor het uitvoeren van
handelingen.
Structurering: verdelen van functies, toekennen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden
vaststellen van de communicatiestructuur.
1.5
De Missie
-Het werkterrein: Welke klanten worden bediend en met welke producten wordt voorzien in de
behoeften van die klanten (= business scope en business definition).
- Business scope: De bestaande product-markt-behoeften combinaties (pmb-combinatie)
- Business definition: Laat zien met welke pmb-combinaties de bestaande business kan worden
uitgebreid.
-Ambities: Wat de organisatie wil bereiken (economisch) in de toekomst < niet al te verre toekomst, om
het onderscheid met de visie te laten uitkomen.
Bijv. binnen 3 jaar een leidinggevende positie innemen in 1 of meer gedefinieerde markten.
-Culturele uitgangspunten: (normen en waarden) ‘integriteit’ en ‘maatschappelijke betrokkenheid’.
-Betekenis voor de stakeholders: Betreft de vraag wat de onderneming voor hen wil betekenen.
(stakeholders; personen/groepen die belang hebben/ betrokken zijn bij de onderneming. Zoals;
werknemers, aandeelhouders, leveranciers, vakbonden etc.) De culturele uitgangspunten behoren tot
dit deel van de missie. + de beloftes aan klanten, werknemers en leveranciers.
De Visie
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
De visie is net als de missie gericht op de toekomst, maar dan wel op een toekomst die wat verder ligt
en in zekere zin nog tamelijk vaag is.
Een visie wordt gevoed door informatie (zoals marktanalyses en technische en politieke
ontwikkelingen). Maar ook intuitie en dromen en ideeën van de researchafdeling (met name bij
organisaties met technisch assortiment).
Door brainstormsessies te organiseren kan een beroep worden gedaan op de creativiteit en inventiviteit
van een grotere groep. De visie wordt gebaseerd op de ambities van de betrokkenen in de organisatie
Doelstellingen: bepaalde resultaten voor ogen hebben. En de wijze waarop hij deze doelstellingen wil
bereiken (strategie).De drie belangrijkste doelstellingen zijn: continuïteit, winst en groei. Deze
doelstellingen komen ook op een lager niveau voor.
H.2
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
2.1
Een organisatie kan beschouwd worden als een doelgericht samenwerkingsverband. Om de
doelstellingen te evalueren, moet er eerst een analyse gemaakt worden van de bestaande situatie.
Hierin komen alternatieven naar voren, hoe de doelstellingen kunnen worden behaald. Deze zijn
meestal grove alternatieven = strategische alternatieven.
Planning: het beslissen wat er in de toekomst moet gebeuren; anticiperen op de externe en interne
ontwikkelingen. Soorten planningen:
- Naar niveau (concern, werkmaatschappij en afdeling)
- Naar tijdshorizon (kort, middellang en lang)
- Naar mate van detail (strategisch of tactisch)
- Naar functioneel gebied (inkoop-, marketing-, productie-, personeel- en financiële planning).
(voorbeelden H.2. Blz. 48, 49 en 50).
2.2
Strategisch ondernemingsplan:
- Strategie: de route die de onderneming moet volgen om haar doelstellingen te realiseren.
- Planfase: de gekozen strategie wordt verder uitgewerkt (heeft betrekking op alle functionele
onderdelen (inkoop, productie, marketing, personeel, financiën).
- Uitvoering: zal op gezette tijden controle plaatsvinden om te bezien of de geformuleerde
doelstellingen bereikt worden.
(H.2. Blz. 51 figuur 2.2).
2.2.1
De situatieanalyse is de 1e stap in het proces van strategisch management. Hierin wordt aangegeven:
Het bestaande strategische profiel, werkterrein van de onderneming, segmenten en
producten.
Een overzicht van sterke en zwakke punten t.o.v. de concurrentie
Een overzicht van verwachte kansen en bedreigingen die op de onderneming afkomen uit de omgeving.
Dit samen wordt een SWOT- analyse genoemd.
In de SWOT analyse worden Strenghts (sterkten), Werknesses (zwakten), Opportunities (kansen) en
Threats (bedreigingen) naar voren gehaald.
Zo wordt er gekeken hoe de organisatie zich in de toekomst voor zal doen. Om van die kansen gebruik te
kunnen maken en de bedreigingen af te wenden, is het van belang dat de onderneming over voldoende
sterke punten beschikt. Daarom is het belangrijk dat de sterkten en zwakten belicht worden.
Micro = Intern
Macro = extern – maatschappij
Meso = extern – bedrijfstak (direct om de organisatie heen).
BCG-model
De sterkte- en zwakteanalyse (intern = micro) kan betrekking hebben op financiële prestaties en op niet
financiële prestaties, Porter heeft om de sterke- en zwakteanalyse uit te voeren een checklist gemaakt.
