STM S1 semester 1
Leerdoelen gehele blok:
1. Student geeft betekenis aan een door hem gemaakte internationale (macro-) economische en
juridische verkenning van een sector.
2. Student kiest onderbouwd vanuit het oogpunt van duurzaamheid, marketing en algemene
economie een positioneringstrategie, zodanig dat er een voldoende basis is voor
prestatiemaatstaven.
Week 1 Strategievormingsproces & Zoeklichtfase & Internationaliseren
Groot Strategie boek: deel 1, deel 2 H1, deel 3 H1
Internationale marketing: H1 + H2
Leerdoelen week 1:
Weet wat Strategisch Management is en hoe het strategievormingsproces (Strategische
Dialoog) is vormgegeven
Heeft kennis van de concepten Strategie 1.0, 2.0 en 3.0 om de scope en inhoud van de
“Zoeklichtfase” in te vullen en kan deze toepassen op een casus
Weet wat de triggers, belemmeringen en best practices zijn bij Internationaliseren en kan deze
toepassen op een casus
Groot strategieboek
Strategisch management- gaat over de vraag hoe organisaties hun lange termijndoelen effectief
en efficiënt kunnen realiseren, oftewel hoe ze hun strategie kunnen bepalen en implementeren. Het
is het vertrekpunt voor andere disciplines.
Strategie is de meerjaren aanpak door het management uitgewerkt om visie en missie te kunnen
realiseren (3 tot 5 jaar). Planmatige en doelgerichte inzet van mensen en middelen om
beleidsbeslissingen te realiseren om de visie en missie van de organisatie en de daaruit afgeleide
doelen te realiseren.
Strategische doelen zijn resultaten die door de organisatieleiding worden vooropgesteld en die
men wil bereiken binnen een termijn van drie tot vijf jaar, rekening houdende met de stakeholders.
De missie van een organisatie is een relatief statische en bondige omschrijving van de primaire
functie(s), de opdracht of de bestaansreden van de organisatie, die weinig of niet evolueert in de
loop der jaren.
▪De bestemming of de opdracht.
▪Eventueel uitsluitende keuzen: wat wel en wat niet.
▪Waartoe en waarom bestaan wij?
▪Wat zou er zonder onze organisatie verloren zijn?
Missie = Waarden + Identiteit
Een visie is een inspirerend, uitdagend en dynamisch beeld van de toekomst. Het is een ambitieus
en collectief gedeeld beeld van de toekomst, dat perspectieven biedt over een periode van ten
minste 3 tot 5 jaar. Heel eenvoudig biedt de visie het antwoord op de vraag: ‘wie en wat willen we
over drie tot vijf jaar zijn en wat hebben we dan te betekenen voor onze omgeving en voor al onze
belanghebbenden?’
▪Een gedeeld beeld van de toekomst.
▪Een verzameling collectieve ambities.
▪Iets wat we ons voor ogen stellen, deels analytisch, deels emotioneel.
▪Wat willen we bereiken op lange termijn (binnen drie à vijf jaar)?
Visie = Handen en voeten aan Missie
Strategische voorsprong= formuleren x mobiliseren x realiseren
De strategische dialoog (strategievormingsproces) is een systematiek van strategievorming die
is ontwikkeld o.b.v. praktijkervaringen om zowel inhoudelijk als procesmatig strategie succesvol te
formuleren. Het is niet de bedoeling om managers een standaardrecept voor strategische
oplossingen te bieden, want iedere omgeving/ onderneming is anders en dit vereist maatwerk.
De dialoog richt zich op inhoud en proces, op de goede dingen doen en de dingen goed doen. Ook
is het een communicatiemiddel waarbij er wordt gekozen en gedaan en tegelijkertijd opties open
worden gehouden.
1
,De strategische dialoog kent 8 fasen:
1. Zoeklicht het inrichten van het strategievormingsproces en implementatie en het vinden
van een gedeelde ambitie en businessscope.
2. Outside-in-scenario’s het in kaart brengen van mogelijke strategische posities vanuit
plausibele toekomstige zakelijke omgevingen.
3. Inside-out-analyse het onderzoeken van strategische mogelijkheden van het eigen
kunnen en de beperkingen in de onderneming.
4. Opties het vertalen van de analyseresultaten in inzichten en van daaruit het genereren van
strategische opties.
