Samenvatting theorie M&O blok
1
Module 1 introductie
1.0 Waarom zijn er organisaties?
Organisatie = doel realiserend samenwerkingsverband.
- Functies en taken binnen organisatie worden gecoördineerd via een hiërarchie, waarbij
mensen in leidende posities (eigenaren/managers) de beslissingsbevoegdheden hebben.
Binnen een samenwerkingsverband worden beslissingen genomen op basis van gelijkwaardigheid.
- Iedereen is eigen baas/heeft evenveel beslissingsbevoegdheden.
1.1 Wat is een organisatie?
Een organisatie heeft 6 fundamenten:
1. Participanten:
o De mensen waaruit een organisatie bestaat, die worden aangestuurd en hun taken
moeten worden georganiseerd organiseren van menselijke productiefactor.
2. Doelen:
o Organisaties hebben doelen, maar in de praktijk streven niet alle leden van een
organisatie dezelfde doelen na medewerkers motiveren voor
organisatiedoelstellingen (= gemeenschappelijk doel).
3. Technologie:
o Word gebruikt om nieuwe producten te produceren of een service te verlenen. De
gebruikte technologie heeft invloed op het arbeidsproces en de formele structuur
van de organisaties.
4. Formele structuur:
o Bestaat uit de hiërarchische relaties en taakverdeling tussen managers en
werknemers die is vastgelegd in functieomschrijvingen. Veelvuldige activiteiten
binnen een bedrijf worden gestandaardiseerd en vastgelegd in formele
procesbeschrijvingen. Deze processen en functieomschrijvingen zijn formeel omdat
ze een directe relatie hebben met de doelen die de organisatie wil bereiken.
o Beschrijft hoe verantwoordelijkheden en taken formeel verdeeld zijn.
5. Informele structuur:
o Geeft beter inzicht in de dagelijkse gang van zaken (relaties die op een natuurlijke
wijze ontstaan binnen een organisatie niet formeel vastgelegd + niet altijd een
directe relatie met de doelen van de organisatie).
6. De omgeving:
o Verwijst aan alle zaken buiten de organisatie die de organisatie beïnvloeden of die
door de organisatie worden beïnvloed. Organisaties worden beïnvloed door
economische ontwikkelingen, overheidsbeleid, klanten, publieke opinie etc.
Tegelijkertijd heeft een organisatie ook invloed op klanten, omwonenden en soms
zelfs op het overheidsbeleid (via lobby´s).
1.2 Verschijningsvormen van organisaties
Organisaties zonder winstoogmerk streven naar levering van goederen/diensten voor algemeen nut:
- Non-profit = dergelijke organisaties (overheden, scholen en goede doelen).
o Mogen als enige het boekjaar niet afsluiten met winst.
- Non-for-profit = sociale ondernemingen (maatschappelijke en winstgevende doelstellingen).
Organisaties met winstoogmerk streven naar winst voor de aandeelhouders en/of eigenaren.
- Profit = onderneming (Shell, ING, Heineken etc.)
, Ondernemingen o.b.v. Aantal werknemers Jaaromzet of balanstotaal
ondernemingsgrootte
Groot >250 >50 miljoen / >43 miljoen
Midden <250 Max 50 miljoen / 43 miljoen
Klein 10 – 49 2 – 10 miljoen
Micro <10 <2 miljoen
- Personeelsleden gaan voor winst.
1.3 Stromingen in de organisatiekunde
1900: Scientific management
1920: Bureaucratie
1930: Human Relations
1950: Revisionisme
1955: Systeembenadering
1960: Contingentiebenadering
1980: Total quality management & lerende organisatie
Eigenschappen
1.4 Management en managementtaken
Managers (/ondernemers) managementtaken:
- Plannen maken voor de organisatie zaken met betrekkingen tot de plannen organiseren
de uitvoering delegeren en coördineren controleren of de gewenste resultaten zijn
behaald (Mintzberg 1997).
o Bij kleine eenmanszaak of vennootschap onder firma worden managementtaken
door eigenaren zelf uitgevoerd. Groeit? overgedragen aan managers eigenaren
alleen nog verantwoordelijk voor belangrijkste beleidstechnische beslissingen.