Ook kan er gebruik gemaakt worden van het BCG- model (Boston Consulting Group) = model om eigen
positie te kwalificeren. M.b.v. kan je de positie van de verschillende producten zien. Ook geeft het BCG-
model de positie waarvan de product- en marktcombinaties naar twee soorten namelijk:
- Het relatieve marktaandeel
- De marktgroei (percentage waarmee de markt jaarlijks groeit, van het product)
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
Het BCG matrix bestaat uit:
- Question marks
- Cash cows
- Dogs
- Stars
(H.2. Blz 54 figuur 2.5)
De kansen- bedreigenanalyse (extern = macro en meso)
Omgeving van de organisatie met betrekking op macro- en mesofactoren/ontwikkelingen. Hieruit
vloeren kansen en bedreigingen. De aspecten die onderzocht worden kan aan de hand van het business
definition van Abell gezien worden.
Macroanalyse gaat het om DE PEST factoren die kansen en bedreigingen creëren.
Demografische factoren; veranderingen in de omvang en de structuur van de bevolking en
veranderingen inde bevolkingsconcentraties.
Economische factoren: Ontwikkelingen die invloed hebben op de koopkracht.
Politiek-juridische factoren: politieke houding t.o.v. organisaties.
Ecologische factoren: ontwikkelingen die te maken hebben met natuur en milieu.
Sociaal- culturele factoren: veranderingen vanuit de samenleving of in (kleinere) groepen daarbinnen.
Technologische factoren: technologische veranderingen en vernieuwingen op verschillende terreinen.
Deze leiden tot nieuwe producten en processen.
(H.2. blz 55. Figuur 2.6)
Mesoanalyse (extern): deelnemers in de bedrijfskolom en de publieksgroepen. Die als samenhang
worden gezien (actiegroepen, consumenten, co ncurrenten etc.)
2.2.3
In de diagnosefase worden de verzamelde gegevens zo goed mogelijk geïnterpreteerd. De management
zou moeten aangeven (n.a.v. gegevens) hoe de onderneming positioneert. Is zij kern gezond of zijn zij
labiel. De diagnose en prognose komen samen in de strategische kloof. Daarin zie je het verschil tussen
de te behalen doelstellingen (winst/omzet) bij gewijzigd beleid en ongewijzigd beleid.
Mogelijke strategieën om het beleid aan te passen: D.m.v. concurrentiestrategieën van Porter;
Onderscheiden van de concurrentie door differentieel voordeel behalen.
• Coastleadership: producten tegen een zo laag mogelijke verkoopprijs aanbieden, om zo groot
mogelijk marktaandeel te bereiken.
• Differentiation/ Differantiatie: onderscheiden van de concurrentie op één/meer punten die de
markt belangrijk vindt; (gebruiksgemak, styling, kwaliteit).
• Focus: met deze strategie houdt de onderneming zich vooral bezig met kleine segmenten in de
markt (= niches) die uitkunnen groeien tot boeiende segmenten. De onderneming heeft
hierdoor bijna geen frees van grotere concurrentie. Gezien de concurrentie zich vaak niet/
nauwelijks interesseren in de kleine segmenten.
De groeistrategieën van Ansoff bieden 3 opties voor het overbruggen van de strategische kloof:
• Marktpenetratie; de markt waarop men zich richt wordt intensiever bewerkt (Bijv. acties).
• Marktontwikkeling; bestaande producten nieuwe markten bewerken bijv; exporteren
• Productontwikkeling; nieuwe producten in bestaande markten bewerken
• Diversificatie; nieuw product op een nieuwe markt.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
Groeistrategieën: integratie en differentiatie, integratie is de overname binnen een bedrijfskolom
• Verticale achterwaartse integratie; overname van een schakel in de bedrijfskolom die verder af
ligt van de consument.
• Verticale voorwaartse integratie; de onderneming neemt een schakel in de bedrijfskolom over
die dichter bij de consument ligt.
• Horizontale integratie; een onderneming neemt een brancheonderneming over
• Differentiatie; afstoten van activiteiten. Terug gaan naar de kernactiviteiten en daar betere
concurrentiepositie verwerven.
o Dat zijn strategieën die gerelateerd zijn aan de marktpositie
• Marktleider; probeert zijn leiderspositie te behouden
• Marktuitdager; ambitie om marktleider te worden
• Marktvolgers; imitatiestrategie ‘me- too strategie’, omdat aanvallen geen zin heeft.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
H.3.
3.1
Een bekende uitspraak van Candler; ‘Structure follows Strategy’. Een organisatie is een doelgericht
samenwerkingsverband dat duidt op het effectief en efficiënt gebruik maken van mensen en middelen.
In de organisatiestructuur worden de positie van mensen en middelen voor een periode vastgelegd,
waardoor de doelstellingen gerealiseerd worden en dat eigen doelen bereikt worden.