5. Keuze het schatten van risico’s en haalbaarheid van de opties, leidend tot strategiekeuze.
6. Doorvertalen het operationaliseren van de keuze om tot actie over te gaan.
7. Executie het implementeren van plannen en maatregelen en uitvoeren van acties.
8. Monitoren uitoefenen van controle op de omgeving en de prestatie in relatie tot de
strategische doelen.
https://www.berenschot.nl/expertise/diensten/strategieadvies/strategische-dialoog/
In het beste geval wordt de hele cyclus doorlopen, maar er kan ook bij iedere fase in het model
worden gestart, als er maar wordt voldaan aan de volgende voorwaarden: er is genoeg basisinfo
over de thematiek van de andere fasen. Deze info is consistent en actueel en de richting van de
pijlen wordt gevolgd.
- In de linker cirkel wordt het proces van missie, visie en strategievorming beschreven. Dit
proces is fluïde, interactief en creatief.
- In het midden vindt het feitelijke keuzeproces plaats. Verschillende strategische opties worden
afgewogen.
- In de rechter cirkel ligt de nadruk op het realiseren en implementeren van gemaakte keuzes/
SMART doelstellingen.
Ongeacht het startpunt moet er altijd een voorbereidende fase zijn, zodat de doelstelling en
inrichting van het proces voor alle betrokkenen duidelijk zijn en de bemanning van het proces
adequaat is ingevuld. Het kernteam wordt in de voorbereidende fase vastgesteld, de
organisatiestructuur van het proces wordt ingericht en er wordt ruimte gemaakt in de agenda’s van
betrokkenen.
2
, 1. zoeklicht
In de zoeklichtfase wordt het speelveld voor de Strategische Dialoog bepaald. Het kernteam stelt in
dialoog met externe en interne partijen een werkhypothese op van de missie en visie van de
onderneming. Dat dwingt tot het bepalen van de scope van de onderneming (aandachtspunten die
buiten de normale bedrijfsactiviteit vallen, bijv. duurzaamheid) en tot het afstemmen van het
ambitieniveau. Hierin worden de vrijheidsgraden voor het proces vastgelegd, zodat het
verwachtingspatroon voor de uitvoerenden duidelijk is. Wat zit (niet) in de scope? Wat is onze
tijdshorizon? Wat willen we? Het vaststellen van het speelveld is als ware het ontwerpen van het
venster van waaruit de onderneming de buitenwereld zal beschouwen.
Resultaten van de zoeklichtfase zijn:
Een werkhypothese van visie, missie en businessscope
Duidelijkheid over de vrijheidsgraden en het ambitieniveau
Een gezamenlijke ambitie
Een team dat betrokken is
Duidelijkheid over het strategieproces
Inspiratie, noodzaakbeleving en energie
De zoeklicht fase komt meestal in het begin van de dialoog voor maar dit hoeft niet. De zoekfase
gaat over een denkrichting, maar niet om het maken van keuzes.
Businessscope- hier wordt het huidige en mogelijke toekomstige speelveld van de organisatie
bepaald. Hierin wordt verkend wat de onderneming voor haar klanten wil doen, op wie de
onderneming zich primair richt en hoe ze dit willen vervullen. Verder wordt er een overzicht
gemaakt van de huidige kern-, ondersteunende en exit activiteiten. Het belangrijkste doel is het
richten van de outside-in en van de inside-out fase. De scope bepaald welke deelgebieden in meer
detail worden uitgezocht.
Strategie 3.0
Strategie 3.0 geeft bedrijven een denkkader over hoe zij hun strategie kunnen laten evolueren met
de veranderende tijdgeest. Organisaties houden zich vaak aan een top-down strategie die vooral
gericht is op zelf winst maken. De veranderende tijdgeest vraagt echter om een meer
participatieve en iteratieve manier van strategieformulering, waarin organisaties samen met
netwerkpartners met wie belangrijke waarden worden gedeeld, streven naar een hoger doel. Dit
kader gebruik je vooral in de zoeklicht fase. Het laat bedrijven nadenken wie ze zijn en waar ze
voor staan in de wereld. Ook halen ze hieruit hoe ze het strategieproces willen uitvoeren.
Internationale marketing: H1 + H2
Internationalisering- zaken doen met veel landen ter wereld, vaak beperkt tot een bepaalde
streek.
Voordelen internationale expansie:
- Het biedt nieuwe en mogelijk winstgevendere markten
- Helpt het concurrentievermogen van bedrijven te vergroten
- Het maakt de toegang tot nieuwe productideeën, productie-innovaties en de nieuwste
technologie gemakkelijker
Internationale marketing- de doelstelling van bedrijven hun marketingactiviteiten over nationale
grenzen heen te coördineren om internationale klantbehoeften te vinden en deze beter te
bevredigen dan de concurrentie. Dit houdt in dat deze bedrijven in staat zijn om:
- Een internationale marketingstrategie te ontwikkelen
3
Leerdoelen gehele blok:
1. Student geeft betekenis aan een door hem gemaakte internationale (macro-) economische en
juridische verkenning van een sector.