In een grote organisatie zijn er drie managementlagen:
1. Topmanagement:
o Houdt zich bezig met strategische besluitvorming (heeft grote impact op de
organisatie en voert invloed uit op de activiteiten die de organisatie uitvoert) + zorgt
dat de organisatie over voldoende mensen/middelen beschikt.
2. Middenmanagement:
o Verantwoordelijk voor besluitvorming op middellange termijn + vertalen van
langetermijnbeleid van het topmanagement naar jaar- en kwartaalplannen.
o Maken van planningen, producten kiezen, hoe verkopen.
o Coördineren, werknemers informeren en zaken op elkaar afstemmen essentieel.
3. Operationeel management:
o Zijn bezig met het dagelijks (operationeel) motiveren, controleren en (bij)sturen van
mensen op de werkvloer.
Managementtaken (Fayol):
1. Voortuitzien: analyseren van de omgeving (van de organisatie/strategie) voorspellen
verkoopaantallen, nieuwe technologieën, acties concurrenten en maken strategisch plan.
2. Organiseren: verzamelen/organiseren van benodigde hulpbronnen (geld, technologie,
personeel) om dagelijkste activiteiten/toekomstige plannen uit te voeren.
3. Delegeren/opdrachten geven: wanneer managers taken/verantwoordelijkheden door
personen lager in de hiërarchie laten uitvoeren. Nodig voor efficiënte en snelle uitvoering.
, 4. Coördineren: deze taken hebben betrekking op het afstemmen van werkzaamheden met
verschillende afdelingen, toeleveranciers, partners etc.
5. Controleren en beheersen: betrekking op controleren van werknemers/bedrijfsprocessen en
het ervoor zorgen dat alle processen goed verlopen.
Hoofdcategorieën van rollen voor managers (Henri Mintzberg 1973):
1. Interpersoonlijke rollen: manager verricht vooral activiteit ´tussen´ mensen (boegbeeld,
leider en netwerker).
2. Informationele rollen: het zoeken en delen van informatie binnen en buiten de organisatie
(waarnemer, verspreider en woordvoerder).
3. Besluitvormende rollen: managers zetten verkregen info uit de informationele en
interpersoonlijke rollen om in besluiten (ondernemer, conflictoplosser, verdeler van schaarse
middelen en onderhandelaar).
1.5 Het 7S-model
7 dimensies laten zien wat een organisatie is, hoe deze effectief kan worden ingericht en hoe deze
effectief kan worden bestuurd.
Harde factoren:
- Stategy: doel van de onderneming en de manier waarop de onderneming een
cocurrentievoordeel probeert te behalen.
- Structure (formele structuur): bestaat uit de hiërarchische relaties
en taakverdeling tussen managers en werknemers.
- Systems: bedrijfsprocessen en de wijze waarop de onderneming haar
productie of dienstverlening heeft ingericht.
Zachte factoren:
- Shared values: bedrijfscultuur en de visie van de onderneming.
- Skills: kerncompetenties van de onderneming.
- Staff: mensen binnen de organisatie en hun karakteristieken (opleiding,
attitudes).
- Style: manier waarop belangrijke groepen binnen organisaties met elkaar omgaan (managers
en hoogopgeleide professionals).
Module 2 strategie en omgeving
2.1 Strategie en het strategieformuleringsproces
In het 7s-model (strategy)
2.1.1 Elementen van een strategie en een definitie
Strategie = langetermijnplan waarin organisatie doelen vastlegt en hoe ze die wil bereiken.
- Strategie als een (actie)plan: hoe komt een organisatie van de huidige positie naar een
gewenste positie in de toekomst?
- Strategie als patroon: organisaties laten vaak over tijd consistent gedrag zien in hun
handelen.
- Strategie als positioneringsvraagstuk: organisaties kiezen ervoor bepaalde
producten/diensten te leveren in bepaalde markten.
- Strategie als een perspectief: de visie/doel van de organisatie is leidend.
- Strategie als politiek spel: welke activiteiten voert men uit om de concurrent een stap voor
te blijven?
Het lange termijnplan moet regelmatig vergeleken worden met de zich wijzigende omstandigheden,
zowel binnen als buiten de organisatie formuleren van een proces is een continue proces
(strategievormingsproces).