- De manier waarop de functies en daarbinnen de taken worden verdeeld
- De manier waarop beslissingsbevoegdheden worden verdeeld binnen de organisatie,
centralisatie of decentralisatie?
- De manier waarop de coördinatie gestalte krijgt en er dus gecommuniceerd wordt d.m.v.
overleg; informeel of formeel.
Het organisatieschema is een weergave van de functieverdeling. Het laat de horizontale taakverdeling
zien op de verschillende niveaus, en de hiërarchische verhoudingen.
- De stafafdelingen hebben een adviesfunctie; ze brengen advies uit aan de horizontale
lijnfunctionaris.
- De formele structuur is de door leiding vastgestelde functie en takverdeling en de manier van
communicatie.
Daarnaast spreken we ook van de informele structuur die niet is vastgelegd.
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur, komen arbeidsverdeling en coördinatie bij elkaar.
Coördinatie is nodig om ‘alle neuzen dezelfde kant op te krijgen’. = bestuursmotief
Het kostenmotief zijn de doorgevoerde arbeidsverdeling, zodat de kosten lager worden.
- Sociale motief; functies en taken moeten aantrekkelijkheid hebben, mensen willen zich
ontplooien in hun werken.
- Het maatschappelijke motief; de eisen die de maatschappij (overheid) stelt aan de wijze van
uitvoeren van functies (regelgeving zoals de Arbowet).
3.1
Horizontale taakverdeling duidt op het verdelen van functies over afdelingen en daarna binnen de
afdeling.
- Indeling naar gelijksoortigheid; (interne differentiatie) werkzaamheden die dezelfde aard
hebben, worden bij elkaar gevoegd = F- indeling (functie indeling)
- Indeling naar samenhang; (interne specialisatie) medewerkers met verschillende disciplines bij
elkaar op een afdeling zetten, samen de marktbewerking verzorgen van een product (p-
indeling) of markt (m-indeling) of een bepaald gebied (g-indeling)
o Hierdoor wordt de flexibiliteit verhoogd, nadelen; geen echte specialisatie (alleen
mogelijk bij grote bedrijven)!
(H.3. Blz. 78 Figuur 3.5)
Verticale taakverdeling; verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende niveaus en
daarbinnen over functionarissen. Bij het toedelen van die taken speelt de interpretatie van de
werknemer een grote rol. De werknemer wil de lichtste, eenvoudigste taken afstoten naar een niveau
onder hem. De onderneming gaat taken verdelen naar medewerkers die ze aankunnen. Niet die ze niet
aankunnen. Hierdoor ontstaat er een kostenstructuur. De beloning voor de uitgevoerde taken past bij
die moeilijkheidsgraad van de taken.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
3.4
Werkstructurering bestaat uit
• Taakroulatie (job rotation); werknemers nemen elkaar opgezette tijden over.
• Taakverruiming (job enlargement); de functie van de werknemer wordt horizontaal uitgebreid.
Er worden meer taken opgelegd, van hetzelfde niveau.
• Taakverrijking; de functie wordt verticaal uitgebreid, er worden taken toegevoegd die op een
hoger niveau zaten. De vrijheid en verantwoordelijkheid neemt hierdoor toe.
• Autonome groepen; Deze drie vormen (taakroulatie-, verruiming en verrijking) Werknemers
worden gemotiveerd, zij creëren het eindproduct. De kennis wordt gecentraliseerd in de groep.
3.5
Omspanning; duidt op het aantal werknemers aan wie een manager leiding geeft, direct (horizontale
component) en indirect (verticale component)
Spanwijdte; aantal werknemers waar direct leiding aan gegeven wordt.
Omspanningsvermogen; Het totaal aantal werknemers waaraan een manager leidinggeeft.
Spandiepte; geeft het feitelijke bereik van de leidinggevende in verticale richting aan. Het
omspanningsvermogen geeft het aantal niveaus aan, waaraan een manager effectief leiding kan geven.
Wanneer het omspanningsvermogen kleiner is dan de spanwijdte, zijn er twee mogelijkheden; nieuwe
managers aannemen en oude ontslaan of het verhogen van de omspanningdiepte van de managers. Dit
kan door bijv.
- Assistent managers aanstellen; plaatsvervangers, die zich bezig houden met de gang van zaken
en de manager met de strategische aard.
- Assistenten aanstellen; (meestal secretaresse) die taken overneemt van manager.
- Gebruikmaken van stafafdelingen; deze kunnen advies geven aan managers
- Taken delegeren aan een lager niveau; meer bevoegdheden en verantwoordelijkheid. (degene
die delegeert houdt wél de eindverantwoordelijkheid).
- Kennis en vaardigheden vergroten; cursussen of scholing aanbieden aan degene waaraan
gedelegeerd wordt.