2. Student kiest onderbouwd vanuit het oogpunt van duurzaamheid, marketing en algemene
economie een positioneringstrategie, zodanig dat er een voldoende basis is voor
prestatiemaatstaven.
Week 1 Strategievormingsproces & Zoeklichtfase & Internationaliseren
Groot Strategie boek: deel 1, deel 2 H1, deel 3 H1
Internationale marketing: H1 + H2
Leerdoelen week 1:
Weet wat Strategisch Management is en hoe het strategievormingsproces (Strategische
Dialoog) is vormgegeven
Heeft kennis van de concepten Strategie 1.0, 2.0 en 3.0 om de scope en inhoud van de
“Zoeklichtfase” in te vullen en kan deze toepassen op een casus
Weet wat de triggers, belemmeringen en best practices zijn bij Internationaliseren en kan deze
toepassen op een casus
Groot strategieboek
Strategisch management- gaat over de vraag hoe organisaties hun lange termijndoelen effectief
en efficiënt kunnen realiseren, oftewel hoe ze hun strategie kunnen bepalen en implementeren. Het
is het vertrekpunt voor andere disciplines.
Strategie is de meerjaren aanpak door het management uitgewerkt om visie en missie te kunnen
realiseren (3 tot 5 jaar). Planmatige en doelgerichte inzet van mensen en middelen om
beleidsbeslissingen te realiseren om de visie en missie van de organisatie en de daaruit afgeleide
doelen te realiseren.
Strategische doelen zijn resultaten die door de organisatieleiding worden vooropgesteld en die
men wil bereiken binnen een termijn van drie tot vijf jaar, rekening houdende met de stakeholders.
De missie van een organisatie is een relatief statische en bondige omschrijving van de primaire
functie(s), de opdracht of de bestaansreden van de organisatie, die weinig of niet evolueert in de
loop der jaren.
▪De bestemming of de opdracht.
▪Eventueel uitsluitende keuzen: wat wel en wat niet.
▪Waartoe en waarom bestaan wij?
▪Wat zou er zonder onze organisatie verloren zijn?
Missie = Waarden + Identiteit
Een visie is een inspirerend, uitdagend en dynamisch beeld van de toekomst. Het is een ambitieus
en collectief gedeeld beeld van de toekomst, dat perspectieven biedt over een periode van ten
minste 3 tot 5 jaar. Heel eenvoudig biedt de visie het antwoord op de vraag: ‘wie en wat willen we
over drie tot vijf jaar zijn en wat hebben we dan te betekenen voor onze omgeving en voor al onze
belanghebbenden?’
▪Een gedeeld beeld van de toekomst.
▪Een verzameling collectieve ambities.
▪Iets wat we ons voor ogen stellen, deels analytisch, deels emotioneel.
▪Wat willen we bereiken op lange termijn (binnen drie à vijf jaar)?
Visie = Handen en voeten aan Missie
Strategische voorsprong= formuleren x mobiliseren x realiseren
De strategische dialoog (strategievormingsproces) is een systematiek van strategievorming die
is ontwikkeld o.b.v. praktijkervaringen om zowel inhoudelijk als procesmatig strategie succesvol te
formuleren. Het is niet de bedoeling om managers een standaardrecept voor strategische
oplossingen te bieden, want iedere omgeving/ onderneming is anders en dit vereist maatwerk.
De dialoog richt zich op inhoud en proces, op de goede dingen doen en de dingen goed doen. Ook
is het een communicatiemiddel waarbij er wordt gekozen en gedaan en tegelijkertijd opties open
worden gehouden.
1
,De strategische dialoog kent 8 fasen:
1. Zoeklicht het inrichten van het strategievormingsproces en implementatie en het vinden
van een gedeelde ambitie en businessscope.
2. Outside-in-scenario’s het in kaart brengen van mogelijke strategische posities vanuit
plausibele toekomstige zakelijke omgevingen.
3. Inside-out-analyse het onderzoeken van strategische mogelijkheden van het eigen
kunnen en de beperkingen in de onderneming.
4. Opties het vertalen van de analyseresultaten in inzichten en van daaruit het genereren van
strategische opties.