1
Module 1 introductie
1.0 Waarom zijn er organisaties?
Organisatie = doel realiserend samenwerkingsverband.
- Functies en taken binnen organisatie worden gecoördineerd via een hiërarchie, waarbij
mensen in leidende posities (eigenaren/managers) de beslissingsbevoegdheden hebben.
Binnen een samenwerkingsverband worden beslissingen genomen op basis van gelijkwaardigheid.
- Iedereen is eigen baas/heeft evenveel beslissingsbevoegdheden.
1.1 Wat is een organisatie?
Een organisatie heeft 6 fundamenten:
1. Participanten:
o De mensen waaruit een organisatie bestaat, die worden aangestuurd en hun taken
moeten worden georganiseerd organiseren van menselijke productiefactor.
2. Doelen:
o Organisaties hebben doelen, maar in de praktijk streven niet alle leden van een
organisatie dezelfde doelen na medewerkers motiveren voor
organisatiedoelstellingen (= gemeenschappelijk doel).
3. Technologie:
o Word gebruikt om nieuwe producten te produceren of een service te verlenen. De
gebruikte technologie heeft invloed op het arbeidsproces en de formele structuur
van de organisaties.
4. Formele structuur:
o Bestaat uit de hiërarchische relaties en taakverdeling tussen managers en
werknemers die is vastgelegd in functieomschrijvingen. Veelvuldige activiteiten
binnen een bedrijf worden gestandaardiseerd en vastgelegd in formele
procesbeschrijvingen. Deze processen en functieomschrijvingen zijn formeel omdat
ze een directe relatie hebben met de doelen die de organisatie wil bereiken.
o Beschrijft hoe verantwoordelijkheden en taken formeel verdeeld zijn.
5. Informele structuur:
o Geeft beter inzicht in de dagelijkse gang van zaken (relaties die op een natuurlijke
wijze ontstaan binnen een organisatie niet formeel vastgelegd + niet altijd een
directe relatie met de doelen van de organisatie).
6. De omgeving:
o Verwijst aan alle zaken buiten de organisatie die de organisatie beïnvloeden of die
door de organisatie worden beïnvloed. Organisaties worden beïnvloed door
economische ontwikkelingen, overheidsbeleid, klanten, publieke opinie etc.
Tegelijkertijd heeft een organisatie ook invloed op klanten, omwonenden en soms
zelfs op het overheidsbeleid (via lobby´s).
1.2 Verschijningsvormen van organisaties
Organisaties zonder winstoogmerk streven naar levering van goederen/diensten voor algemeen nut:
- Non-profit = dergelijke organisaties (overheden, scholen en goede doelen).
o Mogen als enige het boekjaar niet afsluiten met winst.
- Non-for-profit = sociale ondernemingen (maatschappelijke en winstgevende doelstellingen).
Organisaties met winstoogmerk streven naar winst voor de aandeelhouders en/of eigenaren.
- Profit = onderneming (Shell, ING, Heineken etc.)
, Ondernemingen o.b.v. Aantal werknemers Jaaromzet of balanstotaal
ondernemingsgrootte
Groot >250 >50 miljoen / >43 miljoen
Midden <250 Max 50 miljoen / 43 miljoen
Klein 10 – 49 2 – 10 miljoen
Micro <10 <2 miljoen
- Personeelsleden gaan voor winst.
1.3 Stromingen in de organisatiekunde
1900: Scientific management
1920: Bureaucratie
1930: Human Relations
1950: Revisionisme
1955: Systeembenadering
1960: Contingentiebenadering
1980: Total quality management & lerende organisatie
Eigenschappen
1.4 Management en managementtaken
Managers (/ondernemers) managementtaken:
- Plannen maken voor de organisatie zaken met betrekkingen tot de plannen organiseren
de uitvoering delegeren en coördineren controleren of de gewenste resultaten zijn
behaald (Mintzberg 1997).
o Bij kleine eenmanszaak of vennootschap onder firma worden managementtaken
door eigenaren zelf uitgevoerd. Groeit? overgedragen aan managers eigenaren
alleen nog verantwoordelijk voor belangrijkste beleidstechnische beslissingen.