- Informatievoorziening, systemen en procedures verbeteren; standaardformulieren invoeren of
de mogelijkheden van internet gebruiken.
- Functionele relaties invoeren; (functionaris) relatie tussen afdelingen en medewerkers
onderhouden. De functionaris heeft de bevoegdheid instructies te geven.
(H.3. 3.6 De basisconfiguraties van Mintzberg zie H.1. + Blz. 87, 88).
3.7
Afstemming (coördinatie) duidt op communicatie. Het communicatieproces kan horizontaal
plaatsvinden (tussen personen/afdelingen) op gelijke hiërarchische niveau of verticaal, tussen personen/
afdelingen op verschillende niveaus – hier gaat het om instructies of toelichtingen naar
ondergeschikten.
De communicatie kan ook lateraal zijn; diagonaal – hiërarchie speelt een grote rol. Medewerkers/leden
worden gekozen op basis van deskundigheid, niet op basis van de plaats innemen binnen de hiërarchie.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
Samenvatting Organisatiekunde
H.1
1.1
Een organisatie is een blijvend, doelgericht samenwerkingsverband. Organisaties hebben 3 dingen
gemeen: Doelstellingen, mensen en middelen.
Voorbeelden organisaties: ziekenhuizen, scholen, kantoren.
Winstmaken:
Ondernemingen zonder rechtspersoonlijkheid: eenmanszaak,
vennootschappen
Ondernemingen<
Ondernemingen met rechtspersoonlijkheid: bv, nv, coöperatie, vereniging etc.
Non-profitorganisaties: organisaties die niet het doel hebben om winst te maken. Bijv. wijkcentrum.
1.2
De eerste aanzet van organisaties was in de industriële revolutie die speelde zich af tussen 1760 en
1830. In de loop van de jaren ontstonden er steeds grotere organisaties en kwam er meer behoefte aan
kennis om die organisaties te besturen. In de ontwikkeling zijn, globaal gezien, drie perioden te
onderscheiden:
1. De periode eind 19e eeuw tot circa 1935
2. De periode van circa 1935 tot 1955
3. De periode van circa 1955 tot heden.
De periode eind 19e eeuw tot aan 1935:
Organisaties waren gesloten eenheden, omdat er gewerkt werd volgens vaste doelstellingen en regels.
Het was de tijd van het scientific management, gesteund door Taylor. Efficiëntie stond bij hem voorop.
De lopende band werd tevens ook geïntroduceerd. “de mens in de verlengstuk van de machine”.
Fayol gaf in zijn boek de vaardigheden die iemand moest hebben, wanneer hij leiding wil geve. Eén van
de belangrijkste aandachtspunten was de “eenheid van bevelgedachte”. – De werknemer moest
verantwoording afleggen, aan één iemand. –
Weber vond dat de rationele organisatie een samenwerkingsverband moest zijn, waarin werknemers
gemakkelijk controleer- en vervangbaar moesten zijn. Mensen moesten niet om vriendjespolitiek
gekozen worden, maar om hun vaardigheden.
De periode van circa 1935 tot 1955:
Deze periode was vooral gericht om human relations en revisionisme. De human relations kreeg aan het
begin van de jaren dertig een impuls. Dat was een reactie op de denkbeelden van het sceintific
management. De Hawthorne Experiment zorgde ervoor dat arbeidsprestaties niet alleen tot stand
kwamen op basis van rationele overwegingen, maar ook sociale aspecten. De mensen waren geen
verlengstuk van de machine meer.
Dit onderzoek kreeg veel kritiek. De mensen vonden dat alleen de sociale kanten belicht werden en niet
de technische kant.
Bennis vergeleek scientific management vanuit het thema ‘organisatie zonder mensen’ en human
relations denkt vanuit het thema ‘mensen zonder organisatie’. Er werd geconstateerd dat de
eenvoudige monotone taken van het scientific management nog steeds voorkwamen. Daarom werd er
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
in deze periode de derde stroming geïntroduceerd = revisionisme (herziening). Deze stroming moest
ervoor zorgen dat het scientific management en de human relations met elkaar geïntegreerd worden.
Bennis had als motto ‘mensen en organisatie’ bijv. taakroulatie en taakverruiming.
De periode van circa 1955 tot heden:
Aanbrak van de economische bloei, tevens werden organisaties in deze tijd beschouwd als open
systemen die invloed uitoefenden op de omgeving. Maar nog sterker, de organisaties werden beïnvloed
door de omgeving. Dit kwam doordat mensen gingen denken dat problemen alleen opgelost konden
worden door internationale samenwerking. Hierdoor kwamen organisaties als de Europese
Gemeenschap tot stand.