5. Keuze het schatten van risico’s en haalbaarheid van de opties, leidend tot strategiekeuze.
6. Doorvertalen het operationaliseren van de keuze om tot actie over te gaan.
7. Executie het implementeren van plannen en maatregelen en uitvoeren van acties.
8. Monitoren uitoefenen van controle op de omgeving en de prestatie in relatie tot de
strategische doelen.
https://www.berenschot.nl/expertise/diensten/strategieadvies/strategische-dialoog/
In het beste geval wordt de hele cyclus doorlopen, maar er kan ook bij iedere fase in het model
worden gestart, als er maar wordt voldaan aan de volgende voorwaarden: er is genoeg basisinfo
over de thematiek van de andere fasen. Deze info is consistent en actueel en de richting van de
pijlen wordt gevolgd.
- In de linker cirkel wordt het proces van missie, visie en strategievorming beschreven. Dit
proces is fluïde, interactief en creatief.
- In het midden vindt het feitelijke keuzeproces plaats. Verschillende strategische opties worden
afgewogen.
- In de rechter cirkel ligt de nadruk op het realiseren en implementeren van gemaakte keuzes/
SMART doelstellingen.
Ongeacht het startpunt moet er altijd een voorbereidende fase zijn, zodat de doelstelling en
inrichting van het proces voor alle betrokkenen duidelijk zijn en de bemanning van het proces
adequaat is ingevuld. Het kernteam wordt in de voorbereidende fase vastgesteld, de
organisatiestructuur van het proces wordt ingericht en er wordt ruimte gemaakt in de agenda’s van
betrokkenen.
2
, 1. zoeklicht
In de zoeklichtfase wordt het speelveld voor de Strategische Dialoog bepaald. Het kernteam stelt in
dialoog met externe en interne partijen een werkhypothese op van de missie en visie van de
onderneming. Dat dwingt tot het bepalen van de scope van de onderneming (aandachtspunten die
buiten de normale bedrijfsactiviteit vallen, bijv. duurzaamheid) en tot het afstemmen van het
ambitieniveau. Hierin worden de vrijheidsgraden voor het proces vastgelegd, zodat het
verwachtingspatroon voor de uitvoerenden duidelijk is. Wat zit (niet) in de scope? Wat is onze
tijdshorizon? Wat willen we? Het vaststellen van het speelveld is als ware het ontwerpen van het
venster van waaruit de onderneming de buitenwereld zal beschouwen.
Resultaten van de zoeklichtfase zijn:
Een werkhypothese van visie, missie en businessscope
Duidelijkheid over de vrijheidsgraden en het ambitieniveau
Een gezamenlijke ambitie
Een team dat betrokken is
Duidelijkheid over het strategieproces
Inspiratie, noodzaakbeleving en energie
De zoeklicht fase komt meestal in het begin van de dialoog voor maar dit hoeft niet. De zoekfase
gaat over een denkrichting, maar niet om het maken van keuzes.
Businessscope- hier wordt het huidige en mogelijke toekomstige speelveld van de organisatie
bepaald. Hierin wordt verkend wat de onderneming voor haar klanten wil doen, op wie de
onderneming zich primair richt en hoe ze dit willen vervullen. Verder wordt er een overzicht
gemaakt van de huidige kern-, ondersteunende en exit activiteiten. Het belangrijkste doel is het
richten van de outside-in en van de inside-out fase. De scope bepaald welke deelgebieden in meer
detail worden uitgezocht.
Strategie 3.0
Strategie 3.0 geeft bedrijven een denkkader over hoe zij hun strategie kunnen laten evolueren met
de veranderende tijdgeest. Organisaties houden zich vaak aan een top-down strategie die vooral
gericht is op zelf winst maken. De veranderende tijdgeest vraagt echter om een meer
participatieve en iteratieve manier van strategieformulering, waarin organisaties samen met
netwerkpartners met wie belangrijke waarden worden gedeeld, streven naar een hoger doel. Dit
kader gebruik je vooral in de zoeklicht fase. Het laat bedrijven nadenken wie ze zijn en waar ze
voor staan in de wereld. Ook halen ze hieruit hoe ze het strategieproces willen uitvoeren.
Internationale marketing: H1 + H2
Internationalisering- zaken doen met veel landen ter wereld, vaak beperkt tot een bepaalde
streek.
Voordelen internationale expansie:
- Het biedt nieuwe en mogelijk winstgevendere markten
- Helpt het concurrentievermogen van bedrijven te vergroten
- Het maakt de toegang tot nieuwe productideeën, productie-innovaties en de nieuwste
technologie gemakkelijker
Internationale marketing- de doelstelling van bedrijven hun marketingactiviteiten over nationale
grenzen heen te coördineren om internationale klantbehoeften te vinden en deze beter te
bevredigen dan de concurrentie. Dit houdt in dat deze bedrijven in staat zijn om:
- Een internationale marketingstrategie te ontwikkelen
3