In een grote organisatie zijn er drie managementlagen:
1. Topmanagement:
o Houdt zich bezig met strategische besluitvorming (heeft grote impact op de
organisatie en voert invloed uit op de activiteiten die de organisatie uitvoert) + zorgt
dat de organisatie over voldoende mensen/middelen beschikt.
2. Middenmanagement:
o Verantwoordelijk voor besluitvorming op middellange termijn + vertalen van
langetermijnbeleid van het topmanagement naar jaar- en kwartaalplannen.
o Maken van planningen, producten kiezen, hoe verkopen.
o Coördineren, werknemers informeren en zaken op elkaar afstemmen essentieel.
3. Operationeel management:
o Zijn bezig met het dagelijks (operationeel) motiveren, controleren en (bij)sturen van
mensen op de werkvloer.
Managementtaken (Fayol):
1. Voortuitzien: analyseren van de omgeving (van de organisatie/strategie) voorspellen
verkoopaantallen, nieuwe technologieën, acties concurrenten en maken strategisch plan.
2. Organiseren: verzamelen/organiseren van benodigde hulpbronnen (geld, technologie,
personeel) om dagelijkste activiteiten/toekomstige plannen uit te voeren.
3. Delegeren/opdrachten geven: wanneer managers taken/verantwoordelijkheden door
personen lager in de hiërarchie laten uitvoeren. Nodig voor efficiënte en snelle uitvoering.
, 4. Coördineren: deze taken hebben betrekking op het afstemmen van werkzaamheden met
verschillende afdelingen, toeleveranciers, partners etc.
5. Controleren en beheersen: betrekking op controleren van werknemers/bedrijfsprocessen en
het ervoor zorgen dat alle processen goed verlopen.
Hoofdcategorieën van rollen voor managers (Henri Mintzberg 1973):
1. Interpersoonlijke rollen: manager verricht vooral activiteit ´tussen´ mensen (boegbeeld,
leider en netwerker).
2. Informationele rollen: het zoeken en delen van informatie binnen en buiten de organisatie
(waarnemer, verspreider en woordvoerder).
3. Besluitvormende rollen: managers zetten verkregen info uit de informationele en
interpersoonlijke rollen om in besluiten (ondernemer, conflictoplosser, verdeler van schaarse
middelen en onderhandelaar).
1.5 Het 7S-model
7 dimensies laten zien wat een organisatie is, hoe deze effectief kan worden ingericht en hoe deze
effectief kan worden bestuurd.
Harde factoren:
- Stategy: doel van de onderneming en de manier waarop de onderneming een
cocurrentievoordeel probeert te behalen.
- Structure (formele structuur): bestaat uit de hiërarchische relaties
en taakverdeling tussen managers en werknemers.
- Systems: bedrijfsprocessen en de wijze waarop de onderneming haar
productie of dienstverlening heeft ingericht.
Zachte factoren:
- Shared values: bedrijfscultuur en de visie van de onderneming.
- Skills: kerncompetenties van de onderneming.
- Staff: mensen binnen de organisatie en hun karakteristieken (opleiding,
attitudes).
- Style: manier waarop belangrijke groepen binnen organisaties met elkaar omgaan (managers
en hoogopgeleide professionals).
Module 2 strategie en omgeving
2.1 Strategie en het strategieformuleringsproces
In het 7s-model (strategy)
2.1.1 Elementen van een strategie en een definitie
Strategie = langetermijnplan waarin organisatie doelen vastlegt en hoe ze die wil bereiken.
- Strategie als een (actie)plan: hoe komt een organisatie van de huidige positie naar een
gewenste positie in de toekomst?
- Strategie als patroon: organisaties laten vaak over tijd consistent gedrag zien in hun
handelen.
- Strategie als positioneringsvraagstuk: organisaties kiezen ervoor bepaalde
producten/diensten te leveren in bepaalde markten.
- Strategie als een perspectief: de visie/doel van de organisatie is leidend.
- Strategie als politiek spel: welke activiteiten voert men uit om de concurrent een stap voor
te blijven?
Het lange termijnplan moet regelmatig vergeleken worden met de zich wijzigende omstandigheden,
zowel binnen als buiten de organisatie formuleren van een proces is een continue proces
(strategievormingsproces).