De systeemtheorie kwam op, daarin gaat het om de problemen, uit verschillende invalshoeken,
integraal aanpakken. Waardoor synergievoordelen (1+1=3) ontstaan.
In de besluitvorming kwam ook verandering. Die ging van objectieve rationaliteit naar subjectieve
rationaliteit. De beslissers kunnen niet alle alternatieven kennen, er moest zogenaamd ook op gevoel
beslist worden. Hierdoor kwamen steeds meer vormen van betrokkenheid; werkoverleg,
medezeggenschap en delegatie, waardoor lagere niveaus invloed kregen. De contingentiebenadering
sluit hier goed bij aan. De aanhangers, van deze benadering stellen dat er geen beste manier van
leidinggeven en structureren is.
In de jaren 80 tot op heden zijn er veel bedrijfskundigen die een bijdrage hebben geleverd aan het vak
organisatiekunde
Peter Drucker: Volgens hem zijn we nu in een periode beland waar kennis de essentiële productiefactor
is. De landbouw en industrie kunnen door productiviteitrevoluties niet meer uitbreiden. Er moet dus
een kennisrevolutie komen.
Henry Mintzberg, de bedenker van de basisconfiguraties, geen ideale manier van leidinggeven. Maar
door basisconfiguraties gebruiken wel tot goed leidinggeven komen. Hierin staat centraal
- De manier van coördinatie
- De plaats waar de macht ligt.
Basisconfiguraties van Mintzberg
• De eenvoudige structuur: meestal in kleine bedrijven waar de top de macht heeft en de rest
coördineert door direct toezicht.
• Machinebureaucratie: (grote bedrijven met complexe omgeving) coördinatie vindt plaats d.m.v.
standaardisatie van werkprocessen en de macht ligt bij de stafafdeling.
• Professionele bureaucratie: professionals werkzaam zijn (ziekenhuizen, scholen) daarbij ligt de
macht bij de professionals.
• Divisiestructuur: organisaties met verschillende producten, op verschillende markten actief zijn.
De macht ligt bij de divisiedirecteuren die een contract hebben met de top (moeten voldoen aan
hun eisen).
• Adhocratie: organisaties in een omgeving die zeer complex zijn en snel veranderen. Er wordt
projectmatig gewerkt die kunnen wijzigen naar omvang en samenstelling.
Michael porter: impulsen over strategisch denken in ondernemingen. Introduceerde het 5
krachtenmodel dat nuttig is bij het analyseren van de markt en de concurrentie.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
1.3
Bij een economisch kringloopmodel heb je een input en een output:
• Input:
- Mensen (kennis en ervaring)
- Middelen (machines en grondstoffen).
• Output:
- Producten en diensten voor de afnemers
(H.1. Blz. 34 Figuur 1.11)
De managers begeleiden de inputfactoren (mensen en middelen). Deze factoren moeten in combinatie
gebracht worden, zodat de output (producten/diensten) zo goed mogelijk gerealiseerd worden, wat
uiteindelijk winst oplevert.
1.4
De taak van managers is de mensen en middelen met elkaar te laten integreren, zodat de doelstellingen
volop gerealiseerd kunnen worden.
Fayol bedacht de managementtaak in drie functies:
1. Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken).
2. Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen).
3. Structurering (een organisatiestructuur ontwerpen).
Beleidsvorming: Keuring en Epping hebben het over externe afstemming, constituerende beslissingen;
het scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoering kan plaatsvinden. Hier gaat het
om de analyse van doelstellingen en strategieën vast te stellen, en om de doelstelling waar te maken.
Uitvoering: Hier gaat het om de interne afstemming, het opgang brengen en sturen van de dagelijkse
actie; dirigerende activiteiten en beslissingen- het geven van opdrachten voor het uitvoeren van
handelingen.
Structurering: verdelen van functies, toekennen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden
vaststellen van de communicatiestructuur.
1.5
De Missie
-Het werkterrein: Welke klanten worden bediend en met welke producten wordt voorzien in de
behoeften van die klanten (= business scope en business definition).
- Business scope: De bestaande product-markt-behoeften combinaties (pmb-combinatie)
- Business definition: Laat zien met welke pmb-combinaties de bestaande business kan worden
uitgebreid.
-Ambities: Wat de organisatie wil bereiken (economisch) in de toekomst < niet al te verre toekomst, om
het onderscheid met de visie te laten uitkomen.
Bijv. binnen 3 jaar een leidinggevende positie innemen in 1 of meer gedefinieerde markten.
-Culturele uitgangspunten: (normen en waarden) ‘integriteit’ en ‘maatschappelijke betrokkenheid’.
-Betekenis voor de stakeholders: Betreft de vraag wat de onderneming voor hen wil betekenen.
(stakeholders; personen/groepen die belang hebben/ betrokken zijn bij de onderneming. Zoals;
werknemers, aandeelhouders, leveranciers, vakbonden etc.) De culturele uitgangspunten behoren tot
dit deel van de missie. + de beloftes aan klanten, werknemers en leveranciers.
De Visie
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
De visie is net als de missie gericht op de toekomst, maar dan wel op een toekomst die wat verder ligt
en in zekere zin nog tamelijk vaag is.
Een visie wordt gevoed door informatie (zoals marktanalyses en technische en politieke
ontwikkelingen). Maar ook intuitie en dromen en ideeën van de researchafdeling (met name bij
organisaties met technisch assortiment).
Door brainstormsessies te organiseren kan een beroep worden gedaan op de creativiteit en inventiviteit
van een grotere groep. De visie wordt gebaseerd op de ambities van de betrokkenen in de organisatie
Doelstellingen: bepaalde resultaten voor ogen hebben. En de wijze waarop hij deze doelstellingen wil
bereiken (strategie).De drie belangrijkste doelstellingen zijn: continuïteit, winst en groei. Deze
doelstellingen komen ook op een lager niveau voor.
H.2
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
2.1
Een organisatie kan beschouwd worden als een doelgericht samenwerkingsverband. Om de
doelstellingen te evalueren, moet er eerst een analyse gemaakt worden van de bestaande situatie.
Hierin komen alternatieven naar voren, hoe de doelstellingen kunnen worden behaald. Deze zijn
meestal grove alternatieven = strategische alternatieven.
Planning: het beslissen wat er in de toekomst moet gebeuren; anticiperen op de externe en interne
ontwikkelingen. Soorten planningen:
- Naar niveau (concern, werkmaatschappij en afdeling)
- Naar tijdshorizon (kort, middellang en lang)
- Naar mate van detail (strategisch of tactisch)
- Naar functioneel gebied (inkoop-, marketing-, productie-, personeel- en financiële planning).
(voorbeelden H.2. Blz. 48, 49 en 50).
2.2
Strategisch ondernemingsplan:
- Strategie: de route die de onderneming moet volgen om haar doelstellingen te realiseren.
- Planfase: de gekozen strategie wordt verder uitgewerkt (heeft betrekking op alle functionele
onderdelen (inkoop, productie, marketing, personeel, financiën).
- Uitvoering: zal op gezette tijden controle plaatsvinden om te bezien of de geformuleerde
doelstellingen bereikt worden.
(H.2. Blz. 51 figuur 2.2).
2.2.1
De situatieanalyse is de 1e stap in het proces van strategisch management. Hierin wordt aangegeven:
Het bestaande strategische profiel, werkterrein van de onderneming, segmenten en
producten.
Een overzicht van sterke en zwakke punten t.o.v. de concurrentie
Een overzicht van verwachte kansen en bedreigingen die op de onderneming afkomen uit de omgeving.
Dit samen wordt een SWOT- analyse genoemd.
In de SWOT analyse worden Strenghts (sterkten), Werknesses (zwakten), Opportunities (kansen) en
Threats (bedreigingen) naar voren gehaald.
Zo wordt er gekeken hoe de organisatie zich in de toekomst voor zal doen. Om van die kansen gebruik te
kunnen maken en de bedreigingen af te wenden, is het van belang dat de onderneming over voldoende
sterke punten beschikt. Daarom is het belangrijk dat de sterkten en zwakten belicht worden.
Micro = Intern
Macro = extern – maatschappij
Meso = extern – bedrijfstak (direct om de organisatie heen).
BCG-model
De sterkte- en zwakteanalyse (intern = micro) kan betrekking hebben op financiële prestaties en op niet
financiële prestaties, Porter heeft om de sterke- en zwakteanalyse uit te voeren een checklist gemaakt.
Ook kan er gebruik gemaakt worden van het BCG- model (Boston Consulting Group) = model om eigen
positie te kwalificeren. M.b.v. kan je de positie van de verschillende producten zien. Ook geeft het BCG-
model de positie waarvan de product- en marktcombinaties naar twee soorten namelijk:
- Het relatieve marktaandeel
- De marktgroei (percentage waarmee de markt jaarlijks groeit, van het product)
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
Het BCG matrix bestaat uit:
- Question marks
- Cash cows
- Dogs
- Stars
(H.2. Blz 54 figuur 2.5)
De kansen- bedreigenanalyse (extern = macro en meso)
Omgeving van de organisatie met betrekking op macro- en mesofactoren/ontwikkelingen. Hieruit
vloeren kansen en bedreigingen. De aspecten die onderzocht worden kan aan de hand van het business
definition van Abell gezien worden.
Macroanalyse gaat het om DE PEST factoren die kansen en bedreigingen creëren.
Demografische factoren; veranderingen in de omvang en de structuur van de bevolking en
veranderingen inde bevolkingsconcentraties.
Economische factoren: Ontwikkelingen die invloed hebben op de koopkracht.
Politiek-juridische factoren: politieke houding t.o.v. organisaties.
Ecologische factoren: ontwikkelingen die te maken hebben met natuur en milieu.
Sociaal- culturele factoren: veranderingen vanuit de samenleving of in (kleinere) groepen daarbinnen.
Technologische factoren: technologische veranderingen en vernieuwingen op verschillende terreinen.
Deze leiden tot nieuwe producten en processen.
(H.2. blz 55. Figuur 2.6)
Mesoanalyse (extern): deelnemers in de bedrijfskolom en de publieksgroepen. Die als samenhang
worden gezien (actiegroepen, consumenten, co ncurrenten etc.)
2.2.3
In de diagnosefase worden de verzamelde gegevens zo goed mogelijk geïnterpreteerd. De management
zou moeten aangeven (n.a.v. gegevens) hoe de onderneming positioneert. Is zij kern gezond of zijn zij
labiel. De diagnose en prognose komen samen in de strategische kloof. Daarin zie je het verschil tussen
de te behalen doelstellingen (winst/omzet) bij gewijzigd beleid en ongewijzigd beleid.
Mogelijke strategieën om het beleid aan te passen: D.m.v. concurrentiestrategieën van Porter;
Onderscheiden van de concurrentie door differentieel voordeel behalen.
• Coastleadership: producten tegen een zo laag mogelijke verkoopprijs aanbieden, om zo groot
mogelijk marktaandeel te bereiken.
• Differentiation/ Differantiatie: onderscheiden van de concurrentie op één/meer punten die de
markt belangrijk vindt; (gebruiksgemak, styling, kwaliteit).
• Focus: met deze strategie houdt de onderneming zich vooral bezig met kleine segmenten in de
markt (= niches) die uitkunnen groeien tot boeiende segmenten. De onderneming heeft
hierdoor bijna geen frees van grotere concurrentie. Gezien de concurrentie zich vaak niet/
nauwelijks interesseren in de kleine segmenten.
De groeistrategieën van Ansoff bieden 3 opties voor het overbruggen van de strategische kloof:
• Marktpenetratie; de markt waarop men zich richt wordt intensiever bewerkt (Bijv. acties).
• Marktontwikkeling; bestaande producten nieuwe markten bewerken bijv; exporteren
• Productontwikkeling; nieuwe producten in bestaande markten bewerken
• Diversificatie; nieuw product op een nieuwe markt.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
Groeistrategieën: integratie en differentiatie, integratie is de overname binnen een bedrijfskolom
• Verticale achterwaartse integratie; overname van een schakel in de bedrijfskolom die verder af
ligt van de consument.
• Verticale voorwaartse integratie; de onderneming neemt een schakel in de bedrijfskolom over
die dichter bij de consument ligt.
• Horizontale integratie; een onderneming neemt een brancheonderneming over
• Differentiatie; afstoten van activiteiten. Terug gaan naar de kernactiviteiten en daar betere
concurrentiepositie verwerven.
o Dat zijn strategieën die gerelateerd zijn aan de marktpositie
• Marktleider; probeert zijn leiderspositie te behouden
• Marktuitdager; ambitie om marktleider te worden
• Marktvolgers; imitatiestrategie ‘me- too strategie’, omdat aanvallen geen zin heeft.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
H.3.
3.1
Een bekende uitspraak van Candler; ‘Structure follows Strategy’. Een organisatie is een doelgericht
samenwerkingsverband dat duidt op het effectief en efficiënt gebruik maken van mensen en middelen.
In de organisatiestructuur worden de positie van mensen en middelen voor een periode vastgelegd,
waardoor de doelstellingen gerealiseerd worden en dat eigen doelen bereikt worden.
- De manier waarop de functies en daarbinnen de taken worden verdeeld
- De manier waarop beslissingsbevoegdheden worden verdeeld binnen de organisatie,
centralisatie of decentralisatie?
- De manier waarop de coördinatie gestalte krijgt en er dus gecommuniceerd wordt d.m.v.
overleg; informeel of formeel.
Het organisatieschema is een weergave van de functieverdeling. Het laat de horizontale taakverdeling
zien op de verschillende niveaus, en de hiërarchische verhoudingen.
- De stafafdelingen hebben een adviesfunctie; ze brengen advies uit aan de horizontale
lijnfunctionaris.
- De formele structuur is de door leiding vastgestelde functie en takverdeling en de manier van
communicatie.
Daarnaast spreken we ook van de informele structuur die niet is vastgelegd.
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur, komen arbeidsverdeling en coördinatie bij elkaar.
Coördinatie is nodig om ‘alle neuzen dezelfde kant op te krijgen’. = bestuursmotief
Het kostenmotief zijn de doorgevoerde arbeidsverdeling, zodat de kosten lager worden.
- Sociale motief; functies en taken moeten aantrekkelijkheid hebben, mensen willen zich
ontplooien in hun werken.
- Het maatschappelijke motief; de eisen die de maatschappij (overheid) stelt aan de wijze van
uitvoeren van functies (regelgeving zoals de Arbowet).
3.1
Horizontale taakverdeling duidt op het verdelen van functies over afdelingen en daarna binnen de
afdeling.
- Indeling naar gelijksoortigheid; (interne differentiatie) werkzaamheden die dezelfde aard
hebben, worden bij elkaar gevoegd = F- indeling (functie indeling)
- Indeling naar samenhang; (interne specialisatie) medewerkers met verschillende disciplines bij
elkaar op een afdeling zetten, samen de marktbewerking verzorgen van een product (p-
indeling) of markt (m-indeling) of een bepaald gebied (g-indeling)
o Hierdoor wordt de flexibiliteit verhoogd, nadelen; geen echte specialisatie (alleen
mogelijk bij grote bedrijven)!
(H.3. Blz. 78 Figuur 3.5)
Verticale taakverdeling; verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende niveaus en
daarbinnen over functionarissen. Bij het toedelen van die taken speelt de interpretatie van de
werknemer een grote rol. De werknemer wil de lichtste, eenvoudigste taken afstoten naar een niveau
onder hem. De onderneming gaat taken verdelen naar medewerkers die ze aankunnen. Niet die ze niet
aankunnen. Hierdoor ontstaat er een kostenstructuur. De beloning voor de uitgevoerde taken past bij
die moeilijkheidsgraad van de taken.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
, lOMoARcPSD|2697772
3.4
Werkstructurering bestaat uit
• Taakroulatie (job rotation); werknemers nemen elkaar opgezette tijden over.
• Taakverruiming (job enlargement); de functie van de werknemer wordt horizontaal uitgebreid.
Er worden meer taken opgelegd, van hetzelfde niveau.
• Taakverrijking; de functie wordt verticaal uitgebreid, er worden taken toegevoegd die op een
hoger niveau zaten. De vrijheid en verantwoordelijkheid neemt hierdoor toe.
• Autonome groepen; Deze drie vormen (taakroulatie-, verruiming en verrijking) Werknemers
worden gemotiveerd, zij creëren het eindproduct. De kennis wordt gecentraliseerd in de groep.
3.5
Omspanning; duidt op het aantal werknemers aan wie een manager leiding geeft, direct (horizontale
component) en indirect (verticale component)
Spanwijdte; aantal werknemers waar direct leiding aan gegeven wordt.
Omspanningsvermogen; Het totaal aantal werknemers waaraan een manager leidinggeeft.
Spandiepte; geeft het feitelijke bereik van de leidinggevende in verticale richting aan. Het
omspanningsvermogen geeft het aantal niveaus aan, waaraan een manager effectief leiding kan geven.
Wanneer het omspanningsvermogen kleiner is dan de spanwijdte, zijn er twee mogelijkheden; nieuwe
managers aannemen en oude ontslaan of het verhogen van de omspanningdiepte van de managers. Dit
kan door bijv.
- Assistent managers aanstellen; plaatsvervangers, die zich bezig houden met de gang van zaken
en de manager met de strategische aard.
- Assistenten aanstellen; (meestal secretaresse) die taken overneemt van manager.
- Gebruikmaken van stafafdelingen; deze kunnen advies geven aan managers
- Taken delegeren aan een lager niveau; meer bevoegdheden en verantwoordelijkheid. (degene
die delegeert houdt wél de eindverantwoordelijkheid).
- Kennis en vaardigheden vergroten; cursussen of scholing aanbieden aan degene waaraan
gedelegeerd wordt.
- Informatievoorziening, systemen en procedures verbeteren; standaardformulieren invoeren of
de mogelijkheden van internet gebruiken.
- Functionele relaties invoeren; (functionaris) relatie tussen afdelingen en medewerkers
onderhouden. De functionaris heeft de bevoegdheid instructies te geven.
(H.3. 3.6 De basisconfiguraties van Mintzberg zie H.1. + Blz. 87, 88).
3.7
Afstemming (coördinatie) duidt op communicatie. Het communicatieproces kan horizontaal
plaatsvinden (tussen personen/afdelingen) op gelijke hiërarchische niveau of verticaal, tussen personen/
afdelingen op verschillende niveaus – hier gaat het om instructies of toelichtingen naar
ondergeschikten.
De communicatie kan ook lateraal zijn; diagonaal – hiërarchie speelt een grote rol. Medewerkers/leden
worden gekozen op basis van deskundigheid, niet op basis van de plaats innemen binnen de hiërarchie.
Gedownload door Dit is niet echt een samenvatting ()
